鴻翼&筑博設計 KM知識管理項目案例

筑博設計成立于1996年，2019年在深圳交易所正式掛牌上市（股票代碼：300564），是具有建筑設計甲級資質、城市規劃甲級資質、市政（道路、橋梁、給水工程）乙級資質和風景園林乙級資質的綜合設計機構。

擁有超過1700名專業技術及管理人才，其中高級工程師、博士、碩士共400余人。在15個主要城市設有辦公基地，項目覆蓋全國30多個省級行政區劃160余個城市，涵蓋多種業務類型，年完成建筑設計面積逾2000萬平方米。

建筑設計行業是典型的知識密集型產業，企業的業務活動伴隨了大量知識的生產、傳播和應用，而傳統的企業知識管理手段十分粗放，不利于構建以“人才”為中心的學習型和創新型組織。對于筑博設計而言，面臨如下挑戰：» 知識的傳承和轉化嚴重依賴于第一載體“個人”，而不是取決于第二載體“組織”知識的共享、協作、內化和創造，缺乏科學的管理體系和方法支撐公司整體運營和發展戰略。» 整個主流業務覆蓋全國30省160市，涉及到多個不同的業務歸屬地和業務單元，知識內容碎片化、數量大、來源多，缺乏統一管理，累積了大量的知識壁壘。» 信息技術的快速發展，大大拓展了企業知識管理的邊界，提升了知識傳播的速度和便捷性，但同時也帶來了知識爆炸“迷茫癥”和知識資產“流失”等問題風險。» 城市設計、居住、產業園、綜合體、酒店醫療等不同業務領域的知識內容和數據特點區別較大，需要一個統一的平臺和框架進行標準化和個性化的融合管理。» 大量的知識內容以CAD設計文件、圖形圖像等非結構化數據為主，比較難去做一個結構化的處理，無法精準識別、搜索和利用。“隨著數字經濟的發展，信息化技術為我們提供了一種企業知識管理、傳承和創新的新手段與新契機。我們從19年開始在內部去搭建這個知識管理平臺，那么，我也是從業務線轉到了這個板塊。”陳主任講到，他希望通過科技賦能讓知識轉化為企業的一種新質生產力，提高公司的核心競爭力和經濟效益。

長期以來，筑博設計集聚了大量的專家資源，有一個專門的“筑博技術委員會”，這個是以項目特點去做一個劃分的，就像有城市設計、居住產業園、綜合體、酒店醫療等，每一個下面又包含了項目研究、技術資料、論文論著、成果案例等等。我們充分意識到，只有將我們的知識管理系統和核心流程與專家資源進行有機結合，充分利用和挖掘出專家擁有的隱性知識，才能建立一個真正專業有效、安全可靠、服務到位的知識管理體系和共享平臺。于是，公司在2020年專門成立了一個“知識管理中心”，明確了4個主要目標：

分享：一個公司內部項目信息、知識即時分享的線上平臺

效率：多個以快速應用，快速反饋為目標的設計工具庫

積累：一套促進知識沉淀，增強競爭力的知識管理機制

成長：一套支持員工與企業共同成長的知識體系

知識管理是需要全員參與的事情，要能夠凝聚高層領導、部門負責人和基層員工的共識，“知識管理中心”要做的工作就是組織、鼓動和推廣，形成良性互動和正循環，讓知識持續不斷的產生價值，陳主任說道。

搭建過程

那么，我們其實總共是有7個步驟，我簡化了一下來說我們整個知識平臺搭建的一個過程：第一步：組建團隊，明確我們的工作思路。這個是在整個開發過程中非常重要的事情，因為知識管理一定是從上至下的，上端有足夠的支持力，才能夠推動我們下一步各個項目工作的穩步向前。所以，我們在前期搭建了相關的集團內部的顧問委員會，由我們的集團高級副總裁來擔綱掛帥，選了四家主要的分公司來參與我們第一期平臺的搭建，包括我們的城市公司總監。第二步：確定了我們的核心的工作內容，因為涉及到我們專業內的一些內容特別的發散，所有問題不可能在第一階段100%解決，我們先解決百分之七八十。所以，我們首先是選了我們的主流業務居住建筑和醫療，第二是我們選取了培訓模板、項目分享以及專題總結等五個模塊，先來做第一期知識平臺的搭建。同時，我們也有個實體的庫也是在做的，后續我們就會持續地去補充維護，然后根據業務反饋的一個情況再去做迭代。第三步：確定平臺的基本框架，我們前期是從業務的角度去仔細梳理了我們知識管理的幾個應用的場景：場景1：培訓，就是新人怎么樣快速去上手，提高新人的設計效率、設計水平，如制圖標準、建模技巧、表達技巧等；場景2：出具一些能夠快速出圖的模板文件、參考繪圖的優秀例圖，如投標模板、立面深化模板、施工圖例圖等；場景3：一些能夠快速套用的文件，部品模塊（CAD）、材料庫、樓戶型庫等，一些有用的、比較好的、有品質的設計文件，我們希望它能夠沉淀下來；場景4：快速檢索公司內外有的優秀案例，我們內部已經建成了一些優秀的項目案例，那么我們也希望有一個公司內部的平臺能夠跨城市、跨分公司去分享這部分的內容；場景5：我們的一些專題，對某些問題深入研究的資料，如強排、極小戶型、歸家流線等，內部有一些在過程中產生的極好的經驗，我們怎么樣在這個上面去做沉淀和積累？我們前期梳理的典型的就是這么五個場景，再往下就是經過我們多次和領導及不同業務部門一起推敲，最終形成了我們平臺一期的7個大的框架，包括工作指引、設計模板、設計素材、技術標準、項目案例、專題研究和項目地圖。第四步：做內部的業務線的調研。調研1：調研了4家分公司，中間有多級多次的座談會，從高到低有顧問級、部門經理、項目經理、設計助理等，涉及到整個業務條線工作的每一級的同事；調研2：有做定向的深訪，比如說我們會對一些總店或者是一些業務比較專長的這種人員，去做一些定向的訪談；調研3：我們也有問卷的形式，去詢問一些比較可以定性的問題，希望大家能夠去給我們一些專業性的這種建議；調研4：我們也考察了公司，重點考察了深圳、上海和成都的標桿設計企業，去做了一些訪談和了解，交流他們如何搭建這個體系。最后，我們收攏歸納形成了13類意見，涉及到平臺的框架、內容和形式等方方面面，形成了我們平臺搭建比較重要的一個依據，包含檢索、速度、安全、參與機制、歸檔的形式、新人培訓、地方性經驗共享、文本參考等，這些都是我們通過調研得到的一些比較專業性的內容。第五步：確定合適供應商。其實，我們也是多方比較之后選擇了鴻翼作為我們的這個知識平臺的供應商。首先，確實需要找到有相關類似的業務應用案例的公司會比較好，鴻翼做過天華知識管理體系的搭建，跟我們的業務是比較類似的；其次，我也解了一下對于知識管理有四大類的服務形式，我們最終選擇了具有獨立企業內容管理產品的鴻翼作為我們的整體的供應商。

第六步：資料收集與內部需求梳理。在溝通過程中，鴻翼也給了我們一些很好的意見和建議，因為它不只是一個平臺，更是涉及到管理。比如說我們用戶端的需求梳理出來，可能就是戶型項目的戶型文本模型和范圖，平臺搭建后所有信息的錄入其實需要落實到所有數據的來源是誰，誰來提供這些資料，這個也是跟我們后期整個知識平臺運維非常相關的事情。因為你要把這個知識內容做到持續，它應該是有穩定的一個來源，穩定的一個上傳的路徑和穩定上傳的一個方式，包括它的分類的系統標簽的信息、展示的要求、推薦的邏輯等等，這些點都是跟整個鴻翼項目團隊逐項去討論確認的。第七步：平臺建設。我們是從2020年的9月開始去做這個知識平臺的開發設計，三個月之后完成了所有模塊，到2021年的3月，在內部正式上線。