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2022，SaaS公司還能拼什么？

戴珂
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2022-02-11 18:43
1121次閱讀
SaaS十年，經過了拼概念、拼融資、拼賽道、拼燒錢、拼銷售、拼平臺 ... ...，可以說能拼的都拼了。
結果呢，也沒拼出幾家像樣的SaaS公司。
2022，做SaaS還能拼什么？
其實，還有一個最應該拼卻沒拼的，就是服務。
首先這里有一個行業定位問題，因為不同行業，要求的核心能力是不一樣的。
大多數SaaS公司把自己定位為IT行業或軟件行業。實際上，既然SaaS的本質是服務，那么SaaS公司也就是數字化的服務企業。也就是說，它們屬于純粹的服務行業。
如果你不認可這點，后面的內容就不用閱讀了，浪費時間。
作為服務行業，當然比拼的只能是服務。比其它的，沒用。
為什么國內SaaS企業，不認為服務是核心競爭力？原來，很多SaaS公司在復制海外的賽道時，只復制了產品，而沒看到后面還有服務。所以很多SaaS公司日常，都在研究“我們能賣給客戶什么”，而不是“我們能幫助客戶做什么”。
實際上，所有SaaS軟件的功能，最后都會趨于同質化。所以無論是比產品、還是比銷售，都比不出什么結果。
雖然產品很難差異化，但服務是可以差異化的。所以，差異化的服務，才是SaaS企業在競爭中制勝的關鍵。
從字面上理解，SaaS的意思為軟件就是服務；但這并不等于說，所有的服務都是由軟件自動完成。除了少數工具類的SaaS（其實它們只是軟件工具的SaaS化）外，大部分業務類SaaS，都需要服務商或者第三方服務機構，來幫助客戶使用軟件完成服務過程。
所以，完整的SaaS服務包含了：軟件提供的自動化服務+人工提供的專業服務。
這樣看來，SaaS根本不是邊際成本為零的“躺賺”生意，因為專業服務的成本可能更高，且與服務效果正相關。因為專業服務的深度是無止境的，所以其作用可能超過SaaS本身。比如Salesforce的服務伙伴，包括埃森哲、凱捷、四大等咨詢機構。它們的服務收費，可能會遠高于SaaS的訂閱費。
如果忽略專業服務，結果會怎樣呢？
我在幫助一家客戶梳理L2C流程時，發現他們其實已經購買過一家SCRM（實際是MarTech）公司的SaaS，卻沒有使用。客戶告訴我：只有購買時在廠商幫助下走了一遍，以后就沒怎么用。因為看不出明顯效果，而且太復雜了，不知道該怎么用。
這不是說SaaS沒用，而是因為少了必要的專業服務，導致整個服務都沒有用起來。
SaaS服務，既不是機器人式的應答，也不是通常所說的技術支持，這些服務對于客戶留存起不了多大作用。
實際上，銷售與客戶簽約后，服務也就開始了。服務在客戶生命周期中的三個階段，起著非常重要的作用。
首先，是實施交付階段的服務。從軟件功能到服務可用，中間還存在著一個相當大的鴻溝。這需要高水平的實施交付服務才能填平，也決定了用戶能否正常開始使用。
其次，是啟動階段的服務。交付只是讓系統具備了使用條件，并不保證能自動激活。這需要實施服務的詳細交接和CSM的啟動執行。
有數據表明：如果一家客戶交付后一個月內沒激活，約30～40%的概率將無法激活。如果三個月未激活，將有70～80%可能性成為僵尸用戶。
最后，是運營階段的服務。如果使用過程出現障礙、或看不到預期效果的話，激活后客戶仍然可能會停用或棄用。
相比之下，運營階段的服務最為重要，但大多數SaaS服務商，容易忽視運營服務支持，以為激活后就萬事大吉。殊不知，用戶棄用或者被對手服務截胡的風險始終存在。
SaaS需要服務是一個常識，不愿深度服務的公司，無非就是想賺省心省力的快錢。然而，對于SaaS來說，服務不是一個可選項，而是一道必答題。
SaaS公司大多不吝嗇在產研、市場、銷售上的投入；但對于服務的投入，卻往往不足。這從對客戶成功組織的建設上，也很容易看出來。甚至很多公司搞不清楚為什么要有客戶成功，根據道聽途說的CSM功效，來建CST（客成團隊）。
這樣建立的CST，其服務能力局限于SaaS產品本身，離著業務、專業和深度的服務要求，還有很大距離。反映在實施交接、激活服務和運營服務的每個關鍵環節，基本上沒有對應起來。體現在結果上，留存自然是差強人意。
以至于一些SaaS公司在年景不好時，首先對CST進行裁員。然后是服務力量進一步減弱，最后又迫使公司不得不拼銷售，封堵高流失帶來的收入下降。
海外成熟的SaaS企業，其客成組織是與銷售組織相并列的，即它們對于增長的作用是等同的。如果一定要劃分各自的貢獻，那么客戶的生命周期越長，CS的作用就越大。
所以，從投資回報角度，服務投資才是最值得的。
反觀國內一些SaaS公司的CST，不但沒法與銷售團隊相提并論，從定位上就是一輔助部門。又因為國內客戶生命周期較短，CS的作用就更加無法體現。
對于服務的投資，必須解決好兩方面的問題。一是CS的投資建設問題；另一個CS的管理問題。后者主要是CS如何考核的問題，前面已有很多文章討論過。
二者的結合，投資于服務才可能產生回報。
一家SaaS公司的CEO跟我說：我們的CSM具有非常專業和深度服務客戶的能力，客戶也非常滿意，核心客戶的續費率接近100%。核心客戶有多少家呢？十幾家。
這家公司的服務，有點兒喜憂參半。
好的一面，是真正具有了專業和深度的服務能力，通過服務建設好的十幾家客戶，未來將產生源源不斷的收入，參透了SaaS的玩兒法。
不足的一面，是服務的規模化問題沒有解決好。十幾家核心客戶對于規模化發展，還遠遠不夠。
服務深度與規模化之間存在矛盾，如何解決呢？
我們知道，CS服務是需要有服務方案的，而不能單憑經驗和能力。一客戶一方案，顯然是不經濟的。只有做到一行業一方案，或一業務一方案，才可以解決服務方案的復制問題。從而提升效率，解決規模化的矛盾。
經過這個服務思路的轉變，開發典型行業服務方案，這家公司的核心客戶已經擴大到上百家。不但降低流失率，轉推薦的客戶數也有明顯增長。
實際上，相對于小型SaaS公司，頭部SaaS企業面臨的服務深度與規模化的更大困局。一方面是客戶數量太多；另一方面是服務投入相對不足和不成體系，最終往往表現為大進大出的低留存率狀態。
經營不順的SaaS公司，總愛把原因歸結為國內的用戶不行：管理不行、信息化水平不行、付費意愿不行。
但是，正因為用戶的不行，SaaS企業才有機會。
與國外發達國家企業相比，國內企業的信息化和IT素養，確實有很大的差距；特別是沒有養成使用信息化工具的習慣。但這也并不能說明，它們不想用數字化手段，解決其面臨的業務問題。它們只是需要更多的幫助。
這樣，提供深度服務的SaaS公司，要比賣軟件的SaaS公司，有更多機會。
發達國家的企業信息化建設，要領先國內企業很多年；無論是信息化的普及率，還是依賴和使用IT的習慣，都遠遠高于國內企業。
即使是這樣，海外SaaS企業仍把服務能力作為核心競爭力。相比之下，國內企業用戶更需要服務；而國內SaaS服務商，更應該具備和提供深度的服務能力。
SaaS十年，當所有的故事都已講完，整個行業也到了該兌現的時候了。
補齊深度服務這塊經營短板，也許是國內SaaS企業，當下最應該做的事。
本文經授權轉載自微信公眾號：ToBeSaaS跨越ToB SaaS的增長陷阱
資深作者戴珂
戴珂
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