微軟發(fā)布Viva、Qualtrics暴漲、Workday收購Peakon，「員工體驗(yàn)」燒起TO B新年第一把火 | 專家視角

英國組織行為學(xué)教授琳達(dá)·格拉頓(Lynda Gratton)曾開展了一次針對(duì)79個(gè)國家，1246位高管的調(diào)研，目的是了解現(xiàn)代企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)——人力資源問題。
調(diào)研結(jié)果是：“員工體驗(yàn)”將會(huì)給企業(yè)帶來巨大紅利，而大量公司尚未捕獲這些紅利。

“員工體驗(yàn)”是以員工為中心的全新人力資源戰(zhàn)略。對(duì)于這股紅利的追逐，在2021年被推向高潮。今年2月初，微軟發(fā)布員工體驗(yàn)平臺(tái)Microsoft Viva，這一平臺(tái)基于Microsoft 365構(gòu)建，與Microsoft Teams集成在一起。微軟首席執(zhí)行官薩蒂亞·納德拉（Satya Nadella）通過Twitter表達(dá)，“Viva要將員工成功所需的一切都直接整合起來。” 

不只是微軟，美國時(shí)間1月28日，體驗(yàn)管理平臺(tái)Qualtrics開盤上市。首日大漲超50%，市值超過270億美元。 不久前的1月末，Workday 用7億美元收購丹麥的員工體驗(yàn)平臺(tái) Peakon ，意圖解決員工體驗(yàn)問題。
目前熱衷于員工體驗(yàn)的企業(yè)主要分為幾類：第一是企業(yè)用戶自身在內(nèi)部推動(dòng)。第二是國外如微軟，國內(nèi)如CDP等廠商已經(jīng)有了自己的方法論。第三，本來就注重產(chǎn)品體驗(yàn)的互聯(lián)網(wǎng)公司如阿里、騰訊等。

在與多位業(yè)內(nèi)人士溝通后，TO B新勢力得到一個(gè)共識(shí)：盡管員工體驗(yàn)的概念在行業(yè)內(nèi)已經(jīng)火了多年，微軟等國外巨頭的動(dòng)作才標(biāo)志著員工體驗(yàn)從理念走向?qū)嶋H落地。

海外巨頭的動(dòng)作是否會(huì)帶來行業(yè)的巨大變革？員工體驗(yàn)又對(duì)TO B行業(yè)有著怎樣的啟發(fā)？TO B新勢力第一時(shí)間訪問了上下游相關(guān)廠商、有所行動(dòng)的企業(yè)用戶，以及一線產(chǎn)品經(jīng)理，調(diào)研他們的想法。 

起源于HR領(lǐng)域的員工體驗(yàn)話題在近5年逐漸升溫，并替代了之前人力資源應(yīng)用在成本、服務(wù)等領(lǐng)域的視角。

2018年，安永提出消費(fèi)者級(jí)別的員工體驗(yàn)是全球人力資源職能的六大主題之一，其他主題還包括：顛覆性技術(shù)、永不結(jié)束的人才爭奪戰(zhàn)、目標(biāo)導(dǎo)向與以人為本、非正式員工的崛起、勞動(dòng)力全球化。但被關(guān)注了5年以上時(shí)間的員工體驗(yàn)話題，此前的實(shí)踐并不多，第三方調(diào)研機(jī)構(gòu)的數(shù)據(jù)加速了巨頭入局的決心。

一位HR應(yīng)用產(chǎn)品經(jīng)理向TO B新勢力舉例：“員工刷完了抖音，突然來到公司的平臺(tái)，發(fā)現(xiàn)功能不支持手機(jī)端登錄，錄入數(shù)據(jù)要花費(fèi)半小時(shí)。這個(gè)體驗(yàn)會(huì)把員工推走。”

國內(nèi)知名的HR SaaS公司CDP集團(tuán)首席運(yùn)營官劉健深扎行業(yè)多年，他的觀點(diǎn)也佐證了上述現(xiàn)狀：“傳統(tǒng)的ERP、e-HR系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)的是信息化和無紙化，系統(tǒng)的主要用戶就是HR，這些平臺(tái)在現(xiàn)在的數(shù)字化和體驗(yàn)化大趨勢下顯然都已經(jīng)過時(shí)了，隨著新生代員工逐漸步入社會(huì)，陳舊的ERP和HR系統(tǒng)已經(jīng)無法滿足員工的需求了，很多企業(yè)用戶都在主動(dòng)尋找更好的工具和平臺(tái)。”

多年前，CDP集團(tuán)董事長兼CEO王煒和SuccessFactors的創(chuàng)始人Aaron Au也都曾預(yù)測，接下來市場會(huì)大熱的產(chǎn)品會(huì)是EXP，也就是員工體驗(yàn)。2012年王煒的公司就開始投入建設(shè)數(shù)字化的員工體驗(yàn)門戶，試圖成為第一個(gè)吃螃蟹的廠商。

企業(yè)經(jīng)營核心的核心是生產(chǎn)和物流。但現(xiàn)在，這一核心變成員工。人是企業(yè)經(jīng)營的核心資產(chǎn)，員工體驗(yàn)的提升可以推動(dòng)企業(yè)的效率提升，帶來更高營業(yè)額。

“體驗(yàn)”強(qiáng)調(diào)員工個(gè)性化及個(gè)人的感受。對(duì)于國內(nèi)不同年齡段的員工來說工作的意義各不相同，70后是為了事業(yè)，80后為了理想，90后是為了自我實(shí)現(xiàn)，00后的想法更加多元。 

人力資源的理論也在發(fā)生變化，它正在從以前的木桶理論——補(bǔ)短板，轉(zhuǎn)變?yōu)榧?lì)個(gè)體，讓長板更長，獲得競爭優(yōu)勢。

“員工的需求已經(jīng)超越了薪資、物質(zhì)，需要的是精神性的激勵(lì)、成就感以及對(duì)行為的及時(shí)認(rèn)可。”

“HR manager變成了people manager，要更多關(guān)注自然人的屬性。企業(yè)要想真正解決企業(yè)增長核心問題，則要落實(shí)到人。原來員工最關(guān)注的是加薪，福利這些顯性指標(biāo)。但只有做到對(duì)員工的即時(shí)激勵(lì)，才能把效果直接傳達(dá)到客戶處。”劉健告訴TO B新勢力。

新的需求正在發(fā)酵，催發(fā)出一個(gè)更大的市場。 

據(jù)TO B新勢力了解，員工體驗(yàn)項(xiàng)目并非空白，諸如CDP等企業(yè)，近幾年已經(jīng)落地了員工體驗(yàn)項(xiàng)目。如拜耳公司中國區(qū)已經(jīng)把員工的工資提出來一部分，用作即時(shí)激勵(lì)和認(rèn)可互動(dòng)。當(dāng)公司經(jīng)理發(fā)現(xiàn)下屬有一個(gè)很好的行為時(shí)，會(huì)立刻通過一張卡片去鼓勵(lì)員工。員工感知到這是團(tuán)隊(duì)所鼓勵(lì)的事情，是團(tuán)隊(duì)需要的工作態(tài)度，就會(huì)固化自己的行為，并形成習(xí)慣。

拜耳中國設(shè)置了多種卡片類型，最基礎(chǔ)的卡片叫感謝卡，用于員工之間互相認(rèn)可和感謝，作為純精神激勵(lì)。還有擊掌、鼓掌等對(duì)應(yīng)獎(jiǎng)金的卡片，額度不大，發(fā)放由管理人員決定。最后達(dá)到的效果是員工在平臺(tái)里獲取了積分，拿積分兌換禮品和獎(jiǎng)金。激勵(lì)卡整體機(jī)制讓企業(yè)能夠提升員工的績效，降低員工的離職率。

無論對(duì)于公司還是員工個(gè)人，激勵(lì)無外乎是三件事。第一，能否在平臺(tái)上激發(fā)員工去挑戰(zhàn)之前不敢挑戰(zhàn)的事情。第二，從成長視角看待，激勵(lì)與組織體系設(shè)計(jì)、培訓(xùn)體系設(shè)計(jì)、人才體系設(shè)計(jì)都息息相關(guān)，同時(shí)要與SaaS擁有關(guān)聯(lián)性。第三，讓員工在企業(yè)工作時(shí)，能夠擁有一個(gè)較為輕松、符合人性而又比較溫暖的環(huán)境。

戴爾、碧桂園、華住等企業(yè)也已經(jīng)有相關(guān)的實(shí)踐，但具體的切入口與拜耳中國并不相同。

據(jù)TO B新勢力了解，碧桂園、華住等企業(yè)是從全面薪酬的視角切入員工體驗(yàn)應(yīng)用。HR領(lǐng)域之前更多關(guān)注的是現(xiàn)金薪酬，對(duì)非現(xiàn)金薪酬的關(guān)注較弱。此前，非現(xiàn)金薪酬的最大挑戰(zhàn)在于員工的認(rèn)可度低，HR沒有動(dòng)力推。

疫情以后，彈性工時(shí)用工，遠(yuǎn)程辦公等話題越來越受到關(guān)注，全面薪酬的視角更加重要。在全面薪酬的視角中，員工的彈性福利，員工收到的認(rèn)可和激勵(lì)，都決定了員工是否更加認(rèn)同所在的企業(yè)。此外，企業(yè)里面推了很多年的導(dǎo)師制——員工入職了以后找?guī)煾担趩T工體驗(yàn)下也有了新的方式。傳統(tǒng)的方式找?guī)煾担氯瞬恢廊フ艺l，企業(yè)安排給他一個(gè)人，新員工也不知道這個(gè)人是不是真的能幫到他，或者師傅忙不忙。師傅可能也在想，我為什么要幫？這對(duì)我有什么好處？

新方法是，員工可以通過平臺(tái)在線拜師。拜師之前先了解師傅們的情況，比如在哪個(gè)領(lǐng)域擁有專長，是否與自身情況所需相符。拜師還可以成為一個(gè)雙向儀式，員工和師傅之間實(shí)現(xiàn)雙向選擇。拜師成功后，師傅會(huì)收到一些需要挑戰(zhàn)的任務(wù)，完成任務(wù)即可以獲得對(duì)應(yīng)積分；徒弟轉(zhuǎn)正或者第一次晉升也可以獲得對(duì)應(yīng)的積分。聯(lián)動(dòng)積分讓整個(gè)過程變得更加有趣。 這些核心剛需背后，是人群代際和技術(shù)因素發(fā)生了改變。

首先，新一代員工不缺乏物質(zhì)，更加注重體驗(yàn)、關(guān)懷和文化。對(duì)精神的要求越來越高。其次，互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)等技術(shù)迭代，能夠支撐起人力資源領(lǐng)域早已成熟的理論，使之落地。

比如，借助員工在平臺(tái)上留存的行為數(shù)據(jù)，而非調(diào)研和訪談，來更真實(shí)地了解員工行為。 以往員工喜歡什么，想要得到什么？HR即使去問，可能也得不到答案。但是關(guān)注員工的日常行為，如通過彈性的福利平臺(tái)讓員工選擇自己喜歡的東西。不同年齡段、偏好的真實(shí)數(shù)據(jù)，會(huì)自然呈現(xiàn)。 

實(shí)際上員工體驗(yàn)發(fā)源于TO C領(lǐng)域，逐漸“侵入”到TO B領(lǐng)域。因?yàn)閲鴥?nèi)的需求豐富，一些廠商的實(shí)踐甚至領(lǐng)先于海外。 

“其實(shí)這個(gè)行業(yè)還真沒有人做得好。員工體驗(yàn)是整個(gè)服務(wù)的疊加。咨詢公司做方法論的人比較多。但是對(duì)于體驗(yàn)的設(shè)計(jì)，真正能把理念+設(shè)計(jì)+平臺(tái)+實(shí)踐并不多。”一位行業(yè)資深人士告訴TO B新勢力。

馮博是CDP集團(tuán)客戶成功的負(fù)責(zé)人，他認(rèn)為TO B之前更多是從專業(yè)視角來做設(shè)計(jì)產(chǎn)品的。比如從人力資源角度關(guān)注到怎么把薪資算準(zhǔn)，怎么去做一些人事的管理、數(shù)據(jù)的處理。人力資源領(lǐng)域?qū)θ瞬诺膭?chuàng)新需求，引發(fā)了對(duì)員工體驗(yàn)的重視。

員工體驗(yàn)強(qiáng)調(diào)的是員工的感受，又因?yàn)樯婕暗焦窘M織文化。員工體驗(yàn)設(shè)計(jì)變成了一個(gè)繼續(xù)要自上而下，又需要自下而上的雙重過程。

“自上而下”的核心在于跟企業(yè)文化相關(guān)。員工的需求是無窮無盡的，HR不可能把所有的員工需求全部都滿足。以哪個(gè)為切入點(diǎn)，具體要做哪個(gè)項(xiàng)目，做這個(gè)項(xiàng)目想達(dá)到什么效果，與企業(yè)想推廣一個(gè)什么樣的文化，想打造一個(gè)什么樣的體系，想建立一個(gè)什么樣的團(tuán)隊(duì)與企業(yè)文化密切相關(guān)。

“自下而上”則是指在TO B級(jí)產(chǎn)品中糅合產(chǎn)品體驗(yàn)的理念，需要從前期方案設(shè)計(jì)、客戶需求溝通到交付落地全流程的不斷迭代。

“員工體驗(yàn)也并非一蹴而就，它是一個(gè)需要持續(xù)改善、持續(xù)提升的過程。首先，要找到和企業(yè)可以共創(chuàng)的項(xiàng)目，每個(gè)企業(yè)對(duì)員工體驗(yàn)的關(guān)注點(diǎn)和抓手不一樣。在第一階段中，共創(chuàng)的項(xiàng)目是找到具體契合點(diǎn)的突破口。”

馮博分享了他在負(fù)責(zé)員工體驗(yàn)中的一些實(shí)際做法：“會(huì)通過標(biāo)準(zhǔn)問卷和調(diào)研的一個(gè)框架，根據(jù)之前的經(jīng)驗(yàn)去問企業(yè)一些核心的問題。但是這個(gè)過程肯定不是死的，它是一個(gè)靈活的東西。”

員工體驗(yàn)不僅僅是產(chǎn)品細(xì)節(jié)的創(chuàng)新，也包括背后的機(jī)制設(shè)定、文化承載等。

“我們會(huì)出一些理解和經(jīng)驗(yàn)給客戶分享，然后會(huì)和客戶一起想新的方法。甚至?xí)幸恍┖芗?xì)節(jié)的事情，比如說像員工體驗(yàn)一般都會(huì)有個(gè)slogan，到底用什么樣的slogan會(huì)讓員工好記還能植入文化。logo的設(shè)計(jì)、宣傳視頻的設(shè)計(jì)、具體方案的落地、卡片叫什么名字，帶不帶金額，這些都是要逐步分解。”

馮博還強(qiáng)調(diào)了三點(diǎn)： 

第一，把所有利益攸關(guān)方整合進(jìn)來。所謂的利益攸關(guān)方會(huì)涉及到一些代表性的經(jīng)理、員工、管理層或者HR。模擬一些場景，讓這些員工帶著角色去體驗(yàn)，最后會(huì)有結(jié)果的輸出，以確定是否需要持續(xù)改進(jìn)。 

還有一部分是員工的行為分析，比如說員工在做卡片的時(shí)候，哪些卡片發(fā)得比較多，什么時(shí)間點(diǎn)發(fā)的，由誰發(fā)給誰的，這些可以根據(jù)員工系統(tǒng)中留存的數(shù)據(jù)，進(jìn)行提煉和思考，確定方案是否需要改進(jìn)。

國內(nèi)企業(yè)在員工體驗(yàn)上的特點(diǎn)有哪些？

劉健認(rèn)為：“以全球性企業(yè)、大型外企為例，其最終決策是國際總部。而國內(nèi)項(xiàng)目則沒有這層因素。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、中國民營企業(yè)的決策權(quán)就在中國，能做的、敢做的變革幅度會(huì)更大。”

“外資企業(yè)受制于總部的管理，往往在中國會(huì)先著眼于一個(gè)個(gè)應(yīng)用場景，從點(diǎn)上去突破和不斷革新，而國內(nèi)的大型民營企業(yè)或互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)現(xiàn)在更多的會(huì)從頂層設(shè)計(jì)開始，從面上全方位考慮新一代員工體驗(yàn)平臺(tái)的搭建。”

隨著更多廠商關(guān)注到這一領(lǐng)域，“員工體驗(yàn)”的壁壘主要是兩點(diǎn)，其一是在服務(wù)能力上，能否與上百個(gè)廠家共同形成一套生態(tài)體系，一起交付方案。 

此外，員工所感受到的簡單的前端，其背后要有一個(gè)整體支撐，比如供應(yīng)商、物流等等能否打得通。核心不在前端應(yīng)用，而在于后端服務(wù)支持體系。有一定咨詢能力、方案設(shè)計(jì)能力，并且能夠與HR和公司溝通，交付產(chǎn)品，結(jié)合起來才能實(shí)現(xiàn)服務(wù)。

劉健和同事去年推動(dòng)了新一代員工體驗(yàn)平臺(tái)WorkLife的搭建。很多員工離職后還會(huì)登錄到WorkLife的平臺(tái)中，因?yàn)檫@個(gè)平臺(tái)打通了員工工作和生活，可以把員工的體檢記錄，保險(xiǎn)，家庭保障，甚至是新的求職機(jī)會(huì)展示出來。

“員工獲取體驗(yàn)通過帶來良好感受的場景以及服務(wù)。服務(wù)的背后是企業(yè)用戶在業(yè)務(wù)流程上的優(yōu)化。流程背后是自動(dòng)行為數(shù)據(jù)的捕獲，比如員工互動(dòng)的時(shí)間。”這是他直觀的感受。

蓋洛普(Gallup) 的一項(xiàng)研究曾提到：近年來持續(xù)致力員工體驗(yàn)提升的公司生產(chǎn)力提高了17%，營業(yè)收入增加了40%。Gartner的調(diào)研亦顯示：員工體驗(yàn)是員工與組織的文化、技術(shù)和物理環(huán)境互動(dòng)的結(jié)合。到2022年，在員工體驗(yàn)方面進(jìn)行持續(xù)投資的企業(yè)將實(shí)現(xiàn)員工敬業(yè)度得分凈提升10個(gè)百分點(diǎn)。

“體驗(yàn)”一詞以往常常被用在“客戶體驗(yàn)”這個(gè)短語里，今天的員工又何嘗不是企業(yè)的客戶呢？新一代員工所關(guān)注的，早已不僅僅是薪資，還有尊重和成就感。 

當(dāng)所有員工都在成長，公司就在成長。

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