跨越ToB SaaS的增長陷阱
ToB SaaS的本質就是增長，增長是ToB創業者始終追逐的目標；看懂SaaS增長模型和洞悉其增長規律，讓增長在你的企業發生。
無論國內還是國外，ToB 初創公司失敗的主要原因都是增長問題。在公司創立、發展和上市等各個階段，能夠體現公司價值和給投資人信心的，也只有增長。
對于一家ToB初創公司來說，選擇什么賽道、有什么技術、會做什么產品，乃至融到多少錢，這些都不是最重要的；最重要和最根本的是增長。
這似乎與大部分ToB創業者的認知不太符合。創業只有兩個結果：發展壯大直至IPO，或者創業失敗，而能決定這一結果的，就是增長。至于賽道、技術、產品、資金等等，只是支撐增長的必要條件，實現增長才是創業者始終追求的目標。
然而，ToB創業過程中的增長不但很難，而且還十分枯燥；增長路徑上還有各種的陷阱，使ToB創業之路更加艱難。
“創業的頭條法則，就是沒有法則”。雖然不存在ToB的必然成功模式，但如果能識別和規避增長路徑上的陷阱，也會離成功更近一些。
增長并不會自動發生。要實現增長，需先搞清楚ToB增長的規律與模型，以及增長是如何產生的。
表現增長可以有很多指標，但最能代表增長意義的指標還是收入，我們看如下兩個圖：
第一個是傳統軟件的營銷漏斗-收入模型，它表現為一個漏斗形，一次營銷的收入在漏斗底部截止，要想增長就得做更多新客戶。
第二個是SaaS的營銷漏斗-收入模型，它是一個沙漏形。除了一次收入外，在客戶生命周期內的營銷和服務，還會產生持續的收入，如續費、增購和加購等，也就是沙漏的下半部分。可以看出，這是一個自帶加速的收入模型，稱其為ToB的增長模型，公司的所有活動，都是圍繞增長模型展開的。
通過對比不難看出：漏斗模型下只能通過不斷開發新客戶才能實現增長，對ToB來說這幾乎是不可能的事；而沙漏模型更容易實現增長，使增長不完全依靠開發新客戶，而是老客戶的持續貢獻。
很明顯，SaaS收入模型的收入可預期性非常好，未來公司可獲得更高的估值溢價；因此，國外SaaS公司的高估值并不是泡沫，是有高增速和預期收入支撐的。這也是國內ToB公司可以預期的目標，只是我們的增長還沒有到達這個階段。
增長是不會隨便發生的，這與幸運和勤奮也不沾邊。就像任何生意都有一套生意方法一樣，SaaS的增長也需要設計一個增長路徑，以避免跑偏、跑散。
所謂增長路徑，包括從線索到營收（LTR=Leads To Revenue）的整個過程，增長路徑的設計，必須支持和服務于增長模型，典型的LTR如下圖。
一開始我們沒必要做一大堆數據分析，只要根據SaaS的增長模型，抓好對應的三個階段目標，增長就有了基本的保證。對于增長最重要的三個階段目標是：
1）生成更多的SQL
對于生成的銷售線索都有數量和質量要求，這個不難理解。但因為不同營銷方法，生成的線索質量和數量是不一樣的，你必須選擇和混合使用多種營銷模式，才有可能使生成的線索又多又好。
2）簽訂更多優質合約
好的合同能保證一次收入有利可圖，而且未來收入可期。然而并非所有合同都是賺錢的，甚至有的合同根本就是不能履約的，基本收入都沒有保障，更不要提續費和增購了。
3）增加客戶生命周期內收入
通過良好交付和客戶成功，盡可能延長客戶生命周期，持續產生收入。
增長路徑上的三個階段目標，并沒有什么特別之處，它們設定的意義是增強協作性、提高生意效率，以確保實現增長。
我們將按照這三個階段，帶入增長任務和角色，盡最大可能揭示可能存在的增長陷阱，給出可能的規避措施和解決建議。
所謂增長模型的入口流量，即通過營銷生成的SQL，它們是撬動增長的重要杠桿要素。通過有效的方式，獲取高質量的銷售線索，是市場團隊對增長的重要貢獻。
1. 生成銷售線索的主要方式
雖然營銷手段多種多樣，但生成銷售線索的基本營銷方式可以歸納為三種：
1）集客營銷
集客營銷是互聯網最常用的一種營銷方式，是通過一對多的營銷活動產生銷售線索，如網絡廣告、社交媒體、線上線下活動等。
集客營銷的優缺點也非常明顯：所獲得的銷售線索數量多、但質量不高；對小型客戶管用，而對中大型客戶效果甚微。
2）推播營銷
推播營銷是一對一的營銷行動，也就是有針對性地主動營銷，如SDR、直銷動作。
推播營銷的優勢：
建立創業公司必須具有的主動心態和技能，避免集客營銷依賴癥的被動心態；
通過增強銷售側力量，就能直接增加銷售業績；
做大客戶所必需的營銷方式。
推播營銷雖好，但經常被誤用：
用未經訓練的客服，甚至實習生去做，沒有與客戶對話的能力；
沒有明確目標客戶，漫無目的地打電話或發郵件；
產品介紹聽起來要么與對手沒啥差別、要么晦澀難懂，讓客戶立刻失去興趣。
3）播種營銷
所謂播種營銷一定要有種子（Seed），包括獲得價值的客戶、投資人、合作伙伴和員工等。播種營銷基于口碑或關系，使產品在潛客中迅速傳播，從而帶來銷售線索。
在我的大客戶銷售實踐中多次證明：播種營銷能帶來最有質量的銷售線索：成單率高、成交速度快，持續續費有保障。
2. 營銷方式陷阱
在營銷模式的選擇和使用上，警惕以下兩種陷阱，它們會浪費資源和錯失商機：
1）能力陷阱
組合運用三種營銷模式，本是有效獲取SQL的正確策略；但實際上很多公司只照著一種最熟悉的使用，這是營銷團隊的能力陷阱。
我們經常看到：一個人越擅長某種營銷模式，就做得越多，也就更有經驗，然后就越樂意去做，所招聘的人員也就都是這個套路，認準一種方式，排斥其它方式。
例如，隨著Hubspot等自動化營銷公司的走紅，集客營銷也在ToB圈流行；這很容易產生被動的集客營銷依賴癥：如果發現大客戶線索要么很少、要么就是采購臨期的線索，要警惕了。
2）責任陷阱
舉例來說，大家都認為播種營銷是一種有效的方式，但是在一般公司很難做起來。并不是這件事有多難，而是沒人愿意去播種：Marketing與客戶關系不夠鐵；SDR沒有播種的責任；銷售員業績壓力沒有耐心去播種；CSM是有機會接觸到客戶，可是播種后的收獲又跟CSM沒關系，這個怪圈就是責任陷阱。營銷的損失，就是一種有效方式沒有得以發揮作用。
3. 增長是由營銷決定的？
對于ToC來說是這樣，對于ToB來說，將增長全部寄托于Marketing是一個誤區，增長需要投資在整個路徑上。有些ToB公司將增長責任放在市場部，這還是有些問題的：市場是增長杠桿接觸點的重要一端，但本身并不是杠桿。
將增長等同于營銷增長，那是ToC的玩兒法，不支持ToB增長模型。
這樣說可能會令市場營銷人員不高興，但獨自背負增長這么大的鍋，真要按結果考核，到時是很難甩掉的。
4. 好線索？壞線索？
市場部認為的好線索：指標越細、越多越好，能反映線索的真實性，KPI考核找不出毛病，銷售也沒法對線索質疑。
銷售員認為的好線索：真實不重要，“真時”才重要。
如果生成的線索沒有時效性，也就了失去銷售團隊的信任，他們可能轉而自己去尋找線索，線索團隊的日子也不好過了。
那該如何判定線索的質量呢？簡單、快速的線索評估流程就能解決問題，而不是靠一堆數據。
有些公司將線索成交轉化率，也作為市場部的考核指標，這并不科學。實際上，只要通過線索評估流程，進行了分類、定量、定時，就能客觀定論線索是否SQL。要知道線索只是線索，能否簽約還要看銷售的行動。
如果一定要掰扯清是線索質量問題、還是銷售跟單問題，統計兩個數據就夠了：團隊平均成單轉化率和低于平均轉化率的個人轉化率，這時才需要數據說話。
1. 兔子、鹿和大象
選擇什么樣的客戶，有助于公司的增長？一位前輩將客戶比做三種動物：兔子、鹿和大象：兔子代表小業務，指望它們不可能實現增長；大象代表大公司交易，這種交易銷售難度大、對服務要求也很高，如果一直等待大象交易，恐怕會被餓死。鹿則代表那些規模適中的交易，初創公司要實現增長，應該成為獵鹿者，而不是碰上什么獵什么。
國外正常ToB公司三類客戶（小中大）的收入貢獻比約為2：4：4；但國內ToB公司大部分是倒掛的，即小客戶占了絕大多數，增長模型基本不成立。
ToB的興起吸引更多ToC、甚至是快消品銷售員進入ToB行業；習慣于數千元客單價的生意，很難想象有人會花數十萬買個賬號。這種習慣認知容易將所接觸到的客戶，限定在小微企業范圍，導致客戶貢獻比倒掛。
這是銷售招聘陷阱，成本并不只是銷售員底薪，而是更大的機會成本。
一個助推增長的銷售團隊，應該由一大批獵鹿高手組成，而不是更多捕兔能手。
2. 為什么會有數十倍的價格差異？
都是賣同一個產品，為什么有的銷售賣幾千，而還有人能賣到數十萬、甚至上百萬呢？這并不取決于銷售能力和客戶大小，而是取決于一個認知。
無論客戶大小，如果你把產品當作工具去賣，幾萬元不能再多了；但是如果當作業務解決方案銷售，上限是看不到的。
總是有人問我：Slack一個聊天工具咋就一年賣二十億，我們為啥兩千萬都賣不到？
這個認知陷阱，就是把Slack當作與釘釘和微信一樣的聊天工具了。實際上，Slack這么值錢的原因，就因為它是目前組成解決方案的最簡單和最有效方式，能輕易連接所有業務系統。
3. 銷售驅動能促進增長？
歸根結底，增長都需要通過銷售過程，變為合同才能實現；但如果ToB公司完全由銷售驅動，不要說增長，可能離著關門也不遠了，為什么呢？
1）團隊的規模陷阱
人多機會多的保險銷售模式，確實可以增加合同額和收入數字；但是對于ToB是沒有銷售效率的“增長”，無利也無持續性；這種狂奔式增長，其實是原地旋轉。
2）客戶質量陷阱
這種撒網式擴張，帶來的嚴重問題是客戶質量問題。人多就難管，放開底線去簽一個合同并不難；但這種低質量合約會破壞SaaS的收入模式，客觀上阻斷了增長。
3）營收假象
為了增長的數字和面子，一些ToB公司習慣用合同額說事，而不是ARR。“多年單”是另一個讓收入數字好看的業內潛規則。但按照通行財務規則，未提供服務的預付，是不能計入營收的。
將交付和服務這兩個放在一起討論，是因為如果其中有一個失敗了，之前的營銷和銷售全都白費。這就是SaaS的生意規則，一錘子買賣行不通。
1. 實施交付
國外ToB公司每個業務系統，都有明確的業務模型和定義，這是買賣雙方共識的業務基礎，實施交付就是照菜譜炒菜。
而對于國內ToB公司來說，很少尊崇這個規矩，任何要求都可以談。交易并非基于業務要求，而是只要能把產品賣出去。
市場的宣傳和銷售的承諾，把客戶的期望值推到最高點，交付之前一切都是美好的；但一旦交付之后，畫風可能徹底改變，后續的走勢完全取決于實施顧問的應變能力。
于是就可能產生交付困難和交付質量問題，這個鍋一直由實施顧問背到上線，再轉手給CSM。客戶生命周期能有多長，在這里就已經埋下了種子。
現在你大概會明白為啥國外再牛的公司，在中國都會“水土不服”：不適應我們營造的環境和交易規則。
2. 客戶成功
客戶成功是ToB特有的業務，所以客戶成功是ToB公司實現持續增長的唯一方式，其責任就是把漏斗變成沙漏。
長期以來受傳統CRM概念影響，認為客戶成功存在的目的，是提升客戶滿意度。現在來看，這是對客戶成功最大的誤解。
客戶滿意了不就會持續購買嗎？這種想法可能來自傳統消費服務業，對于ToB客戶來說，還真沒有充分證據，證明二者之間存在必然邏輯。
其實投資客戶成功的目的是為了增長。客戶成功的所有工作任務和績效考核，都是圍繞這一目標設定：減少流失、增加收入；而不是籠統地說客戶是否滿意。
ToB公司唯一必做的就是增長，違背SaaS增長模型的增長不是正經的增長，設定增長路徑才不會跑偏、跑散；
增長這件事不難，因為增長并沒有秘笈和訣竅，尊重規律、堅持增長模型和增長路徑原則；
增長這件事很難，因為LTR過程中存在如此多的陷阱、需要如此復雜配合，以及高度自律的要求，這已經超出大部分創業公司的制度能力和管理能力了；
增長本身也存在難以跨越的責任陷阱：沒有人對增長真正負責，大家都對自己的KPI負責，挑戰人性的事都很難，創業公司需要盡快向制度化過渡；
資本從賭賽道，變為賭增長，增速將決定是能拿到融資、還是被資本嫌棄。
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