華為激勵員工的9大絕招
內(nèi)容來源 | 中信出版集團(tuán)書籍 《股動人心：華為奮斗者股權(quán)激勵》 卓雄華、俞桂蓮 著 輪值主編 | 智勇 責(zé)編&值班編輯 | 金木研 第 6627 篇深度好文：6205 字 | 16 分鐘閱讀
金三銀四的跳槽季又到來了，企業(yè)只有留住員工并不斷吸納新鮮血液，才能保持組織戰(zhàn)力和活性。那么，該如何留住核心戰(zhàn)力，并持續(xù)吸引新兵？
我們應(yīng)向華為學(xué)習(xí)。
華為人的長期艱苦奮斗創(chuàng)造了華為奇跡。然而，支撐華為人長期艱苦奮斗以實現(xiàn)夢想的機(jī)制是什么？
很多人說是因為任正非分錢分得好。華為的股權(quán)激勵制度是一個重要的分錢機(jī)制，持股員工通過虛擬股票分紅獲得不少收益。
我們認(rèn)為，股權(quán)激勵制度絕不僅僅是一個分錢機(jī)制，如果僅是錢分得好，不足以讓員工和企業(yè)同舟共濟(jì)、共渡難關(guān)。股權(quán)激勵制度是一個共筑夢想、共享權(quán)力、共擔(dān)責(zé)任、共享利益的機(jī)制，而這也正是其奮斗者動力之源。
華為的員工持股制度不僅實現(xiàn)了讓員工共享利益，而且讓員工實現(xiàn)了企業(yè)的夢想、個人的夢想。
同時，任正非在權(quán)力分配上也做了共享的安排，即集體領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制與授權(quán)機(jī)制。員工投入大量的資金，自然形成了共擔(dān)責(zé)任的結(jié)果。因此，以普遍持股制度為核心、以奮斗者為本的機(jī)制才是華為成功的基因：
員工持股制度擴(kuò)大了華為的投資規(guī)模，提升了華為的利潤；讓員工與公司形成命運共同體，實現(xiàn)了華為的長期發(fā)展；改善了華為的管理，增強(qiáng)了華為的組織活力；是華為奮斗文化之根，集體領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制之基。
正是這種機(jī)制保障了一代又一代華為人前赴后繼，一點一點打下華為的江山。對于想學(xué)華為成功秘訣的企業(yè)家和管理者來說，學(xué)習(xí)華為，始于股權(quán)。
華為股權(quán)激勵制度與其他公司股權(quán)激勵制度最大的區(qū)別在于，創(chuàng)造了股權(quán)分配的理論——知識資本化理論。
只有了解了知本主義與知識資本化理論，才能夠理解任正非為何堅持將約99% 的股權(quán)分出去。
華為在對員工持股制度多年的探索后，發(fā)現(xiàn)公司大了，新老員工的矛盾越來越凸顯：新員工在開創(chuàng)性、知識貢獻(xiàn)等方面可能會優(yōu)于老員工，但收入?yún)s不如老員工。
這樣下去，企業(yè)的動力和后勁遇到嚴(yán)重的危機(jī)，隨時無以為繼。任正非看到了這個矛盾和問題，并由此探索出了知識資本化理論。
1.什么是知識資本化？
《華為基本法》規(guī)定價值創(chuàng)造的四大要素是勞動、知識、企業(yè)家和資本。這里的“勞動”主要是指簡單勞動，高級、復(fù)雜且有創(chuàng)造性的勞動被歸入知識的范疇。“知識”和“企業(yè)家”的勞動都屬于創(chuàng)新勞動（智力勞動）。
企業(yè)家就像船長一樣，指揮方向，確定清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)，讓大家跟隨。
而華為的資本，從來不純靠自我積累，也不靠投資人投資，而是靠員工源源不斷地投入資本。
那么，華為如何讓勞動、知識和企業(yè)家參與到價值分配中？他們采取了將其資本化的方式來實現(xiàn)價值分配。
智力資本（知識和企業(yè)家）是華為價值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素，華為通過知識資本化、企業(yè)家的管理和風(fēng)險資本化方式，使智力資本真正成為華為未來發(fā)展的動力和源泉。
創(chuàng)造性地把智力勞動轉(zhuǎn)化為資本，也就是通過華為獨特的內(nèi)部股權(quán)評定與安排方式量化智力資本的貢獻(xiàn)，使相關(guān)人員得到合理回報。
員工通過勞動獲得回報的方式是取得工資性收益，而員工通過知識和企業(yè)家管理取得回報的方式是通過出資轉(zhuǎn)化為股權(quán)，取得企業(yè)發(fā)展的利潤。知本主義通過知識資本化的方式實現(xiàn)。
知識資本化，即以資本為存在形式，把知識轉(zhuǎn)化為公司的資本，并通過資本的不斷增值，來實現(xiàn)知識的增值。
知識和資本結(jié)合在一起，員工輸出知識，華為支付相應(yīng)的工資，同時根據(jù)員工的貢獻(xiàn)，給予其認(rèn)購一定數(shù)量股份的機(jī)會。員工獲得相應(yīng)數(shù)量的認(rèn)股權(quán)后，再根據(jù)股份的價格出資入股。
2.知識資本化對中小企業(yè)的借鑒意義：構(gòu)建利益和命運共同體
知識資本化的做法對廣大中小企業(yè)的借鑒意義非常大。
因為在人力資本理論之下，員工獲得股權(quán)不是憑借出資，而是憑借出力。那么資金誰來出呢？
要么是老板，要么是投資機(jī)構(gòu)。
在中國現(xiàn)有的投資環(huán)境下，絕大多數(shù)的企業(yè)是很難通過股權(quán)融資來實現(xiàn)資金股和人力股分離的，只能通過老板來出資。但隨著企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，老板的出資必然跟不上企業(yè)的發(fā)展。
但選擇在知識資本化這條路的話，首先，持股員工出資是一種現(xiàn)實的選擇。其次，在知識資本化下，員工不僅分享利潤，也承擔(dān)風(fēng)險，責(zé)任感更強(qiáng)。這樣不僅打造了利益共同體，還構(gòu)建了命運共同體。
那么，該如何把“知識資本化”這個法寶落地與實踐呢？
華為探索出了九大股權(quán)激勵機(jī)制安排，真正貫徹和落實以奮斗者為本的激勵體系，讓華為鐵軍真正做到了力出一孔，有命必達(dá)，戰(zhàn)無不勝。
1.虛擬股票發(fā)行機(jī)制：不吝獎勵，形成命運共同體
2001年，韜睿咨詢公司為華為設(shè)計股權(quán)激勵方案是虛擬股票期權(quán)方案，以每股凈資產(chǎn)為基準(zhǔn)，將原來的內(nèi)部股改造成虛擬股票，每股定價1元，股員工繳納的面值部分的款項計入公司的實收資本。
同時，其交易價格仍按照每股凈資產(chǎn)定價，每股交易價格與虛擬股票面值之間的差額，計入資本公積。
為了激勵員工，和員工形成命運共同體，華為的股權(quán)激勵總量為全世界最大，任正非將約99% 的股權(quán)分給了員工，這在全世界的企業(yè)中屬于首例。
30多年來，華為每年都會增發(fā)股份，對當(dāng)年的知識貢獻(xiàn)進(jìn)行資本化，同時也給華為籌集到了發(fā)展資金。
大多數(shù)情況下，華為每年增發(fā)虛擬受限股的數(shù)量為10%，但也有5%、15%、20%的時候。決定當(dāng)年增發(fā)多少的主要因素：公司需要多少現(xiàn)金儲備，以及有多少員工需要激勵。
甚至，華為還有在困難年份大量增發(fā)的傳統(tǒng)。比如2019年遭遇美國打壓，進(jìn)入危機(jī)狀態(tài)，當(dāng)年華為連加代送的增發(fā)股份，合計比例為32%。
這么做一是加大對企業(yè)的投資，保證華為的戰(zhàn)略性投入；二是綁定員工，共渡難關(guān)；三是激勵員工，實現(xiàn)戰(zhàn)略擴(kuò)張。（當(dāng)然，前提是企業(yè)利潤或者企業(yè)價值在增長）
2.員工配股機(jī)制：給火車頭加滿油，讓新人老人都有錢可分
上面我們了解了華為每年怎么給員工“分錢”，那具體到每個員工，到底該怎么分？
華為的員工配股始終遵守以下四大配股原則和兩大配股制度。
① 四大配股原則
華為配股的第一大原則是普遍持股原則。
2013 年，即使提高了配股的條件，要求入職3 年以上且15級及以上的員工才能配股，華為員工持股比例還是超過了一半。
如果將非中國籍員工人數(shù)扣除，則持股比例更高。同時，華為秉持知識型員工普遍持股。（13級以上大部分為知識型員工）
第二個原則：給“火車頭”加滿油。
雖然員工普遍持股，但并不是平均配股，而是大力向高績效者、貢獻(xiàn)者傾斜配股，任正非強(qiáng)調(diào)按價值貢獻(xiàn)，拉開人才之間的差距，給“火車頭”加滿油，讓列車跑得更快，做更多功。
這樣做的好處有三：
第一，優(yōu)秀人才得到充分激勵后，其潛能得以發(fā)揮，給公司帶來更大的效益。
第二，優(yōu)秀人才得到激勵后， 能夠長期留在公司，這樣公司核心團(tuán)隊就穩(wěn)定了。
第三，優(yōu)秀人才因為優(yōu)秀和努力得到了豐厚的回報，能夠形成一個正面的激勵效應(yīng)，大家都爭當(dāng)“火車頭”，從而帶動全體員工的成長。
原則三是給高層多配股。
華為有句俗語很好地描述了收入變化情況：三年一小坎，五年一大坎。意思是員工入職華為三年內(nèi)大部分靠工資生活，三年后獎金逐步可觀，五年后分紅逐步可觀。事實上也是如此，在華為供職年限越久，獎金越多，分紅越多。
百萬收入僅有約10% 是工資，近80%是分紅，員工怎么能不關(guān)注公司的發(fā)展，怎么會沒有主人翁精神？
因此，高層員工的股權(quán)收益在收入中的比重要大，越到高層，其股權(quán)收益應(yīng)當(dāng)越多。這樣可以有效控制用人成本，也能讓高層與公司形成利益共同體。
第四個原則是不讓“雷鋒”吃虧。
在價值分配方面，華為強(qiáng)調(diào)奉獻(xiàn)者應(yīng)當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓螅瑫r更重要的是如何保護(hù)那些讓條條框框傷害的真正貢獻(xiàn)者。
任正非強(qiáng)調(diào)在配股時，對優(yōu)秀奮斗者的評價，要跟著感覺走。判斷這人是不是奮斗者，是不是有貢獻(xiàn)， 是依據(jù)他的表現(xiàn)，而不是僅依據(jù)公司的條文。
② 兩大配股制度
前文曾提到華為新老員工收入的差距問題，下面便是華為給出的答案。
他們用飽和配股制度和獎勵配股制度，基本緩解了矛盾。
華為的飽和配股制度要求，如果某個員工的級別沒有上升，那么他的股份達(dá)到一定數(shù)量后，就不再上升。這樣就限制了某個員工在知識貢獻(xiàn)一定的情況下，虛擬股票數(shù)量無止境上升。
而飽和配股線有兩種計算方法：按照持有股票數(shù)量和按照股值計算。同時，公司每年都可能對飽和配股線進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。
員工的飽和率既和工齡相關(guān)，也和考核相關(guān)。通常飽和率達(dá)到60% 以后，配股速度就會下降。
不過，這也可能存在一個問題，即一旦達(dá)到飽和配股上線后，元老們會惰怠。同時，即便公司效益下降，他們的收入也不會有太大影響。
由此，華為又推出了獎勵配股制度，獎勵配股的額度可以不計入飽和率。這就給那些已經(jīng)達(dá)到飽和配股線卻仍然非常優(yōu)秀和努力的員工一些合理的回報。
3.虛擬股票定價機(jī)制：低價到底，讓利員工
華為的虛擬股票定價原則是低估股權(quán)的價格，讓員工以盡量低的成本成為公司的股東。這樣做有五大好處：
第一，這樣做可以平衡貢獻(xiàn)與收益。解決員工在不同階段的知識貢獻(xiàn)與資本收益背離的問題，打破這種新老員工收益的不平衡矛盾。
通過低價增資的方式來稀釋老股東的收益，照顧新股東的收益。
第二，可以提高投資收益率。員工獲得高額回報后爆發(fā)出來的激情與努力，使得企業(yè)利潤得以增加，最終實現(xiàn)投資回報率不斷提高，這是一個良性循環(huán)。
第三，鼓勵入股，懲罰退股。低定價有利于入股員工。同時，低股價讓員工離職時退股收益減少，進(jìn)一步降低了員工主動離職率。
第四，實務(wù)操作簡單易行。無論是內(nèi)部股的1 元1 股，還是虛擬受限股的凈資產(chǎn)定價，都簡單易行，員工易于接受。
第五，員工更愿意購買。
4.資金解決機(jī)制：讓你有錢購股
知識資本化要求華為員工的貢獻(xiàn)通過資本化的方式參與利潤分配，但也可能有一部分貢獻(xiàn)突出的員工無力出資。
由此，華為也想方設(shè)法解決員工的資金問題，比如他們會先發(fā)年終獎和分紅抵扣，促成商業(yè)銀行統(tǒng)一貸款、員工互助借款、員工自行貸款、保留購股資格等方法，積極地幫助員工解決難題，保證知識資本化落地。
5.年度分紅機(jī)制：賺多少分多少，明年繼續(xù)拼
每年分紅季，華為員工的人均分紅超百萬元的新聞都會引發(fā)社會關(guān)注。
華為之所以能做到高分紅，本質(zhì)是知識資本化的實現(xiàn)要求。只有這樣，才能保障股權(quán)生生不息，員工一代接一代地奮斗。
不分紅，華為就無法增發(fā)新股激勵新員工。同時，也會讓股權(quán)發(fā)生沉淀現(xiàn)象，形成新老矛盾。
第二個原因，這是任正非耗散理論的實踐。華為能分這么多錢，一方面是利潤高，另外也因為任正非舍得分。他把物理學(xué)中的熵理論和耗散理論引入管理。把賺來的錢分光，再努力去賺錢，這符合任正非的耗散理論。
大量分紅其實就是將積累的能量耗散掉，使公司始終保持生機(jī)和活力，不至于惰怠，甚至幫助華為度過危機(jī)。
并且，高分紅還會吸引員工長期持股。
6.虛擬股票退出機(jī)制：離職必回購
華為股權(quán)激勵制度始終都貫徹離職要回購的原則。這樣可以保證員工的身份與股東身份始終保持一致，也就保證了更多的股份不斷發(fā)放給新員工。
當(dāng)然，華為也允許在職員工主動申請?zhí)摂M股票被回購。這樣能夠解決部分員工的資金問題，增強(qiáng)員工購買虛擬受限股的信心，不用擔(dān)心錢被公司綁死套牢。
同時，申請?zhí)摂M股票被回購也有嚴(yán)格的流程和規(guī)范，如固定時間，回購價格計算方法，回購比例限制等。
7.虛擬股票保留機(jī)制：解決中年危機(jī)，45歲榮退安享分紅
現(xiàn)今大家都擔(dān)心35歲和養(yǎng)老危機(jī)，而華為早有一套合理的內(nèi)部退休保留虛擬股票制度，用以保證長期奮斗者能夠長期分享華為成長的收益，與核心員工形成命運共同體。
符合條件員工（45歲，工齡8年等）在辦理退休后，也能申請保留一定額度的虛擬股票直到去世，這期間享有正常的分紅權(quán)和增值權(quán)。
這項制度，讓華為吸引到了穩(wěn)定的優(yōu)秀的人才，并成為中流砥柱。也以讓員工更樂于購買虛擬股票，更關(guān)切公司長遠(yuǎn)發(fā)展，愿意為競業(yè)限制保駕護(hù)航，也讓華為順利完成新老交替，保證歷史貢獻(xiàn)者的福利，給年輕人希望，從根本上讓華為保持良好的戰(zhàn)斗力。
8.公司治理機(jī)制：做好分錢和分權(quán)
公司治理機(jī)制是股權(quán)激勵的重要配套制度，它能理順股東之間的權(quán)利、義務(wù)關(guān)系，以及股東與公司之間的關(guān)系等。
因此，實施股權(quán)激勵，必須配套相應(yīng)的公司治理機(jī)制。股權(quán)激勵不僅僅是一個分錢機(jī)制，也是一個分權(quán)機(jī)制。
普遍員工持股制度決定了華為采取集體領(lǐng)導(dǎo)與管理的制度。這與其員工持股制度相匹配的。
三十多年的發(fā)展，華為已經(jīng)完成了制度建設(shè)。在機(jī)構(gòu)設(shè)置上，它有較為科學(xué)、合理的分權(quán)制衡體系，而輪值董事長制度和核心精英團(tuán)隊否決權(quán)制度等，都印證了華為的治理結(jié)構(gòu)已經(jīng)趨向成熟和穩(wěn)定。
同時，華為的輪值董事長制度的重要性堪比員工持股制度。員工持股制度解決了財富創(chuàng)造和分配機(jī)制，保障了組織的活動。而輪值董事長制度則以制度的形式確定了公司權(quán)力的交替，解決了公司發(fā)展的方向性問題。
9.股權(quán)文化機(jī)制：夢想、誠信、溝通、奮斗者
首先，股權(quán)激勵不僅僅分錢機(jī)制。它背后也承載著一定的股權(quán)文化——共筑夢想。
任正非明確表示過，分股權(quán)是為了讓更多有理想的人來一起做事、一起奮斗，共同實現(xiàn)夢想。這就要求必須有合理的配股機(jī)制，不然員工會認(rèn)為老板在“畫餅”。
而對于那些沒有實施股權(quán)激勵的企業(yè)來說，企業(yè)是老板的事業(yè)，于員工而言，那不過是一份工作，和老板深度交流，對員工來說是浪費時間，是被洗腦，很難有效果。
第二，華為股權(quán)文化的另一個核心是信用程度。
老板的信用程度對股權(quán)激勵制度的落地有很大的影響。華為股權(quán)機(jī)制能順利運行30余年，任正非個人的信用功不可沒。
田濤教授對華為高管及員工的訪談中，員工多次提到“無私”這個關(guān)鍵詞。任正非也會犯錯，但大家相信他是無私的，認(rèn)為他值得信賴。
華為的誠信，就是華為員工的終極保障。華為依靠的不是合同保障，而是任正非與華為的信用保障。
第三，良好的股權(quán)文化，還需要通暢的溝通機(jī)制。
總的來說，在其他條件基本相同的情況下，溝通越到位的企業(yè)， 激勵效果往往越好。有很多規(guī)模較小的企業(yè)，老板往往陷在具體事務(wù)中，溝通不到位的情況普遍存在。因此，股權(quán)激勵方案實施前，是一個老板為以前溝通不足進(jìn)行補(bǔ)課的好時機(jī)。
第四，華為實行員工持股制度的價值觀基礎(chǔ)就是以奮斗者為本、不讓“雷鋒”吃虧。
股權(quán)分配只是以奮斗者為本的核心而非全部。股權(quán)是對員工過往奮斗的認(rèn)可，“作為財務(wù)投資者應(yīng)該獲得合理回報，但要讓‘諾曼底登陸’的人和挖‘巴拿馬運河’的人拿更多回報”。
有了好的機(jī)制就會有好的員工，正所謂“種下梧桐樹，引來金鳳凰”。
第五，華為的文化是奮斗文化，沒有股權(quán)激勵制度作為基礎(chǔ)，它就無法落地。
華為倡導(dǎo)的是為了對人類做出貢獻(xiàn)而奮斗，為了祖國的強(qiáng)大而奮斗，為了公司的發(fā)展而奮斗，為了自己的進(jìn)步而奮斗。虛擬股票和獎金只是對于奮斗的應(yīng)有回報，而不是應(yīng)當(dāng)過分追求的東西。
從文化上看，公司不僅要打造利益共同體和命運共同體，也要打造夢想共同體。只講股權(quán)和利益而不講文化和夢想的企業(yè)，一旦員工的經(jīng)濟(jì)利益得以實現(xiàn)，員工繼續(xù)前進(jìn)的動力就喪失了。
以上講到的九大機(jī)制，都是為了保障華為知識資本化的落地實現(xiàn)。
華為股權(quán)激勵方案值得學(xué)習(xí)和借鑒，但它是工具，是術(shù)。企業(yè)家、管理者、創(chuàng)業(yè)者們，真正要向華為學(xué)習(xí)的，是以奮斗者為本的激勵理念、配套制度建設(shè)、任正非知識資本化背后的邏輯等，學(xué)會利益結(jié)構(gòu)與權(quán)力結(jié)構(gòu)的設(shè)計與治理。
只有這樣，才能真正打造風(fēng)雨同舟、患難與共、生死相隨企業(yè)組織。
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