年度梳理之文化篇：手把手教你構(gòu)建企業(yè)文化 | 未來組織

奇幻的2020瞬間就走到了最后一個(gè)月，這一年里我們經(jīng)歷了太多，應(yīng)接不暇的黑天鵝事件給我們的內(nèi)心帶來了焦慮和不安，對職場來說，外部環(huán)境的突變也帶來了更多內(nèi)部組織管理的挑戰(zhàn)，36氪“未來組織”欄目，為您梳理了全年精華文章，分別從組織、文化和人才三個(gè)角度，帶您高效獲取相關(guān)內(nèi)容，為2021年規(guī)劃做好知識(shí)和工具儲(chǔ)備。

如何構(gòu)建企業(yè)文化：《掌握文化建設(shè)這“四重奏” ，讓企業(yè)文化落地生根 | 未來組織》

從文化角度講，“愿景、使命、核心價(jià)值觀”主要解決的是企業(yè)的凝聚力和向心力的問題，是用來聚人的。從戰(zhàn)略角度講，它們會(huì)影響到企業(yè)的具體決策，就像一個(gè)GPS，引導(dǎo)企業(yè)避免迷失

企業(yè)文化需要體系做支撐，從最初的提煉到有效傳播再到品牌建設(shè)是一個(gè)系統(tǒng)性工作。但是單單有體系還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，企業(yè)文化最終需要落地并生根。唯有這“四重奏”，才可奏出完美樂章。

如何簡單地定義企業(yè)文化：《為什么說文化就是“標(biāo)準(zhǔn)”？| 未來組織》

于是我就把這個(gè)定義進(jìn)化了一下：文化就是普遍的行為+共同的理念。

新的定義雖然承認(rèn)文化中要包含“共同的理念”這一部分，但我在實(shí)際操作中還是比較強(qiáng)調(diào)“普遍的行為”。因?yàn)槲艺J(rèn)為“理念”也需要通過“行為”去塑造。而且，我還有另外一個(gè)在實(shí)踐中總結(jié)出來的理念：優(yōu)秀的企業(yè)文化大體相同；不優(yōu)秀的企業(yè)文化各有不同。

如何避免洗腦式的企業(yè)文化：《肖知興：洗腦洗不出企業(yè)文化丨未來組織》

企業(yè)需要文化的根本原因在于，各種理性控制制度很昂貴，而且永遠(yuǎn)無法百分之百地涵蓋員工的工作行為，在知識(shí)密集型企業(yè)尤其如此。所以需要企業(yè)文化這個(gè)塑造人的行為方式的軟性工具。

沙因定義的企業(yè)文化要解決兩個(gè)問題，一個(gè)是適應(yīng)環(huán)境，一個(gè)是內(nèi)部團(tuán)結(jié)。與此相關(guān)，文化約束人的行為也有兩個(gè)維度，一個(gè)是技術(shù)性的維度，解決的是怎么去做、怎樣做才對的能力問題（Capability）；第二個(gè)是社會(huì)性的維度，解決的是愿不愿意做的主觀能動(dòng)性的問題（Motivation）。

構(gòu)建組織文化，HR該做些什么：《鄧康明：任何組織最終都會(huì)走向“消亡”，如何破局？ | 未來組織》

所有HR的努力，如果不能沉淀成組織的默契，那就是一個(gè)失敗的HR。HR的輸入是戰(zhàn)略，那么HR的輸出就是企業(yè)的文化。這種文化，能讓組織的決策成本、溝通成本、執(zhí)行成本大幅度降低，能讓組織在成長的過程中還能保持當(dāng)初的風(fēng)華正茂。

HR要幫助組織建立、沉淀、傳承的是什么？就是戰(zhàn)略上所謂的使命、愿景、價(jià)值觀，而商業(yè)模式、業(yè)務(wù)、產(chǎn)品是最表象的。今天，一個(gè)組織區(qū)別于另外一個(gè)組織的根本原因，抽絲剝繭地來看，就是前者；而只要前者得以保證，做什么都會(huì)成功。

如何提升組織管理的文化：《王欣：“管理文化”提升的關(guān)鍵是“對上”｜未來組織》

提升管理文化的關(guān)鍵不是去照抄照搬別人家的，而是要將自己多年形成的管理文化梳理清楚，將欠缺的或者沒對上的部分“對”上。對上了團(tuán)隊(duì)就能凝聚起來，就能夠創(chuàng)造出績效（performance）與成果（result）。

提升一個(gè)組織的管理文化，說起來容易，做起來很難。管理文化不是一個(gè)“機(jī)械系統(tǒng)”，而是一個(gè)“生物系統(tǒng)”。換句話說，一個(gè)企業(yè)的管理文化是伴隨著企業(yè)發(fā)展過程逐漸“生長”起來的。管理文化是有生命的，它是“活”的。

如何利用文化撬動(dòng)組織創(chuàng)新和變革：《企業(yè)文化做不到這幾點(diǎn)，就別談創(chuàng)新丨未來組織》

缺乏創(chuàng)新，是制約所有企業(yè)快速崛起的重要因素之一。創(chuàng)新有大有小，但每個(gè)企業(yè)都需要。

以華為來說，其正是靠長期保持了10%~15%左右的研發(fā)投入，不斷革新產(chǎn)品，不斷創(chuàng)新路徑，打造出了堅(jiān)不可破的技術(shù)壁壘。但是對于企業(yè)來說，創(chuàng)新并不是投入研發(fā)經(jīng)費(fèi)就可以實(shí)現(xiàn)，而是如何利用企業(yè)的組織文化誘發(fā)員工去創(chuàng)新，并且能夠讓創(chuàng)新得以落地。

如何避免組織文化指向個(gè)體：《谷歌：組織文化不能淪落為員工行為要求丨未來組織》

大部分企業(yè)在梳理企業(yè)文化的時(shí)候，要么注重最頂層的愿景、使命、價(jià)值觀，要么注重最底層的員工價(jià)值觀行為標(biāo)準(zhǔn)。

好，帶著這個(gè)結(jié)論，咱們再來看一下谷歌文化的三大基石：有意義的使命，信息透明，員工的話語權(quán)。我再重復(fù)一遍，有意義的使命，信息透明，員工的話語權(quán)。對照上面總結(jié)的大部分提煉企業(yè)文化的做法，有沒有感覺到明顯的不同？

如何讓墻上的標(biāo)語落地成為員工心中的文化：《張麗俊：標(biāo)語上墻，是文化落地的最后一步》

對員工來說，文化的變遷不能硬來，必須要從對于文化的體驗(yàn)中感知和沉淀，讓員工自己總結(jié)出新的文化。從管理者的維度來講，管理者必須要具備傳教士的精神，必須把自己的價(jià)值觀植入進(jìn)員工，教他們怎么做人，怎么做事，帶領(lǐng)他們打勝仗。

墻上的標(biāo)語如何落地到員工心中的文化？舊的文化如何遷移到新的文化？只有 CEO 將自己作為文化的第一責(zé)任人，讓標(biāo)語先走進(jìn)員工的心里，才能讓文化最終在企業(yè)內(nèi)落地、生根、開花、結(jié)果。

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