新零售行業戰略管理方法論 | 專家干貨

吳濤

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2021-02-26 17:57

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一、什么是戰略管理？

關于“戰略管理”有各種流派和各種高大上的解釋，其實歸根到底就是要不斷搞清3個問題：

（一）企業現狀如何？

明確企業在行業中的位置，行業優勢劣勢在哪里，未來有哪些潛力和機會，也就是外部環境分析。

公司內部人財物各方面情況如何，未來預期如何，也就是內部環境分析。

毛主席是亙古至今戰略管理第一人，他的很多著作處處散發出戰略管理的智慧之光。這里列幾本書作為配圖，很多思想方法論都可以成為企業戰略研究的參考。

《中國社會各階級的分析》（1925年）

明確了各個階層對中國革命的影響和作用

（二）未來希望成長為什么樣？

明確長期目標是什么，中短期目標是什么。

長期的目標不太可能具體，因此是一個相對寬泛的概念，也就是公司愿景。

中短期目標則需要非常具體可執行，因此是具體的概念，也就是公司目標。

（三）如何實現這個目標？

我們什么時候采取什么樣的行動，才能戰勝競爭對手，也就是戰略實施。

具體涉及內部需要調用哪些資源（人財物），結合什么樣的服務理念（價值觀），通過什么樣的協作方式（流程），聯合哪些朋友（供應鏈和渠道聯盟）等各個方面。

二、戰略管理要達到什么目的？

（一）統一核心團隊思想

統一思想的關鍵是在日常工作中，就通過潛移默化地讓中高層員工了解公司和外部真實狀況，形成統一的行業認知和公司認知，化解迷茫和畏難情緒，進而讓員工積極參與到公司的發展中來。

然后通過企業愿景和目標，凝聚認同方向的員工加入，激發員工的認同感、責任感、使命感。

再就是價值觀和服務理念的統一，樹立正風正氣，建立簡單可依賴的奮斗環境。

簡而言之，就是要做到上下一心，能做到背靠背的信任。

（二）將目標分解到每個員工

通過目標分解，幫助每個員工清楚地知道自己的目標，以及與公司目標之間的關聯關系，從而推動形成員工與公司之間的信任感。

也就是說，需要每個員工都知道自己明天要干什么，要實現什么樣的目標。也要讓他們有足夠的安全感，讓他們知道付出什么樣的努力，就會有什么樣的回報。從而從情感上、從利益上，與每個員工形成共同體，讓他們甘心付出、自主創新、勇猛精進。

（三）認清敵人和朋友

商場如戰場，首要的問題是搞清楚誰是朋友誰是敵人。然后建立新零售行業統一戰線，讓敵人變得少少的，讓朋友變的多多的。最好是公司只剩下一個敵人，其他的都是朋友。

（四）提前預判風險

將可能遇到的風險顯性化，從而形成全公司風險控制的綱要，以便團隊上線都能形成強烈的危機意識和風險意識。

三、戰略管理過程

戰略管理過程分成戰略分析、戰略決策、戰略實施、戰略評估四個環節，這四個環節相互聯系、循環反復、不停迭代完善。

（一）戰略分析

戰略分析是有套路的，需要通過調研回答一系列問題：

1、公司到底想做什么？

企業愿景是制定企業戰略的前提。愿景最初是創始人的夢想，要成為整個公司的夢想，就需要有融合員工夢想的能力。需要能引領行業最前沿，讓員工在參與的過程中能獲得足夠的榮譽感和成就感。

企業使命也就是定位，指企業在社會經濟發展中所擔當的角色和責任。

以阿里巴巴集團為例，它的愿景是旨在構建未來的商務生態系統，讓客戶相會、工作和生活在阿里巴巴，并持續發展最少102年。而使命是讓天下沒有難做的生意，旨在賦能企業改變營銷、銷售和經營的方式。

2、誰是目標客戶？

確立了消費群體中的某類目標客戶，才能展開有效具有針對性的營銷事務。通過目標客戶調查，確定客戶需求動機、購買意向、購買行為特征，以及影響消費者的社會因素及心理因素。
以物美超市為例，重點是針對周邊社區的中低收入人群，中老年人為主，強調“多”和“省”；而盒馬鮮生這種新型業態，則重點針對周邊中高收入人群，女性消費者為主，強調”好”和“快”。

3、客戶需要什么產品服務？

然后確定生產什么樣的產品和服務，滿足他們哪個需求痛點。根據客戶需求歸納產品和服務項目，明確優先級和重點，防止走偏甚至南轅北轍。

客戶需求往往不僅是物質層面的，也包括精神層面的。因此所需要的產品服務不僅是實物方面的，也包括精神方面的。實物方面的往往是剛需，屬于基礎性需求，規模相對較大利潤率低；而精神方面的往往是增值，屬于升級性需求，規模相對較小利潤率低。

以購買生鮮水果為例，如果只是為了果腹，以往的農貿市場、夫妻小店就能滿足需求，而且價格也往往很便宜；但是臟亂差的購物環境和有限的商品品類，讓購買力較高的客戶流向超市大賣場；隨著購買力的進一步增強，以及對食品安全的考慮，部分客戶開始選擇麥德龍、BHG精選這類擁有更高品質商品的超市。

與此同時，時間也成為越來越重要的考慮因素。高強度的工作、超長的通勤時間，讓年輕人的業務時間越來越珍貴。網購已經逐步成為全民購物渠道，品類從虛擬商品、服裝、化妝品、3C、百貨、快消品為主，逐步過渡到生鮮、熟食、外賣。社區便利店也重新快速興起，雖然價格貴不少，但是相對時間的稀缺性而言，已經成為次要因素。

如何既能保證性價比，還能保證及時性，做到多快好省呢？線上線下結合的方案，很可能成為未來發展的方向。通過O2O平臺+集中統一采購配送武裝起來的百萬級社區便利小店，將讓大多數主流人群獲得更好的體驗、更多的實惠。

4、公司有哪些優勢和機會？有哪些弱點和威脅？

這種分析常用工具是SWOT分析，既涉及企業內部環境也涉及外部環境。

企業內部環境即是企業本身所具備的條件，也就是企業所具備的素質，它包括生產經營活動的各個方面，如生產、技術、市場營銷、財務、研究與開發、員工情況、管理能力等。

企業外部環境即是企業所處的環境（包括宏觀、微觀環境）狀況和正在發生的變化，以及這些變化給企業將帶來哪些機會和威脅。不僅要知己更要知彼，以便戰略戰術的制定有效避開重大風險。

5、企業目標是什么？需要經過怎樣的路徑？

企業目標按時間可分為當前目標（1年內）、短期目標（1年-3年）、中期目標（3年-5年）、長期目標（5 年以上）。企業目標的分解和落地過程，是企業戰略實施的核心環節，將直接影響后續的資源分配、員工激勵手段、經營成果考核。

目標實現路徑要將戰略分解為一場場的戰役，通過每場戰役實現最終的目標。這些大大小小的戰役有的是針對敵人，更多的是對自己開炮。

以物美為例，從1994年發展至今創造了一個個奇跡，研發超市管理系統、開設國內第一家超市、代運營國營菜市場、并購美廉美、并購新華百貨、進軍華東地區、并購百安居等等，門店運營體系不斷增強，每一步都是質的飛躍。同時，不斷積累供應鏈和物流優勢，不斷提升競爭門檻。

6、誰是我們的朋友？

在企業發展中任何能幫助我們發展的個人和組織，都是我們的朋友。

廣結善緣，看重長期利益，堅持不讓合作伙伴吃虧。既要待當前的朋友，比如已經有業務合作的政府機關、供應商、物流公司、地產業主、推廣渠道、公關媒體、投資機構等。也要結交潛在的朋友，市場部門保持聯系和情感交流。

以供應商為例，如何讓合作更加透明化，讓對方有更強的安全感非常關鍵。選品原則堅決從客戶需求角度出發，供應商費用高度透明化，逐步實現按銷量收取平臺和營銷費用、減少管理費用和合作成本。將倉儲物流貨架平臺化虛擬化，讓供應商可以全流程透明的參與整個服務流程，從而提高協作效率、改善服務。積極改進庫存周轉天數，幫助供應商降低現金流管理風險。

體現在結果上，一定要讓利給供應商，讓他們有利可圖。特別是在經營狀況較好的前提下，一定要讓供應商有錢賺。

在這個過程中建立的信任非常珍貴，也是在殘酷競爭中生存下來的根基。盒馬等競爭對手的自營部分已經開始大量采用買斷銷售的模式，百果園水果甚至從源頭通過預付定金的形式控制優質果源。這些都將對未來的市場格局產生深遠影響。

7、誰是我們的敵人？誰是我們的朋友？

基本原則就是盡可能減少敵人，最好只有一個敵人。

在競爭分析中，波特五力模型最為常用。通過對潛在競爭對手、上游供應商、下游客戶、可替代產品的系統分析，就能明確一些基本合作策略。一般而言，相同業務類型的競爭對手是真正的競爭對手，而其他的都應該想辦法改善合作關系甚至成為堅定盟友。

敵人的多寡取決于業務模式，也取決于經營時表現出來的姿態。

以超市行業為例，自然同一商圈的超市是最需要關注的競爭對手；但是如果是提供O2O+物流+倉儲，就有可能以經營門店為主的中小超市變成自己的盟友。而新零售平臺商則更進一步，自己不開店，通過賦能其他超市，則將所有的超市都變成了合作伙伴而不是競爭對手。

而經營過程中，對合作伙伴利益的模式以及合作態度的傲慢，都很有可能將合作伙伴變成敵人，不知不覺中將其推到競爭對手的陣營。尤其是優質品牌供應商非常稀缺，在關鍵時刻的合作態度將對業務發展產生顯著影響，而且有可能會引起所有供應商的連鎖反應。

（二）戰略決策

1、戰略決策的原則

需求導向原則：一切以客戶利益為重，堅持客戶價值和客戶體驗。在零售行業，始終就是堅持高品質、低價格、好服務，不斷實現”多快好省“。
效率最高原則：任何企業資源都是有限的，因此需要充分利用資源實現收益最大化。
整體最優原則：戰略管理要將企業視為一個整體來處理，要強調整體最優，而不是局部最優。在同一時間段內，可能會犧牲部分部門的利益；在不同時期，可能會犧牲短期和當期的利益。
全員參與原則：戰略管理絕不僅是企業領導的事，需要形成一套有效的機制，將戰略管理工作分解到各個層級的員工，滲透到每個人的日常工作，潛移默化成為每個人的共識。
周期迭代原則：以往行業變化比較慢，企業戰略優化周期往往按3-5年為周期。但是在新零售時代，行業變化可以說是瞬息萬變，3年幾乎就是一個代際變化。因此，需要形成新的周期迭代機制。一方面是將戰略管理進行分層管理，另一方面是對不同層面的戰略采用不同的迭代周期。

2、戰略決策的步驟

A）明確各層次戰略決策的負責人

戰略管理也需要有負責人，否則也無法保證落到實處。

一般而言，老板負責研究或確認企業的愿景、使命；集團辦公室負責研究公司中長期目標；市場部門負責研究內外部環境和競爭策略等；人力資源部負責研究人力資源與組織文化戰略，等等。最后由老板與董事會負責確認戰略決策內容。

B）制定待審議方案

戰略并非空對空，特別是戰略實施落地方案都與中層管理人員直接相關。因此這個層面的戰略管理方案，必須由具體負責人帶領團隊一起來完成。這種方式可以更有效地形成團隊共識，也能激發主人翁意識和責任感。

以年度目標為例，一般首先是集團提出整體的年度目標計劃，然后組織各分公司或事業部總經理分解目標。集團提供年度計劃的標準文檔格式后，安排專員對接各部門進行培訓溝通，幫助各個部門形成自己部門的年度計劃方案初稿。

C）確定戰略執行方案終稿

待審議方案提交后，由上一級領導組織相關部門負責人進行評議，形成復核稿。然后提交到老板和董事會進行終審。如果終審通過，則進入戰略執行階段；如果終審不通過，則需求修正后再議。

以年度目標為例，需要集團組織各部門負責人跨部門溝通，最終形成各個部門的年度計劃終稿，并分解為年度考核指標進入執行流程。

因此，不管戰略最初的來源是哪里，戰略往往都是企業家和集體智慧的結晶，是企業發展的藍圖和未來判斷。

3、形成動態戰略地圖

到此為止所有的決策將匯總到一張完整的戰略地圖上，這張戰略地圖將成為后續戰略執行的綱要。通過各種數據的匯總，可以讓這張戰略地圖變成活地圖，從而可以幫助管理團隊不斷了解最新變化。

（三）戰略執行

企業的戰略方案確定后，必須通過實際行動才能實現戰略及戰略目標。戰略執行最關鍵的就是要把組織目標分解成個人目標，讓組織目標和個人目標形成高度一致性，從而形成自下而上的動力。而從員工個人身上迸發出來的原動力，將有效推動戰略的落地和改進。

戰略執行也是一個系統工程，主要涉及以下幾個方面的問題：

1、確定產品戰略

企業對客戶的價值，都是通過產品和服務來實現。沒有好的產品，服務、營銷、市場都將成為空中樓閣，因此需要高度重視產品策略。

根據產品的產品根據需求增長率、市場占有率兩個緯度分成4類產品：明星產品（高增長率、高市場占有率）、現金牛產品（低增長率、高市場占有率）、問題產品（高增長率、低市場占有率）、衰退產品（低增長率、低市場占有率）。要持續保持市場優勢，就需要不斷創新和研發明星產品、現金牛產品，減少問題產品和衰退類產品。

以零售業為例，每種零售業態都可以看作是一個產品。對當前行業狀態而言，以盒馬鮮生為代表的新零售超市屬于明星產品，以物美超市為代表大賣場屬于現金牛產品，而傳統社區便利店屬于問題性產品、農貿市場則成為衰退期產品。

因此，對擁有這些業態的企業而言，可以考慮采用不同策略：大力發展新零售模式，大幅提升線上單比例；持續優化大賣場運營，改善采購運營，降低成本，提高效率；對傳統便利店經營進行改造，采用平臺+便利店的方式，形成極具生命力的新零售便利店；拋棄農貿市場業態，最好是將其直接改造為新零售超市或便利店，退而求其次是改造為社區生鮮超市。

2、確定營銷服務戰略

產品是基礎，服務是靈魂，是差異化滿足客戶需求的關鍵部分。

服務戰略是一個系統工程，需要從團隊服務理念、服務體驗設計與實施、服務人員管理、服務質量管理幾個方面著手，不斷提升客戶滿意度與忠誠度。

以零售業為例，零售服務是零售企業為顧客提供的與商品相關的、改善客戶體驗和價值的一系列服務活動。根據提供服務的時間點，零售服務可分成售前、售中、售后三大類。由于零售業與顧客高頻接觸，而商品又高度同質化，因此零售服務質量和水平可以說是零售企業生存的關鍵。

以超市賣場為例，要抄襲其他類似業態的產品形態（例如陳列、商品結構、裝修風格等）不是最困難的，但是要做到讓客戶如沐春風、賓至如歸則高度依賴運營隊伍的強悍執行力和標準化能力。

3、確定人才戰略

人力資源戰略是指有效地發掘企業和社會人力資源，積極提高員工能力，所進行的長遠性的謀劃和方略。具體包括人才引進與培養、組織結構優化、人才結構優化、薪酬福利體系優化、人員激勵制度優化等工作。

確定組織結構是人力資源戰略的重中之重，屬于筑巢引鳳的關鍵步驟。不同類型的業務需要配套合適的組織結構，同一企業在不同階段也應該采用不同的組織結構，以適應和推動業務的快速發展。

零售行業員工數量龐大、人員層次差距巨大，因此人力資源戰略具有相當的復雜性。尤其是引入新零售模式后，在傳統零售企業的數萬人的店員外，又增加了大批移動互聯網行業人才。兩種完全不同風格的員工出現在一個集團內，思維方式和溝通方式都有著非常大的差異，自然也會產生很多文化沖突。再加上企業發展時期的因素，新業務早期必然需要現金牛業務支持，而薪資結構方面兩類人員在人力資源市場上又存在天然的鴻溝，自然會造成兩股力量的天然對立。

此時新零售集團出臺什么樣的人力資源戰略，將成為解決這一問題的關鍵。建議首先將不同類型的公司專業化，然后分別確立各自的愿景和目標，明確各自的競爭對手和合伙伙伴，形成自身獨特的企業文化，并通過接近市場化的原則在各個子公司之際建立合作關系。同時，鼓勵人才在不同子公司之間正常流動，促進人員和業務的深度融合。

4、確定業務流程

好的業務流程有利于指數級改善工作效率、優化團隊協作、沉淀知識資本。

業務流程優化的目的是讓協作極度簡化，讓絕大部分員工感覺不到業務流程的存在，這些員工大部分情況下只需完成單一緯度的日常工作即可。而業務流程的管理，則通過各級業務管理人員解決。為了進一步降低對管理人員的依賴，非常有必要借助移動互聯網工具推動流程自動化。

特別是對動輒數萬員工的零售行業，如果提高人效和坪效是其中的痛點，也是行業競爭的關鍵點。如果能讓絕大部分員工的日常工作都變成一維工作任務，只需嚴格按照任務指引即可完成，必然會大幅度提升協作效率。要達到這個目的，就需要有一套強有力的店員運營服務體系做后盾，而其中員工APP就成為這套體系的關鍵。

5、確定市場合作戰略

市場合作分成業務合作、戰略合作兩個層次。

業務合作主要針對短期、常規的合作伙伴，而戰略合作主要針對長期、重要的合作伙伴。但是不管是哪種合作，基本原則都是合作要比不合作預期更好。

對零售商而言，主要合作對象是供應商、商業地產、物流公司、配送公司、新零售平臺等。每類合作伙伴，一般都會有最重要的幾個合作伙伴，這些合作伙伴就可以選擇其中部分結成戰略合伙關系。

6、確定財務戰略

財務戰略的最終目的是為了股東權益回報，通過借助投資、融資、財務管理等手段達到企業利益最大化。財務戰略比較常用的工具，是公司層級績效指標架構圖。通過財務緯度的數字化管理，精準把握企業經營狀況和命脈，從而不斷提升股東權益回報率。

以新零售企業為例，如果企業當前財務壓力主要是扭虧，則需要通過降低各方面成本（產品費用率、銷售費用率、管理費用率、財務費用率、營業外費用率、所得稅費用率等）提升凈利潤。如果是由于固定成本占比太高造成虧損，則需要加大營銷力度擴大單店銷售額，降低固定成本占比；如果凈利潤已經為正，但是利潤率偏低，需要考慮是否將低效資產（例如應收帳款、存貨、應付帳款）及時處理掉變成現金，提升資金利用率；如果能讓凈利潤不為負，在去除融資成本后仍然為正，則可以加大財務杠桿作用（賒銷、貸款、股權融資等）；周轉率是零售業的關鍵問題，通過縮短庫存周期、縮短資金積壓期、提升固定資產周轉率等不斷提升總資產周轉率；等等。

企業要經營得更好，預算控制非常重要。在制作預算的過程中，需要將業務目標和員工考核指標轉化為財務目標，就能不斷發現宏觀和微觀問題。通過不斷改進管理體系，不斷優化每個財務指標，就能不斷挖掘企業潛力，實現精準的數字化管理。

因此，財務戰略不僅是財務部門的事情，也是每個部門負責人必須要關注的。企業需要不斷在經營過程中加入財務因素，讓管理比競爭對手更數字化、目標更清晰。

7、確定風控戰略

風險管理的目標就是要以最小成本獲取最大的安全保障。工作內容包括風險識別、風險評估和風險處理等，涉及財務、產品研發、物流、技術等多個方面。

以新零售企業的平臺研發為例，為了保證每個環節每個人的工作都能精確到位，需要有研發管理需求池保證研發流程，所有產品技術人員使用同一需求池完成協作，每個人的動作都公開透明，讓過程質量不斷改善，從而讓產品發布質量不斷提升。

（四）戰略評估

戰略評價是檢測戰略實施進展，評價戰略執行業績，不斷修正戰略決策，以期達到預期目標。

由于外部及內部因素不斷變化，戰略管理細節都將不斷優化調整。因此管理者需要借助戰略評估及時了解哪個戰略管理階段出了問題，并進行快速修正。

1、評估步驟

戰略評估主要是評價以下方面：A）戰略是否與企業內外部環境相一致；B）從利用資源的角度分析戰略是否恰當；C）戰略涉及的風險程度是否可以接受；D）戰略實施時間和進度是否恰當；E）戰略是否仍然可行。

2、戰略調整

將實際成效與預定戰略目標進行比較，如二者有顯著的偏差，就應當采取有效的措施進行糾正。包括公司發展方向、公司目標、公司戰略執行策略等內容。

如果由于原來分析不周、判斷有誤，或是環境發生了預想不到的變化而引起偏差時，甚至可能會重新審視環境，制定新的戰略方案，進行新一輪的戰略管理過程。

四、保證戰略方向的機制性建設

（一）每年修訂下一年的戰略計劃

由于戰略管理不只是計劃“我們要走向何處”，而且也要計劃如何淘汰陳舊過時的東西。通過讓戰略持續評估與更新，才能保證計劃繼續有效。

（二）每半年開一次戰略務虛會

企業高層管理人員參與戰略決策非常重要。這不僅是由于他們能夠統觀企業全局，了解企業的全面情況，更重要的是他們擁有資源分配權。

公司一般很少有專門的時間討論戰略問題，因為每天大家都忙于處理日常事務。公司戰略開始模糊的表現，就是大家經常為一些問題吵架，但是吵到最后吵不清楚就不吵了，然后還繼續做自己的事情。吵不清楚的原因是背后一些根本性的問題沒想明白。

公司的老板肯定有一套自己的戰略思路，但是往往沒有變成團隊共識，這個很重要。你不讓他們參加討論，他理解就得花更多的時間；讓他參加討論花的時間長一些，但是后面就無需再去溝通，他自己就能執行。所以說功不唐捐，世界很公平。

因此，很有必要有一個專門的時間統一中高層的思想，戰略務虛會是一個比較常用的形式。務虛會主要討論半年內的計劃和目標，以此作為接下來半年的工作準則和大綱。把一群真正對公司業務理解深刻的人，關在一起討論未來，就會發現總會有一些很精彩的東西是事先沒想到的。

但是這個會要開好也很難，最好是能找一些同行業頂級專家來做一些引導，以便刺激和引導大家思考。一般開過1-2次，大家對這種會怎么開就有了一個更好的感覺。

（三）每個月開一次戰略匯報會

由于戰略決策涉及企業活動的各個層面，雖然也需要中層和基層管理者的參與和支持。

以騰訊為例，每月騰訊集團戰略管理部都會組織一次戰略管理月會，事先排好各個部門匯報次序。各部門產品總監組織產品經理編寫匯報材料，并提前提交給戰略管理部，然后打印出來給總辦領導。現場CEO馬化騰和總裁劉熾平會一邊看材料，一邊聽各部門產品總監匯報，偶爾會根據材料提出一些問題。涉及到產品總監不好回答的問題，部門總經理和事業群總裁會補充回答。匯報材料主要分成三個部分：數據分析、問題分析、產品優化路徑。

QQ音樂平臺產品戰略月報

物美“多點+物美聯合早餐周會“類似這個思路，對推動各子公司之間的深度合作非常有效，同時也成為員工學習交流的重要途徑。

（四）確保戰略落地到每個員工

戰略管理不只是停留在戰略分析及戰略制定上，更重要的是將戰略執行加入管理體系，落地到每個員工身上，此時需要用到KPI績效考核體系。換句話說，考核最終目的是幫助企業實現戰略目標。

騰訊部門績效考核表

KPI績效考核需要遵循以下原則：

1、價值觀一致原則

業績是要靠人做出來的，“德才兼備”是考核方向，而價值觀考核就是考察員工的”德“。

對零售業而言，價值觀考核更為重要。因為商業的本質是”信譽“，贏得客戶信任零售業的關鍵。而價值觀有問題的員工，不僅不能贏得客戶信任，而且很可能會導致適得其反的結果。而價值觀正確的員工，反而會收獲意想不到的結果，”平凡人做不平凡的事“。

2、責權利一致原則

考評指標需要因人而異，不同員工設定不同考核指標，基本原則是責權利一致。

崗位說明書包含某個職位的職責范圍、任職條件、匯報關系和考核評價內容定義說明等信息。

騰訊職位說明書模板

3、符合業務邏輯關系

每級員工的KPI分解到下一級的時候，不是簡單的數字分攤，而是要根據業務的KPI指標邏輯關系進行分解。

以零售門店銷售額考核為例，最基本的KPI邏輯關系是：單店銷售額 = 客戶數 * 購物頻度 * 平均客單價。單店銷售額自然應該是店長的關鍵指標之一，而客戶數指標和購物頻度主要由門店市場營銷團隊承擔，客單價則主要由門店營運和采購團隊來保證。

4、激發員工內在動力

考評是為了激發員工內心深處的那種上進心，讓他們清楚地知道自己的短板，要想達成自己的職業目標，必須在哪些方面改進自己、提高自己。因此在考核獎勵設定上，要確保優秀員工利益，不讓老實人吃虧。

但是員工不是每個人都有上進心，此時也必須有相應的懲罰措施。通過建立分級淘汰機制，將一定比例的員工淘汰出局。如果沒有這個淘汰機制，長此以往必將出現劣幣淘汰良幣的氛圍。

5、團隊協作原則

但是往往各個因素之間有著千絲萬縷的聯系，要把這個關系拆分得非常清楚難度很大，也不是好辦法。這樣會導致各團隊之間形成公事公辦、人情冷淡的局面。比較常用的辦法是部分指標相互重疊，但是該指標在業績總分中的占比不同。

例如營運團隊的陳列、采購等對客戶新增、留存起著非常重要的作用，特別是對客戶留存意義非凡。因此客戶數、購物頻度也自然有營運團隊的貢獻。為了讓營運團隊也重視客戶數，因此在營運團隊指標中也應該有一定占比，只不過比市場團隊比例要低一些。

6、管理者對直接下屬負全責

績效考評是所有管理者的事，而絕不僅是HR部門的事情。HR團隊在考核這件事情上，更多是管理者教練的角色，一方面是手把手指導管理者做好績效考評，另一方面是協助管理者做好員工輔導。

實施績效考核真正的負責人是每個層級的管理者，是他們對考評過程和結果負全責。這就要求每位管理者要有足夠的責任心，公平公正的對下屬做評價，利用這個契機幫助他們提升自己。而不是把考核做成打擊、平衡、拉攏的手段，公權私用。這將給團隊管理埋下禍根，也必將導致管理者聲譽掃地，遭到優秀員工的唾棄和背離。

為了防止出現這種情況，需要將績效考核升級為360度考核機制，直接上級、上級的上級、下屬、同級、自己的評價分各占一定比例。每個考核項定義都非常明確，考核時也必須有明確的案例支撐評分。最后的考核結果，員工也有通暢的申訴通道。

五、戰略管理常見問題

1、管理過程形式主義

最常見的情況是除了老板，其他員工都將戰略管理看成高大上的事情，覺得和自己沒什么關系。因此往往就是做做樣子，根據公司要求填下表格就完事了。

2、愿景吸引力不夠

使命、愿景、價值觀是吸引人才的關鍵，也是制定戰略的前提。為什么吸引力不夠？可能有多個原因：

（1）看不清未來

要想看清未來，就要站在行業最前沿。不在最前沿甚至連第一線都不在的話，是感受不到未來的。往往并非是實力最強的企業站在最前沿，而往往是創新力和前瞻能力最強的站在最前沿。

（2）與員工期望差異過大

員工為公司效力，無非求名求利、求人脈交情、求個人成長。

需要盡可能招攬認可公司愿景的員工，通過培訓和業績面談等時機幫助員工找到與公司愿景的契合要點。

（3）核心團隊不是發自內心相信

愿景和使命必須首先是老板自己相信，然后是周邊核心團隊發自內心的相信。

核心團隊不是發自內心的相信，都會逐漸導致其他員工不會相信。體現在行動上，就是游移不定、陽奉陰違、空話大話。

3、戰略缺乏全局性

戰略管理是為了更好的協調資源，自然需要高度重視全局性。

全局性體現在空間和時間兩方面。在空間上，需要從部門、公司、合作方、行業各個層面綜合考慮；在時間上，需要貫穿準備與實施的各個階段。

企業老板需要將注意力重點放在通觀全局上，處理好全局與局部的關系，抓住主要矛盾，解決關鍵問題；同時注意了解局部，特別是注意解決好對全局有決定意義的局部問題。

戰略是一種長遠的規劃，是遠大的目標。實現戰略勝利，往往有時候要犧牲部分利益，去獲得戰略勝利。

4、團隊心態問題

面對行業快速變化，尤其是面對新零售行業整體沖擊，團隊心理慣性將成為關鍵性的因素。相對互聯網和電商行業而言，零售行業發展節奏較慢，行業快速變化必然帶來員工心理舒適區的震動，大部分人都會條件反射式的抵觸，從而出現馬云所說的“看不到、看不起、看不懂、來不及”的情況。

首先需要市場團隊建立競爭對手的輿情監控體系，讓團隊能及時了解行業變化和競爭對手動作，在信息量和思想理念上逐步對齊。然后通過組織結構和考核指標的優化，引導團隊形成真實動力。

5、照抄競爭對手的戰略

不斷研究競爭對手的戰略思路，學習他們的精華部分是非常必要的，“他山之石，可以攻玉”。

對于追隨者而言，“學我者生，似我者死”，只是囫圇吞棗地照抄，則很容易誤入歧途，帶來更多的麻煩。要超越競爭對手的領先地位，則需要充分發揮自己優勢，抓住轉瞬即逝的市場機遇。這其中需要集合團隊智慧，創造性解決問題。特別是在競爭對手已經占據市場領導地位時，采用跟隨策略都是無效的，除非競爭對手犯下嚴重錯誤。

6、戰略執行不同時期打法不變

一旦確定戰略內容，團隊往往會群情激昂，恨不得一天就實現戰略目標。這種熱情非常可貴，但是更重要的是冷靜梳理執行路徑，確保熱情轉化為持續動力。

每個企業發展階段不一樣，一般分成戰略嘗試期、戰略成長期、戰略擴張期，不同時期的打法是不一樣的。不同的發展階段要有差異化的戰略打法，戰略嘗試期一定要允許野蠻生長和管理混亂；戰略成型期一定要在戰略目標達成高度共識的基礎上，制定清晰的商業模式和戰略打法，有效推動戰略目標的實現；戰略擴張期一定在有效的管控模式基礎上，培養團隊的戰略思想、團隊精神、執行力和紀律性，并加大授權。

在戰略嘗試期，是一定要允許快速試錯和小混亂的，這個需要團隊做好足夠的心理準備。特別是開創性的業務，經常是愿景是清晰的，但是怎么做并不清楚。此時就要組織先鋒隊伍快速試錯，尖兵作戰摸清路徑和問題。在資源允許的前提下，要組織多支先鋒隊伍去摸索降低風險。

在戰略成長期，已基本確定某個方向大概是對的。此時就要開始控制混亂，需要在團隊逐步達成戰略共識。此時，需要團隊協作形成一致的戰略體系和方案，然后開始合并團隊。本來可能有3個團隊去試3個方向，此時就可以將其他方向的兩個團隊撤掉，合并力量一起往前沖。這個過程肯定會有很多沖突，公司管理層特別是老板需要花很大力氣去收攏。此時老板作用非常關鍵，因為除了老板自己其實極少有人能將他主導的戰略變成可執行東西。

在戰略擴張期，模式已經成型，此時最重要的是聚焦、效率、紀律性，因此公司高管們就可以把主要精力放在團隊建設和執行力上了。此時需要做到指哪打哪，執行力超強。

7、中層管理未參與戰略決策過程

中層管理人員是執行層，如果他們沒有參與戰略決策過程，就很難發自內心的支持這個戰略。最后往往會變成戰略是你們定的，KPI是你們給的，我不證明你是錯的就很對得起你了，根本不會去全力以赴地證明這個事情是對的。

因此，中間管理層特別是負責核心業務的人是一定要參與戰略討論的，因為他們才有真正的客戶感覺。核心業務人員參與戰略討論，最重要的好處是：這是他自己定的事情，他會用心去做。

因此需要創造中層管理人員參與決策的機會，戰略月會就是就是出于這個目的。此時非常需要老板主導，老板與一線中層管理人員的碰撞越多，越有可能碰撞出真正有效的戰略來。

8、將戰術當成戰略

戰略不等于戰術。戰略是籌劃全局的方略，而戰術則是攻城略地的方法論。

戰術是可以根據市場情況隨機應變，但是戰略需要有相對穩定性，不能朝令夕改，否則容易引起團隊思路混亂，觀望情緒不斷增加，人心思變、陽奉陰違。

以新零售平臺建設為例，線下門店是線上平臺的主要新增客戶來源，然后逐步實現線上單量超過線下單量，這種方向性的判斷可以稱之為戰略。而借助線下收銀臺掃碼支付做好會員新增則是戰術。

戰術問題一般都最好交給中層管理人員去研究和處理，發揮這部分人的主觀能動性，激發他們在戰術層面上的創新熱情。高層管理人員需要在這個層面上盡量保持克制，給予中層管理團隊更多空間，保留決策權即可。戰術問題上的越俎代庖，大概率上會讓高管團隊越來越深陷泥淖，高管因此逐步退化成中層管理人員職能，而中層管理則進一步退化為傳聲筒，整個團隊嚴重缺乏創新力。此時由于安全感的缺乏，會讓中層管理主動放棄思考和決策，甚至會滋生小團體主義，團隊風險就會越來越大。