舵舟谷玉靜：企業在績效管理上的“頑疾”，需要00后來治
當90后進入職場時，以70后、80后為主的職場前輩們稱其為“垮掉的一代”。而今，90后已成為職場的中堅力量。職場后浪推前浪，如今越來越多的95后、00后離開校園，步入職場，企業將迎來新一代“打工人”。
相比于90后，95、00后對職場有不一樣的解讀。年輕人不愿淪為職場“工具人”，他們更希望被尊重、被看到、被認可，更愿意去選擇具有挑戰性、目標性更強的工作。企業以金錢作為約束，以高薪來捆綁人才的方式在90后面前屢試不爽，但這種老套的招術在95、00后面前可能會黯然失色。因為95、00后獨生子女比例會更高，無論是教育條件還是物質資源，比90后都有大幅提升，所以相比90后來自生存的壓力會降低很多。這也意味著，企業想用金錢來脅迫95、00后進行工作，服從管理的想法會很難實現。
目前，很多企業在管理上仍以簡單粗暴的“考”為主，管理方式也存在“官僚化”。一方面，管理者在招聘新人時，相較于能力出色的人，更愿意請水平低的人，更不會讓一個能力出色的人來協助自己工作。另一方面，大部分中小企業在績效考核時實行“一刀切”，加上考核過程并不公開透明，導致員工對績效考核有非常高的對抗情緒。
90后剛剛踏入職場時，很多企業花費了很長時間才找到和90后的相處模式，伴隨著95、00后進入職場，企業想要找到一種和諧的工作方式會更加艱難。面對自我意識很強，在工作中對角色認同有強烈訴求的職場新生代，企業該如何找到適合自身的績效考核方式？
為此，36氪「企服點評」與舵舟聯合創始人、OKR教練——谷玉靜展開了交流，圍繞目前企業在績效考核存在的問題、OKR如何助力不同規模企業、如何對員工做出正向激勵等問題，谷玉靜結合舵舟的實際案例一一作出了解答。
以下為采訪內容，經編輯。
谷玉靜：現在大部分中小型企業都是以“考”為主，考之前沒有深度思考為什么要考，所以就會導致兩個問題。一是整個公司容易“困在數據里”。公司全員上下都以KPI數據為最終目標，大家不會在公司業務、發展上做深度思考。年終總結時，領導層就會發現，大家的績效考核似乎完成的都很好，但公司整體競爭力并沒有得到提升，營收甚至還會出現虧損情況。
另外一點就是當一家企業過度關注考核時，員工本能就會出現“對抗”情緒，和管理做對抗，和制度做對抗。因為員工會覺得自己的目標過高，很難完成，最終會影響自己的績效獎金。久而久之，就會出現員工看不到自己的價值，最后選擇離職。
還有另外一種情況，公司做激勵考核時，員工的工作效率就會很高，一旦停止激勵，又回到了“解放前”，最后就是給多做多，給少做少。
谷玉靜：KPI從引進到落地在中國經過了十幾年時間，現在并不是說KPI的時代過去了，而是大團隊中“工具人”的時代已經過去了?，F在的95、00后都不愿在團隊中充當“工具人”，他們更喜歡有活力、有創造力的組織。當時代紅利退去，整個社會發展速度慢下來的時候，團隊組織也會慢下來，所以就到了現在的精細化管理階段，精細化管理靠一個人是不行的，要靠N個人一起朝著一個方向努力去支撐。
OKR的核心就是“以人為本”，尊重人才?？冃Ч芾硎欠浅?ldquo;前置性”的動作，而不是“秋后算帳”。在管理上，我們提倡企業采用和OKR較為匹配的CFR（持續績效管理）用于取代當前的年度評估體系。
最好的績效管理方式不是以考為主，而是以“激勵”為主。將績效管理前置會倒逼管理層在落地OKR的時候滲透到很多執行層面，比如“日站會”上管理者如何將執行細節傳遞出來，周會如何開展才能把關鍵結果信息傳遞出來。一個持續性的績效管理，要在軟性方面做更豐富績效管理的體系，無論是精神層面的認可還是物質層面的，比如一對一輔導、有規律性的反饋等。
谷玉靜：不同行業的公司實際情況遇到的情況也會不同，需要結合團隊的成熟度、業務等情況來具體分析。
一般而言，初創型公司痛點是缺乏統一高效的“語言”，初創型公司的員工來自不同的組織，大家的背景也不相同，所以對一件事的理解也是不一樣的，這種情況下，接受領導信息時候就會按照自己的思維方式去理解，最后信息就會出現層層折損。
如何提升語言的一致性，提升創業效率，把資源投入到現階段對重要的事情上，OKR的引入就能很好解決這個問題。
中型企業的痛點是如何推倒部門墻，團隊之間科學高效的協作，進軍下一個市場高地。當公司業務快速發展時，會掩蓋管理上存在的一些問題，但積累到一定程度就會爆發。如各部門之間各自為政、聚焦點是公司重點而不是部門重點、如何讓信息更好的流通、如何在團隊做好人才篩選等。
在OKR制定共創的過程中，企業會很快甄別出哪些員工是真正在思考，哪些在渾水摸魚，OKR執行追蹤是非常緊湊的，分日會、周會、月會，在整個追蹤的過程中，非常強調事實和數據，執行一兩周之后，摸魚的人會自動離職，同時也能很快看到每個人才身上的發光點。
大型公司在績效管理體系搭建上已經非常成熟，他們的痛點是如何發現更多的創新型業務，如何提高年輕團隊的產出等。OKR也是可以解決這些問題的，但需要一個過程。一般大型公司實施OKR也會從創新型部門開始，慢慢迭代。
谷玉靜：積極性反饋（具體行為事實+影響+認可鼓勵）
如：在每日站會或者周會上，HR可以對業績好的員工做出表揚，這樣既為其他員工做了榜樣，同時員工自己也得到了激勵。
發展性反饋（具體行為事實+影響+邀請回應）
如：員工A最近經常遲到，業績也不佳，一對一時可以詢問員工，“我看你最近經常遲到，這影響了大家的開會進展，能說明下情況嗎？”（注意語氣，避免被誤解為指責）
雙向反饋（或者360反饋）團隊對每個人一個周期內的表現做匿名反饋 ；實施OKR的團隊中，績效管理很重要的一部分就是雙向反饋。
目標追蹤中缺乏認可機制：鼓勵同事間相互認可，建立明確的標準，分享有利于增加認同感的故事，提高認同發生的頻率和可獲得性，對公司目標和戰略的認同。
企業在實施績效管理時要思考兩個問題，第一，為什么要考核？第二，要把激烈給到什么樣的人？績效管理并不是“一刀切”，考核并不是人盡其才的唯一方式。在面對95后、00后這些新生代員工時，企業的核心應該是“以人為本，激發團隊”，在管理層面，要讓人才有發揮的空間，在機制層面，目標上下一致對齊。OKR工作法是一個開源的管理工具，不同的公司會出現不同的OKR落地方式和形式，沒有絕對標準的答案，需要企業在踐行中不斷完善。
