2B SaaS：得大客戶者得天下
2B SaaS要不要做大客戶？我想沒(méi)人會(huì)說(shuō)不做。正所謂有條件要上、沒(méi)有條件創(chuàng)造條件也要上。
要切入大客戶，首先必須搞清楚：對(duì)于2B SaaS來(lái)說(shuō)，究竟什么是大客戶，為什么要做大客戶，什么是做大客戶的正確姿勢(shì)？
傳統(tǒng)軟件做大客戶的路數(shù)更像是一錘子買(mǎi)賣：項(xiàng)目預(yù)算高的就是大客戶，幾單就完成全年銷售任務(wù)的好事當(dāng)然要干，做項(xiàng)目、收回款、拿提成，完事。
與傳統(tǒng)軟件不同，2B SaaS的大客戶經(jīng)營(yíng)更像是服務(wù)行業(yè)，同樣是上面三個(gè)問(wèn)題，卻變成對(duì)2B創(chuàng)業(yè)者的靈魂拷問(wèn)。
早期2B SaaS賽道內(nèi)容，是盡量選擇那些前端的、工具型、遠(yuǎn)離核心功能和相對(duì)獨(dú)立的業(yè)務(wù)，以避免過(guò)多牽扯既有業(yè)務(wù)而導(dǎo)致落地困難，如Slack、Hubsport、Zendesk、Salesforce的初期版本。
這種業(yè)務(wù)能力及產(chǎn)品定位，首先吸引到SMB愿意去嘗試，所以初期2B SaaS客戶群體主要是SMB；但也有像Workday這樣比較例外的公司，初期就定位于中大型客戶。
對(duì)于任何行業(yè)來(lái)說(shuō)，大客戶永遠(yuǎn)是兵家必爭(zhēng)之地，2B SaaS當(dāng)然也不例外。隨著市場(chǎng)的成熟、產(chǎn)品的平臺(tái)化發(fā)展和業(yè)務(wù)領(lǐng)域的擴(kuò)展，各賽道的頭部玩家開(kāi)始努力開(kāi)拓大客戶的數(shù)量和提升其收入的占比。
事實(shí)也證明，美歐的SaaS市場(chǎng)很好地響應(yīng)了這種向大客戶拓展的趨勢(shì)，我們?cè)谀切?B頭部玩家的官網(wǎng)上，都能看到Fortune Global 500 或Forbes Global 2000中那些星光閃耀的LOGO。
無(wú)論是以訂閱用戶數(shù)、還是收入占比來(lái)考量的那些大客戶成功榜樣，成果都是相當(dāng)令人羨慕的：如擁有50萬(wàn)雇員的埃森哲，成為了Workday的大客戶之一（它還擁有IBM、普華永道等行業(yè)巨頭），推算這樣一家客戶的年續(xù)費(fèi)（訂閱）收入即可達(dá)2000萬(wàn)美元；又如Salesforce在最近五年內(nèi)，大客戶收入的占比，由約10%提升至30%以上。
隨著大客戶向頭部玩家的集中，整個(gè)2B SaaS的市場(chǎng)份額也開(kāi)始集中，各賽道的格局基本形成。
做大客戶的好處大大的：銷售提成多、幾單就能完成全年業(yè)績(jī)、大客戶的光環(huán)… …，這都是站在銷售角度，并不是公司做大客戶的理由。
一家2B公司為什么要做大客戶？沒(méi)有對(duì)比就沒(méi)有傷害，對(duì)比SMB看起來(lái)會(huì)更清楚：
- 服務(wù)訂閱周期和續(xù)費(fèi)率
- 大客戶對(duì)IT的依賴程度高，且一旦集成為核心業(yè)務(wù)流程的一部分，則很難被替換和棄用；同時(shí)大客戶的生存周期要比SMB長(zhǎng)得多（國(guó)內(nèi)SMB平均<3年）；因而大客戶的服務(wù)訂閱周期會(huì)更長(zhǎng)，對(duì)應(yīng)的統(tǒng)計(jì)續(xù)費(fèi)率就更高。
- 客單價(jià)
- 大客戶的訂閱用戶數(shù)要比SMB大得多，即使在較大折扣情況下，大客戶的客單價(jià)仍遠(yuǎn)大于SMB客單價(jià)。
- 交叉銷售和向上銷售
- 大客戶購(gòu)買(mǎi)更高級(jí)服務(wù)或購(gòu)買(mǎi)平臺(tái)其它服務(wù)的機(jī)會(huì)，也就是向上銷售和交叉銷售的機(jī)會(huì)，要遠(yuǎn)比SMB購(gòu)買(mǎi)的機(jī)會(huì)多，這會(huì)進(jìn)一步提升大客戶客單價(jià)的空間。
- 集成與實(shí)施收入
- 大客戶通常為IT集成和項(xiàng)目實(shí)施做了較高的預(yù)算，目前SaaS公司將這部分也計(jì)入收入。
- 規(guī)模效應(yīng)
- 大客戶具有行業(yè)標(biāo)桿作用，其成熟的業(yè)務(wù)模式具有更強(qiáng)的內(nèi)生和復(fù)制能力，從而產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)，規(guī)模效應(yīng)將帶來(lái)成本費(fèi)用的降低。
- 單人工產(chǎn)出
- 大客戶的單人工產(chǎn)出很顯然會(huì)高于SMB。
除了可以計(jì)算的收益之外，大客戶還有促進(jìn)增長(zhǎng)的戰(zhàn)略意義：
- 建立戰(zhàn)略大客戶和樹(shù)立了行業(yè)標(biāo)桿
- 形成行業(yè)最佳實(shí)踐和業(yè)務(wù)模板
- 以專業(yè)能力和行業(yè)認(rèn)知，促進(jìn)產(chǎn)品和平臺(tái)的成熟
- 建立大客戶組織能力模型，閉環(huán)大客戶業(yè)務(wù)
綜上所述，大客戶的本質(zhì)是優(yōu)質(zhì)客戶，只有優(yōu)質(zhì)客戶才能帶來(lái)持續(xù)的、更高毛利和經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)，這是2B公司做大客戶的真正理由。
很多人認(rèn)為國(guó)內(nèi)做SMB都困難重重，更不要說(shuō)做大客戶了；而國(guó)外的2B SaaS市場(chǎng)要更加成熟，從SMB走向大客戶是順理成章的事。美國(guó)的同行告訴我：美國(guó)做SMB客戶確實(shí)比較容易，因?yàn)镾MB或者沒(méi)有業(yè)務(wù)工具，或者有好幾個(gè)工具同時(shí)使用，頭部的公司都有機(jī)會(huì)切入和統(tǒng)一，SaaS的使用成本也能接受。而大企業(yè)就完全不一樣了，要想替換掉成百上千萬(wàn)美元建立的系統(tǒng)，得有充分的證據(jù)證明其必要性；隨著客戶規(guī)模的增大，SaaS使用成本相比傳統(tǒng)軟件一點(diǎn)也不便宜。就是說(shuō)，在美國(guó)做大客戶也絕非易事。
另一方面，我們必須看到國(guó)內(nèi)與美歐發(fā)展路徑的差異：美歐的2B公司都是在做透SMB之后，為了追求更大增長(zhǎng)空間，才轉(zhuǎn)向大客戶的；而國(guó)內(nèi)SMB市場(chǎng)，在未來(lái)相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)也不可能做透，所以不能完全遵循美歐由小到大的SaaS發(fā)展路徑。
美歐的SMB與大客戶的業(yè)務(wù)成熟性和規(guī)范性差別不大；而國(guó)內(nèi)大客戶的業(yè)務(wù)成熟度和規(guī)范性要好于SMB。從這個(gè)角度來(lái)看，盡早切入大客戶市場(chǎng)，反而可能是2B的破局之道。
前公司大客戶團(tuán)隊(duì)做了非常有意義的嘗試，在過(guò)去的一年里完成了：華北制藥、神州信息、科大訊飛、南天信息、神州數(shù)碼和偉仕佳杰（信息服務(wù)SBU）等幾個(gè)大客戶的交付。
這里我們并不想討論“搞定”大客戶的“術(shù)”的問(wèn)題，而只探討做大客戶的難點(diǎn)和機(jī)會(huì)在哪里？
國(guó)內(nèi)做大客戶的主要障礙，也就是大客戶不愿采用SaaS的理由，總結(jié)下來(lái)也就幾點(diǎn)：
對(duì)SaaS這一新事物的認(rèn)知問(wèn)題
傾向使用傳統(tǒng)軟件（與國(guó)內(nèi)外傳統(tǒng)軟件廠商的競(jìng)爭(zhēng)）、安全問(wèn)題（老生常談），與現(xiàn)有IT系統(tǒng)不搭等等。
不認(rèn)可SaaS廠商的經(jīng)驗(yàn)和能力
互聯(lián)網(wǎng)起家的SaaS公司與傳統(tǒng)軟件廠商相比，大客戶能力確實(shí)存在較大差距；脫離客戶業(yè)務(wù)、空談互聯(lián)網(wǎng)思維不招客戶待見(jiàn)。
建設(shè)成本太高
換位思考，你的規(guī)模收益就是客戶的規(guī)模成本，加上過(guò)高的實(shí)施費(fèi)，不但突破項(xiàng)目預(yù)算，以后還有續(xù)費(fèi)的負(fù)擔(dān)。
SaaS廠商有倒閉風(fēng)險(xiǎn)
靠融資發(fā)展的SaaS廠商，所謂三年不開(kāi)張，開(kāi)張?jiān)侔救?，熬不下去的可能性還是有的。
SaaS畢竟是時(shí)代發(fā)展的趨勢(shì)，大客戶愿意嘗試SaaS的理由：
MABC是行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)
MABC即業(yè)務(wù)的移動(dòng)化、AI、大數(shù)據(jù)和云計(jì)算，畢竟誰(shuí)都不想落伍。
從輕量級(jí)業(yè)務(wù)開(kāi)始嘗試
從選擇輕量級(jí)、前端業(yè)務(wù)、工具化的SaaS服務(wù)開(kāi)始，即使出現(xiàn)問(wèn)題也不至于嚴(yán)重影響生產(chǎn)。
低成本和輕運(yùn)維
降本主要是降的設(shè)備和運(yùn)維成本。
驗(yàn)證快和決策快
傳統(tǒng)大客戶項(xiàng)目要經(jīng)過(guò)漫長(zhǎng)的售前過(guò)程和復(fù)雜的方法去溝通和驗(yàn)證，以打消用戶所有疑慮；SaaS銷售支持方法論和PaaS的可配置性，可以迅速搭建用于驗(yàn)證的業(yè)務(wù)系統(tǒng)原型，這種自底向上的驗(yàn)證方式，在系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)之前就能看到實(shí)現(xiàn)后的業(yè)務(wù)效果，有助于快速做出采購(gòu)決策。
交付快和升級(jí)快
基于業(yè)務(wù)模板和PaaS的業(yè)務(wù)配置方式，相比傳統(tǒng)的項(xiàng)目開(kāi)發(fā)方式，最高可節(jié)省80%的實(shí)施時(shí)間；多數(shù)的業(yè)務(wù)優(yōu)化和增強(qiáng)，都可以通過(guò)在線方式快速升級(jí)解決。
2B SaaS從售前、營(yíng)銷、實(shí)施，到服務(wù)的方法論并不成熟，這個(gè)階段能避開(kāi)大坑就算進(jìn)步。
別把時(shí)間浪費(fèi)在培育和等待上
2B SaaS模式將在相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)，都不會(huì)成為大型企業(yè)的主流選擇。如同不可能期望全世界都懂你一樣，只要找到有共識(shí)的客戶就好，以效果回報(bào)客戶的信任。
交付比簽約更重要，大客戶是輸不起的
傳統(tǒng)軟件廠商是銷售驅(qū)動(dòng)的，簽約代表收入；SaaS服務(wù)商是服務(wù)交付驅(qū)動(dòng)的。簽約只代表客戶選擇了你的服務(wù)，支付本期的訂閱服務(wù)費(fèi)用。攬了瓷器活，就得有金剛鉆，如果交付失敗，客戶就另選其它廠商，對(duì)于2B SaaS來(lái)說(shuō)就是一個(gè)失敗的交易（對(duì)傳統(tǒng)軟件未必是），不但續(xù)費(fèi)收不到、客戶也沒(méi)了，更大的損失是在客戶行業(yè)中的聲譽(yù)。
別被大客戶所謂“定制化”嚇住
實(shí)際上大客戶的個(gè)性化要求未必比SMB多，它只是業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)復(fù)雜而已。定制化很大程度上意味著業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)字段配置、流程設(shè)置和低代碼工作，而不是業(yè)務(wù)重新設(shè)計(jì)和編碼。
如果銷售為了簽一個(gè)超大單，那再多的定制化工作也未必能交付。超高的項(xiàng)目預(yù)算，意味著要做超出平臺(tái)業(yè)務(wù)范圍的工作，這就不是定制化的問(wèn)題了；那是傳統(tǒng)軟件廠商的菜，不是SaaS公司的。
別把大客戶業(yè)務(wù)做成一個(gè)軟件生意
大客戶業(yè)務(wù)，很容易做著做著就成了一個(gè)軟件生意。實(shí)際上除了客戶外，收入、定價(jià)、成本、營(yíng)銷、交付、服務(wù)等業(yè)務(wù)方式，SaaS與傳統(tǒng)軟件是完全不同的。SaaS公司做軟件生意既賺不到錢(qián)，也不能提升自己的大客戶能力。
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