SaaS究竟能不能建渠道？
幾天前與一家SaaS公司的渠道團隊，對過去的一年進行了渠道復(fù)盤。
復(fù)盤結(jié)果顯示，隨著渠道規(guī)模的擴大，渠道營收增長非常顯著，在總營收中的占比也越來越大。
SaaS服務(wù)商在對渠道形成依賴性的同時，渠道的問題也逐漸暴露出來。比如，它們平均ACV貢獻不高；也不夠穩(wěn)定，有的甚至名存實亡；靠關(guān)系而不是價值能力獲客；浪費區(qū)域機會；獲客質(zhì)量低，導(dǎo)致留存成了大問題... ...
我接觸到的不少SaaS公司，其渠道都有類似問題。SaaS公司到底適不適合做渠道，行業(yè)內(nèi)也一直是個極具爭議的話題。
先說結(jié)論吧，SaaS企業(yè)要想規(guī)模化增長，靠自己根本沒戲；不管你是多大的公司，想增長就離不開渠道。
所以，SaaS的渠道不是能不能建的問題，而是必須建和怎樣建的問題。
現(xiàn)在問題來了，現(xiàn)有渠道對增長并沒有發(fā)揮顯著作用，為什么還要建？怎樣建設(shè)和管理渠道，才能避免渠道的硬傷？海外SaaS企業(yè)是如何建渠道的？
在這些問題沒想好之前，SaaS確實不能做渠道。即使渠道營收目前看起來還不錯，那也是不可持續(xù)的短期繁榮。
這個世界太大了。如果想做全國甚至全球生意，客戶不會神奇地找到你，這就需要借助渠道。要實現(xiàn)規(guī)模化增長，只靠視野范圍內(nèi)的有限客戶肯定不行。
SaaS世界有很多事，是錢不能直接解決的，比如渠道。互聯(lián)網(wǎng)思維的SaaS公司，指望靠燒錢做市場影響力，然后吸引潛在客戶。這在做消費類產(chǎn)品會有效，對于SaaS來說，效果甚微。
因為即使能吸引到潛在客戶，那還面臨轉(zhuǎn)化問題；轉(zhuǎn)化后還面臨交付落地問題；這又涉及客戶質(zhì)量問題，它決定了用戶能否成活和持續(xù)使用問題。
這一切都不會自動發(fā)生，只有合作伙伴幫你解決了這一系列問題，增長才有可能。
難道SaaS服務(wù)商不能自己解決嗎？
那是傳統(tǒng)企業(yè)軟件的思維。因為SaaS的運營重點是服務(wù)規(guī)模化；而規(guī)模化需要市場并發(fā)和高交付效率，靠自己很難做到。
所以，SaaS的增長離不開渠道。從某種程度上來說，SaaS公司間的競爭，本質(zhì)上是渠道的競爭。
大多數(shù)SaaS公司的ARR達到某一水平時，就會上下徘徊，難以再增長；而海外SaaS卻很少這樣。
很多人把海外SaaS的爆發(fā)式增長，歸功于賽道好和用戶素質(zhì)高。其實，真正驅(qū)動增長的因素不是這些，而是SaaS的服務(wù)生態(tài)。
完整的服務(wù)生態(tài)，由SaaS服務(wù)商、合作伙伴和客戶共同組成，它們以服務(wù)價值為紐帶形成閉環(huán)。
從形態(tài)上看，圍繞一家SaaS服務(wù)商，會有成百上千家合作伙伴，為數(shù)以萬計的客戶提供各種服務(wù)。從收入上看，圍繞一家ARR為10億美元的SaaS公司，服務(wù)側(cè)收入可達數(shù)十億美元。
比如，Shopify 2020年總收入為29億美元，而各類合作伙伴的收入?yún)s高達125億美元。
再比如HubSpot，其認證的全球合作伙伴將近6000家，服務(wù)全球近120000家客戶。
良好的SaaS服務(wù)生態(tài)，造就了SaaS服務(wù)商、合作伙伴和客戶的三贏局面，這才是SaaS能持續(xù)增長的根本原因。
海外SaaS的發(fā)展過程，也就是服務(wù)生態(tài)的形成和發(fā)展過程。反觀國內(nèi)SaaS，恰恰是在服務(wù)生態(tài)方面，走了一大段的彎路。
SaaS服務(wù)商一方面在不斷復(fù)制海外賽道；而另一方面，復(fù)制的賽道不靈，卻歸因為國內(nèi)用戶的IT素質(zhì)不高、沒有付費習(xí)慣。
看起來這是一個無解的怪圈。
其實這個邏輯可以反向思考：正因為用戶IT素質(zhì)不高，所以才更依賴服務(wù)生態(tài)；如果服務(wù)能增加價值，客戶自然會買單。
正因為缺失了服務(wù)這一環(huán)，導(dǎo)致服務(wù)生態(tài)沒法建立。
要說國內(nèi)SaaS企業(yè)，也不是完全沒有服務(wù)生態(tài)意識，只是對其做了簡化處理。同樣，圍繞一家SaaS公司，也有很多的渠道，它們通常被稱為代理商。
合作伙伴和代理商，不只是稱謂不同；而是有著本質(zhì)的業(yè)務(wù)差別。
因為國內(nèi)廠商習(xí)慣于把SaaS當(dāng)作軟件賣，所以對代理商的唯一要求就是能分銷出貨。不過，出貨是一件力氣活，特別是國內(nèi)企業(yè)對賣軟件這件事，已經(jīng)產(chǎn)生了較強的戒備和抵觸心理。經(jīng)常是一通折騰下來，三方誰都沒贏。
沒有服務(wù)生態(tài)，SaaS的規(guī)模化增長就是空中樓閣。
把合作伙伴作為分銷出貨的渠道，對于SaaS來說，這件事基本不可行。因此就有人認為：SaaS就不能做渠道。
任何合作都是基于貢獻的合理獲益。這種模式下的代理商的貢獻，主要是幫助SaaS服務(wù)商出貨；但卻可能分走高達50%的訂閱費。這種貢獻與分配關(guān)系表面看起來公平，其實問題就出在這里。
一方面，SaaS服務(wù)商的收入一下減少一大半，當(dāng)然很心疼；另一方面，代理商也很郁悶。就算是拿到50%以上的首年訂閱費，那也沒有多少。如果銷售效率上不去，只靠銷售傭金收入，很難撐下來。所以，代理商必須產(chǎn)生訂閱收入以外的貢獻，才有合作的價值。
我們注意到：海外SaaS客戶的付費，除了訂閱費或使用費之外，還包括第三方的服務(wù)費；而且后者遠高于前者。任何有價值的伙伴服務(wù)，如實施服務(wù)、行業(yè)解決方案、集成服務(wù)等，都會獲得相應(yīng)收入。實際上，在數(shù)字化服務(wù)市場，合作伙伴更像是輕資產(chǎn)的咨詢公司，它們的實際收益會更大。
通過服務(wù)生態(tài)，合作伙伴不但自己養(yǎng)活了自己，還為SaaS服務(wù)商提升了聲譽。在整個服務(wù)生態(tài)中，說合作伙伴的貢獻超過了SaaS服務(wù)商，也不為過。
相比于服務(wù)生態(tài)，代理商分銷出貨模式，欠缺的正是服務(wù)價值；沒有增加價值，也就沒有服務(wù)的收入。
在實施伙伴計劃之前，SaaS服務(wù)商可能會有一個疑問：客戶到底會不會為服務(wù)買單？
其實這取決于合作伙伴提供的服務(wù)價值；而SaaS服務(wù)商要做的，是給渠道“賦能”，即讓合作伙伴具有提供價值的能力。
渠道是SaaS服務(wù)商的重要資產(chǎn)，而建設(shè)好渠道，需要做好三件事：選擇、賦能和渠道成功。
首先說合作伙伴的選擇。最理想的合作伙伴是自帶能力，如Salesforce等大廠，它們的服務(wù)伙伴包括埃森哲、凱捷、四大等咨詢機構(gòu)。但對國內(nèi)SaaS廠商來說不現(xiàn)實，沒有現(xiàn)成的渠道伙伴，那就只能從頭做起。
合作伙伴的選擇，事先要有選擇和評價的標準，而不是意氣相投。如果選擇過于隨意，會導(dǎo)致不停地換代理商，其實這樣成本更高。
渠道合作的根本，在于伙伴的能力，包括行業(yè)洞察、業(yè)務(wù)能力、產(chǎn)品理解、實施技能、交付效率和熟練程度等。它決定了合作能否持續(xù)，以及所建服務(wù)生態(tài)的穩(wěn)定性。
再說伙伴賦能。伙伴選擇后還需要賦能，很多SaaS服務(wù)商沒有搞清楚，要給伙伴賦什么能，它們才能達到服務(wù)要求。
我看到最多的賦能，只是對伙伴的銷售培訓(xùn)。其實這還是沒有跳出“分銷出貨”的代理商思維。
在給伙伴賦能之前，SaaS服務(wù)商必須先有自己的價值主張，作為理論基礎(chǔ)，并傳遞給合作伙伴。比如HubSpot的集客營銷和增長飛輪理論，是所有合作伙伴的共同理念，只有在這個方向上，才能有效地發(fā)掘和服務(wù)目標客戶。
至于銷售和實施方法論，它們也很重要。但這些都屬于操作層面內(nèi)容，即它們是可培訓(xùn)和可復(fù)制的。
所以，賦能是一個體系，而不只是銷售培訓(xùn)和傳授產(chǎn)品知識。
最后是渠道成功。渠道成功與客戶成功理念非常類似，其實合作伙伴本身，也是一類特殊的客戶；它們沒有成功，SaaS服務(wù)商也不可能成功。
賦能合作伙伴，只是渠道經(jīng)理的部分工作。實際上，渠道經(jīng)理的另一個角色，是渠道成功經(jīng)理；因此需要像考核CSM一樣，考核渠道經(jīng)理。
所有SaaS公司都在談?wù)撛鲩L。但服務(wù)生態(tài)，這一規(guī)模化增長的底層邏輯卻常常被忽略，乃至被放棄。
所以，很多SaaS公司過早地遇到了增長的天花板。
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