從小池塘到大池塘：周黑鴨如何走出戰(zhàn)略增長困境

在過去三年中國休閑鹵制品行業(yè)年均實(shí)現(xiàn)14%復(fù)合增長率的前提下，曾經(jīng)被譽(yù)為“鴨界BAT”之一的周黑鴨，卻開始掉隊(duì)了。

財報顯示，周黑鴨2018至2019年連續(xù)兩年?duì)I業(yè)收入為負(fù)增長，且出現(xiàn)利潤大幅下滑。

截止2019年底周黑鴨門店數(shù)1301家，而其直接競爭對手絕味開店數(shù)已經(jīng)超過10000家。周黑鴨長久以來采用的是在核心商圈/交通樞紐開直營店的商業(yè)模式，開店節(jié)奏緩慢的跡象近兩年愈發(fā)嚴(yán)重，又由于交通樞紐及高勢能商圈的流量被其他零食產(chǎn)品競爭對手稀釋，單店?duì)I收連續(xù)5年出現(xiàn)負(fù)增長。

為了應(yīng)對以上挑戰(zhàn)，周黑鴨開啟了“第三次創(chuàng)業(yè)”， 并攜手凱洛格咨詢集團(tuán)制定了“2019-2024五年戰(zhàn)略規(guī)劃”。

通過“定戰(zhàn)略、調(diào)組織、盤人才”三步走的核心策略，周黑鴨力求突破增長瓶頸，明確增長目標(biāo)、增長策略及增長路徑。如今，昔日“鴨界之王”的蛻變正在加速到來。

企業(yè)一旦陷入增長停滯將極具破壞性，且停滯后想要“重新站起來”，并非易事。

一份對《財富》100強(qiáng)企業(yè)的調(diào)研顯示：

我們通過調(diào)研分析發(fā)現(xiàn)，周黑鴨出現(xiàn)增長停滯的主要原因如下：

■ 1. 產(chǎn)品組合挑戰(zhàn)

由于多年來未進(jìn)行口味創(chuàng)新，難以滿足年輕消費(fèi)者多元化口味的消費(fèi)需求，占據(jù)銷售額80%左右的前5大單品中4個單品出現(xiàn)了銷量下滑；加之新產(chǎn)品的開發(fā)規(guī)劃缺乏系統(tǒng)科學(xué)的方法及流程，近三年推出的新產(chǎn)品也未形成有效的增長動力，周黑鴨迫切需要在產(chǎn)品研發(fā)及組合上進(jìn)行重大創(chuàng)新。

■ 2. 渠道分銷挑戰(zhàn)

由于多年堅(jiān)持直營模式，周黑鴨渠道結(jié)構(gòu)相對單一，未抓住拓展特許經(jīng)營、便利店/商超等渠道快速增長的趨勢；而直營門店又迫于增長及產(chǎn)能壓力導(dǎo)致開店速度過快，而銷售額增速并未同步趕上，單店平均營收全面出現(xiàn)下滑，虧損門店比例增加。

■ 3. 品牌營銷挑戰(zhàn)

由于缺乏針對目標(biāo)消費(fèi)者精準(zhǔn)的營銷主題，目前的品牌投入更像是短暫的“強(qiáng)心劑”，未能有效促進(jìn)銷售，整合營銷有待進(jìn)一步加強(qiáng)，強(qiáng)化品效合一 。

■ 4. 組織效率挑戰(zhàn)

現(xiàn)有組織架構(gòu)在統(tǒng)一化與差異化之間未能清晰定位，且存在產(chǎn)品管理、戰(zhàn)略等關(guān)鍵職能弱化及缺失，部門之間的橫向協(xié)同配合低效不暢等情況。

與之同時，部分休閑零食行業(yè)內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)新貴正在快速崛起，如三只松鼠、良品鋪?zhàn)拥妊杆偻黄?0億元銷售額大關(guān)，業(yè)界普遍預(yù)測，隨著居民可支配消費(fèi)收入的增加，以及年輕人口的崛起，休閑零食行業(yè)未來五年將形成超過2萬億的市場規(guī)模，行業(yè)將進(jìn)入發(fā)展快車道。一時之間，相較于陷入增長停滯的周黑鴨，頗有幾分“冰火兩重天”的意味。

做中國休閑零食品牌的長期領(lǐng)導(dǎo)者。

在與凱洛格的探討切戳中，周黑鴨明確了企業(yè)發(fā)展的愿景，即要成為中國休閑零食品牌的長期領(lǐng)導(dǎo)者，并繪制了未來5年的戰(zhàn)略藍(lán)圖。為了實(shí)現(xiàn)這一宏偉藍(lán)圖，周黑鴨明確了未來的三大轉(zhuǎn)型方向，并制定了新的六大發(fā)展戰(zhàn)略以支持公司的長遠(yuǎn)發(fā)展和企業(yè)變革：

●1. 新思維：從產(chǎn)品導(dǎo)向到需求導(dǎo)向

○ “鴨子”也可以不辣

周黑鴨起于上世紀(jì)九十年代武漢電業(yè)村菜場支起的一個鹵味攤。創(chuàng)始人周富裕通過反復(fù)試驗(yàn)，調(diào)制出了個鹵制秘方，制出的鹵味頗受歡迎。

在辣味的基礎(chǔ)上，周黑鴨又加入了麻味、甜味，用甜味去中和口味。從此，周黑鴨便擁有了自己獨(dú)特的產(chǎn)品口味，即以麻辣甜為主。這成為周黑鴨很多年一張獨(dú)特的名片，一個獨(dú)有口味的產(chǎn)品因?yàn)槠湎∪毙远@得了話語權(quán)。

“消費(fèi)者對于某個產(chǎn)品是有記憶的，他們不一定忠于某個品牌，但是一定會忠于自己的味蕾”。獨(dú)特口味是周黑鴨創(chuàng)業(yè)成功的關(guān)鍵要素，但竟然也同樣成為了制約周黑鴨進(jìn)一步創(chuàng)新發(fā)展、擴(kuò)展全國市場的羈絆。

由于口味單一，周黑鴨的覆蓋人群有限。研究顯示，如今消費(fèi)者的口味正在變得越來越多元化。

線上零食TOP10口味銷售額已經(jīng)從2015年的70%降至2017年的60%，即便同樣是辣味，也正在變得越來越豐富，從經(jīng)典的麻辣、香辣擴(kuò)展到泡椒味、藤椒味、甜辣等6、7個口味。

2019年下半年，曾經(jīng)以“麻辣甜”獨(dú)步天下的周黑鴨，為滿足口味清淡區(qū)域消費(fèi)者需求，終于推出不辣口味系列。

在華南市場先期成功后，隨即在全國市場推廣并獲得良好的市場反響。4個SKU在兩個月的時間內(nèi)銷售超過5000萬元，19年收入占比4%；同時，豐富更多元的辣味，如針對四川推出藤椒味，在疫情期間貢獻(xiàn)了3%左右的營收。

而這一系列新產(chǎn)品、新口味的推出，可謂是對周黑鴨的“過往人設(shè)”的一場自我顛覆。“鴨子也可以不辣”的背后，得益于周黑鴨改變了過去以產(chǎn)品為導(dǎo)向的思維模式，轉(zhuǎn)而以客戶需求為導(dǎo)向，重新自我審視，重建了新產(chǎn)品研發(fā)體系，成功搭建了一個貫穿市場洞察、立項(xiàng)、研發(fā)、測試、營銷的產(chǎn)品全生命周期管理流程。

○ 我懂你想要的

從周黑鴨全球吃貨之旅，到雙十一，回家?guī)现芎邙啠俚脚窆?jié),周黑鴨推出的品牌營銷活動較為豐滿，緊跟節(jié)慶，往往能帶來網(wǎng)絡(luò)熱度的提升。然而吊詭的卻是，盡管有著強(qiáng)勁的品牌勢能，卻并沒有發(fā)現(xiàn)品牌營銷所帶來的銷售業(yè)績的同期增長。過去周黑的品牌營銷動作更像是短暫的“強(qiáng)心劑”，既缺乏話題性新產(chǎn)品，也缺乏營銷主題的統(tǒng)一性與創(chuàng)新性。

為了應(yīng)對上述挑戰(zhàn)，周黑鴨成立了整合營銷中心，并制定了全域整合營銷的品牌建設(shè)策略。

如果說傳統(tǒng)營銷的目標(biāo)是將產(chǎn)品和服務(wù)帶給更多的客戶，是以“產(chǎn)品”為核心的，那么整合營銷傳播(IMC)的目標(biāo)則是針對特定目標(biāo)客戶量體裁衣，深耕小范圍客戶，并建立目標(biāo)客戶對品牌相對穩(wěn)定、統(tǒng)一的印象，更側(cè)重以“客戶”為中心。

周黑鴨通過對消費(fèi)者更加細(xì)分及詳細(xì)的消費(fèi)者認(rèn)知調(diào)研，了解了各細(xì)分市場下消費(fèi)者的真實(shí)需求，并據(jù)此來制定具有針對性的營銷戰(zhàn)略。

如今，針對年輕消費(fèi)群體，周黑鴨的品牌營銷開始持續(xù)發(fā)力。未來有望不斷積累消費(fèi)者數(shù)據(jù)，通過大數(shù)據(jù)分析實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者及產(chǎn)品標(biāo)簽化，并圍繞消費(fèi)者購買旅程進(jìn)行精準(zhǔn)營銷。

從傳統(tǒng)營銷，到整合營銷，背后的本質(zhì)也是一場從產(chǎn)品到客戶的思維變革。營銷的起點(diǎn)是客戶，而不是產(chǎn)品；營銷人也需要從首先思考企業(yè)“能做什么”，到首先思考“該做什么”。周黑鴨的整合營銷之旅，已經(jīng)在路上了。

● 2. 新通路：從自營門店到全渠道融合

○ “人不會兩次踏入同一條河流”

周黑鴨的全直營模式，一直以來是其相較于同類型零售企業(yè)最為顯著的獨(dú)特性。財報顯示，2019年周黑鴨的1301家門店，全部為直營門店。與之相比，絕味食品、煌上煌則以加盟門店為主，絕味主營收入中90%以上來源于加盟門店。自2016年港股上市以來，周黑鴨股價高開低走，目前僅為絕味市值的三分之一。

而周黑鴨堅(jiān)持自營17年，自有其背后的故事。2006年周黑鴨曾經(jīng)嘗試過做加盟，但因加盟店售假而最終選擇放棄。當(dāng)發(fā)現(xiàn)加盟商發(fā)生以次充好等行為時，對于品控有著執(zhí)著追求的創(chuàng)始人周富裕不得不把加盟門店收回來，甚至為此多花了30多萬元。從那以后，為了做好長期品牌建設(shè)，周黑鴨一直堅(jiān)持全自營模式，而放棄了通過加盟的方式進(jìn)行擴(kuò)張。

然而，自2019年下半年，堅(jiān)持自營的周黑鴨卻選擇再次踏入“加盟”這個“大池塘”。由于目前單一的自營門店渠道面臨“規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”及消化產(chǎn)能過剩的兩難選擇，只有推出特許經(jīng)營模式才能緩解當(dāng)下的產(chǎn)能困境。

直營的好處是能夠穩(wěn)健的把控產(chǎn)品品質(zhì)，但是成本較高。2019年周黑鴨開直營店帶來的銷售費(fèi)用占其營收比為35.5%，遠(yuǎn)高于特許經(jīng)營模式下絕味的銷售費(fèi)用占比8%。而特許經(jīng)營策略有助于周黑鴨開拓新市場，提高現(xiàn)有市場密度，釋放其品牌力和產(chǎn)品力優(yōu)勢。周黑鴨決定以堅(jiān)守品質(zhì)為前提，在現(xiàn)有直營模式基礎(chǔ)上開放特許經(jīng)營，將商業(yè)模式升級為”直營+特許經(jīng)營“的復(fù)合模式。

如今，在經(jīng)過多年的品牌建設(shè)積累基礎(chǔ)上，周黑鴨不僅能夠向加盟商輸出品牌，更重要的是能夠輸出成熟的管理經(jīng)驗(yàn)，并提供強(qiáng)大的供應(yīng)鏈支撐。通過品牌、管理以及供應(yīng)鏈的全方位賦能“特許經(jīng)營”，周黑鴨力求做到產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定可靠。無論直營還是加盟，都是周黑鴨品牌，品質(zhì)始終如一。

“要沖數(shù)量太容易了，但我們的邏輯是一定要先保證質(zhì)量，然后要保證特許商賺到錢”，CEO張宇晨表示。

自周黑鴨正式官宣招募特許經(jīng)營合作伙伴以來，市場反響熱烈。截至2020年9月，周黑鴨已收到近2萬份特許申請，且已經(jīng)累計開業(yè)300家加盟店。根據(jù)公司最新的目標(biāo)數(shù)據(jù)，未來兩年公司的特許經(jīng)營店擴(kuò)張速度會繼續(xù)加快，新規(guī)劃預(yù)計在3年內(nèi)增設(shè)1500至2000家特許經(jīng)營門店。

我們有理由相信，勇敢選擇再入加盟“大坑”的周黑鴨，這一次，會打出一場漂亮的翻身仗。

○ 想與不想，我已在那里

除了簽約特許經(jīng)營商之外，周黑鴨也在持續(xù)推動線上線下全覆蓋的全渠道融合。

如何吸引并滿足各類消費(fèi)者的消費(fèi)需求，進(jìn)一步多維度覆蓋各種消費(fèi)場景，提升周黑鴨品牌的可見性與便利性呢？

周黑鴨在全渠道融合方面邁出了大膽的步伐。通過進(jìn)一步深化電商營銷戰(zhàn)略，積極開拓與線下便利店、商超的合作機(jī)會，并持續(xù)加大外賣力度等，周黑鴨對各種消費(fèi)場景進(jìn)行了持續(xù)打磨與優(yōu)化，力求拓展更多消費(fèi)者及消費(fèi)場景的同時，給予消費(fèi)者更好的體驗(yàn)。

如今，對于熱愛周黑鴨的消費(fèi)者而言，只要你想到，甚至尚未想到，都可以最便捷的方式與品牌零距離接觸了。

● 3. 新組織：從熵增到熵減

○ 為有源頭活水來

萬物發(fā)展的自然傾向是熱力學(xué)第二定律的熵增，在一個相對封閉而未施加有效干預(yù)的環(huán)境中，企業(yè)的自然走向是熵增：組織懈怠、流程僵化、技術(shù)創(chuàng)新乏力以及業(yè)務(wù)固定守成。而讓組織始終充滿活力與動力，是保障戰(zhàn)略能夠得到有效執(zhí)行的基石。

這幾年，周黑鴨的組織動力有所下降。經(jīng)過凱洛格對其更詳細(xì)的組織診斷后發(fā)現(xiàn)，周黑鴨存在整體架構(gòu)缺乏規(guī)劃、關(guān)鍵職能弱化缺失、部分職能邊界不夠清晰、職能協(xié)同有待加強(qiáng)等急需優(yōu)化的地方。

舊組織無法實(shí)現(xiàn)新戰(zhàn)略，周黑鴨新的戰(zhàn)略需要新的組織來進(jìn)行承接。周黑鴨過去矩陣式的組織架構(gòu)不再能滿足轉(zhuǎn)型后業(yè)務(wù)發(fā)展需求。新的戰(zhàn)略方向強(qiáng)調(diào)以客戶為中心，構(gòu)建創(chuàng)新產(chǎn)品體系，拓展客戶觸達(dá)渠道，進(jìn)行整合營銷，打造敏捷的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。因此，周黑鴨借鑒了互聯(lián)網(wǎng)公司的通常做法，圍繞以客戶為中心，打造“前中后臺”新型組織架構(gòu)。

前臺以績效為導(dǎo)向，承擔(dān)理解和洞察客戶需求和行為變化，并最終實(shí)現(xiàn)和提升客戶價值的職能。基于新的商業(yè)模式，周黑鴨新增了特許經(jīng)營、便利商超、電商等新的業(yè)務(wù)部門。

中臺主要發(fā)揮協(xié)同賦能作用，承擔(dān)為前臺業(yè)務(wù)運(yùn)營和創(chuàng)新提供專業(yè)支持的共享平臺的職能。基于新的戰(zhàn)略要求，周黑鴨在中臺中設(shè)置了創(chuàng)新研究中心、整合營銷中心、供應(yīng)鏈中心等，從研發(fā)、生產(chǎn)、供應(yīng)鏈、營銷等各項(xiàng)職能為前臺部門不斷輸送炮火，提供強(qiáng)大的火力支撐。其中作為公司業(yè)務(wù)成長關(guān)鍵之一的產(chǎn)品創(chuàng)新，將獨(dú)立出來由董事長直接管控。

后臺為組織提供管理支撐，承擔(dān)為整個企業(yè)提供基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、服務(wù)支持與風(fēng)險管控的職能。周黑鴨設(shè)置了財務(wù)中心、人力資源中心及戰(zhàn)略發(fā)展中心等，支撐各部門以客戶為中心的業(yè)務(wù)活動。

完成了新的組織架構(gòu)調(diào)整后的周黑鴨，各部門的戰(zhàn)略職能和執(zhí)行及協(xié)作能力均得到加強(qiáng)，并在引入平衡積分卡和關(guān)鍵績效指標(biāo)相結(jié)合的綜合考評體系之后，進(jìn)一步發(fā)展了以績效為導(dǎo)向的人才激勵計劃。在未來的激勵機(jī)制中，周黑鴨將啟動更符合上市公司運(yùn)營的股權(quán)激勵機(jī)制。2018年，周黑鴨回購了約3億港幣的股票，目標(biāo)就是用于激勵未來能出結(jié)果的人才。一番組織優(yōu)化調(diào)整之后，激活組織活力的源頭之水終于找到了。

○ 良將如潮的秘密

路線定了，干部就是決定組織是否能打勝仗的決定因素。

創(chuàng)始人周富裕認(rèn)為：“公司管理層的變動就像動物蛻皮，通過更加符合現(xiàn)階段戰(zhàn)略的人才體系，才能將周黑鴨提檔升級，并推向下一個高度。”

自2019年下半年起，周黑鴨與凱洛格緊密合作，啟動了對全體中高級管理人員的多維度人才盤點(diǎn)，并從各個大區(qū)貫穿到一線人員，逐層逐級實(shí)現(xiàn)對所有員工的全面全方位的評價。通過人才盤點(diǎn)結(jié)果辨識人才，輸出人才地圖，實(shí)現(xiàn)人崗匹配，真正將人力資源與戰(zhàn)略貫穿在一起。在能力和學(xué)習(xí)層面，確認(rèn)現(xiàn)有人才與組織未來發(fā)展的差異度，通過加強(qiáng)對核心人才的系統(tǒng)化的培養(yǎng)、任命和賦能，充分實(shí)施人才競爭機(jī)制。

在人才引進(jìn)的過程中，周黑鴨認(rèn)為企業(yè)的內(nèi)部精神必須高度統(tǒng)一，任何加入周黑鴨的員工必須高度認(rèn)同周黑鴨的企業(yè)文化，與公司有相同的價值觀，相同的價值觀是最大的凝聚力。

例如在周黑鴨的企業(yè)文化中有四個代表：革新自我、祖訓(xùn)傳承、“食”字文化與“樹根”文化。其中“食”字文化，把食字拆解開是“人”和“良”，周黑鴨相信只有有良心的人才配做食品。倘若引進(jìn)的人才信奉利益多過于良心，企業(yè)的品牌聲譽(yù)早晚會毀于一旦。

2020年的周黑鴨，已經(jīng)走在新一輪五年規(guī)劃的戰(zhàn)略旅程上。

在遭遇上半年疫情“黑天鵝”之后，周黑鴨出現(xiàn)了上市以來首虧。不過對于一個堅(jiān)持長期主義的公司而言，最艱難的時刻已經(jīng)過去。進(jìn)入下半年以后，周黑鴨業(yè)績穩(wěn)步回升，目前已經(jīng)開始實(shí)現(xiàn)盈利，截止年中，特許經(jīng)營門店已經(jīng)開到300家，公司目前已經(jīng)進(jìn)駐的有全家、7-11、盒馬、每日優(yōu)鮮等知名連鎖品牌。

周黑鴨的市值從2019年戰(zhàn)略發(fā)布會后至今已翻了三倍，達(dá)到218億。諸多的跡象顯示周黑鴨仍然是一家具有高韌性及高成長性潛力的企業(yè)，經(jīng)歷過低谷的考驗(yàn)之后，我們期待昔日的“鴨界之王”盡早歸來。