專訪田原：醫療TOB新產品裂變增長-10個月行業第一
最近看到一個特別優秀的TOB營銷案例，是田原老師以前做過一個醫療器械的案例，大概用了10個月的時間獲取25%的市場份額，成為這個細分領域第一的領導者。
她是如何做到的？為何如此優秀？
帶著這個疑問，我們有幸采訪了田原老師。
Q1、田原老師你好，我是陳小步，能請您詳細介紹一下這個案例的精彩過程嗎？
田原：這是一個售價在30萬左右的醫療設備，在醫療器械行業里，屬于一個終端的設備，而細分領域已經有7、8家競爭品牌經營了3-5年，形成了成熟的市場格局。我們的產品進入市場，通過“應用戰+KOL”實現了“裂變式增長”，10個月獲取25%的市場份額，實現了后來者居上，一躍成為該細分領域的領導者（第二位的競爭對手已經在市場4年，市場份額為18%）。
田原：先識局，再破局
首先，我們需要認識到三個層面的真實狀態，分別是：客戶狀態、市場競爭狀態和自身狀態。
對于客戶來說，這只是一款中等技術的產品，不存在高精端技術，所以在客戶眼里，各個廠家的產品在技術層面上并沒有太大差異。但是這個產品是直接用在患者身上的，所以需要考慮這個產品針對什么癥狀，怎么操作，多久能治療好，也就是所謂的臨床路徑，這是能否在臨床流行起來的首要重點。當然，安全第一。
在競爭層面來說，產品同質化競爭，當時大部分產品都是國外代理的，只有個別是國產的，而本土品牌也基本上是仿國外的，所以市場上的競爭對手的基因是“代理思維”，都是玩渠道思維，競爭對手就是打關系戰和價格戰，忙著找跟醫院關系好的代理，用好的利潤空間吸引代理，用好的價格撬動客戶。
再看看自身狀態，雖然產品是歐洲的頂級品牌，穩定性很好，但是價格貴，沒有什么獨有的技術或其他的特長，如果跟其他玩家思維一樣，就沒有優勢。
那么，我們是否能夠跳脫出目前細分行業的慣性玩法？不打關系戰，不打價格戰，要怎么破局？
總結市場洞察：同質化競爭；同行都打關系戰和價格戰，產品自身沒有獨特技術優勢；
田原：應用戰策略， 避開關系戰和價格戰
TOB產品和客戶需求中間其實是有鴻溝的，我們發現競品都在各種搞關系，搞價格戰，把這個產品賣給了醫院，但是很多醫生不知道怎么去用器械，用的也不是很好，然后沒有很好地發揮出醫療器械的作用。
基于以上的市場洞察，應當選擇合適的營銷策略，我們提出了【應用戰】策略，思維上不僅要賣產品，更要手把手教醫生怎樣用好設備，提供應用解決方案，用出來能夠實現什么樣的效果。
具體來說，就是一切回到根本，從客戶端入手，因為設備是操作型的，通過操作習慣鎖定客戶，告訴醫生這個產品可以治療哪些病種，怎樣操作，跟醫生一起梳理出大致的臨床路徑，這才是關鍵。
田原：醫生行業有高度的“傳承”特點，總是老師教學生，上級帶下級，所以在這個專業領域形成了金字塔結構。
那我們透視進入金字塔里面就會發現一個個清晰KOL影響鏈。
具體來說，醫生就是頂尖專家是非常有權威性的，像省級醫院有非常多的這種專家，然后再到市縣級醫院，越頂尖，權威性越強。
于是就形成了一個這樣的鏈條：國家頂級醫院（權威專家）——省級學科帶頭人——市級醫院——縣級醫院。
我們在推出醫療器械產品之前，就先找國家頂級的權威專家聯合做出一套病癥治療的標準流程，簡單來說有點像是【應用手冊】，就是這個產品到底怎么用，怎么把它用好。把這一套標準流程做出來之后，再推到省級醫院，然后在各個省級醫院去做好示范中心。
各個省級醫院都做出這種示范中心，做出了示范中心之后，再到下一級市級醫院縣級醫院，省級以下的醫院，靠代理商的裂變去做試用分享培訓講課，然后再往下推和裂變就變得容易很多。
裂變增長公式：內容——路徑——能量
裂變模式：“試用——分享——開會”
（1）裂變內容：標準應用方案
在這個應用戰里，破局點就是讓醫生能夠臨床使用設備，跟著跑完全程，把病癥治療的標準流程做出來，即臨床路徑。通過把這個標準流程做出來，實現良好的效果，從而讓整個科室到市，再到省的醫生都運用起來，實現從1到10再到n。
在制定臨床路徑中，KOL同時占據著重要地位。我們找到了協會的主委和大咖，借由他們豐富的臨床經驗和權威力量，花一個月來完成這個標準流程，這成為后續裂變的關鍵。
而這個標準流程應當是可復制的，因為銷售的不是產品，而是應用方案，如果應用方案不能標準化的話，就無法被復制傳播。當新應用的臨床路徑能夠從上到下傳播，那么這個內容就是ok的。
（2）裂變路徑：金字塔尖到塔底
醫療行業KOL金字塔結構：
有了內容，就得有路徑。我們的路徑非常明顯，簡單來說就是一個這樣的鏈條：國家頂級醫院（權威專家）——省級學科帶頭人——市級醫院——縣級醫院。
實際上，就是通過開展培訓，找到鏈條上的節點，一級級地擴大傳播。大咖教會二咖，二咖又將他影響范圍內的人集中起來，再培訓教會他們。如同金字塔一樣，從塔尖到塔底一層層地不斷擴散，不斷標準化地復制培訓，才有可能實現真正的裂變。
裂變模式：“試用——分享——開會”
試用：市場部聯系KOL，介紹新品的價值，安排KOL試用新品，并協助KOL完成第一個臨床案例，充分挖掘價值，讓KOL從心底認可新品。
分享：市場營銷團隊安排KOL給他影響鏈條的親近同行分享臨床案例，分享價值，并號召大家使用，解決患者需求，增加支持者的數量。
會議：市場營銷人員要設計會議及分享機制，讓支持者積極參與到學科建設和臨床應用改進的行動中，在大大小小的行業會議中，支持者就會向同行們分享你準備好的PPT和案例，并且激起同行對新成果的向往及新產品的試用。
當然，在這個過程中，To B市場人再增加點營銷技術層面的“稀缺感““競技感”效果就會更好，而再炫的技術也得在正確的道路上才能發揮出畫龍點睛的效果。
（3）裂變能量：省示范中心一級推動+代理商組織市縣醫生培訓二級推動
一輛車沒有能量，就算有通路，也跑不起來。
裂變核心推動能力有兩個：
省示范中心一級推動
第一步的能量可以稱為trigger，是一個發動，而發動應該是由我們企業來做的，設計好標準化的方案和內容，推動到金字塔的二三層，但最多覆蓋了省級這些有影響力的醫院和專家，推動范圍十分有限。
由于我們所能觸及到的是這個鏈條中的點，將鏈條中的節點關鍵人召集起來開一個分享會是比較容易的，但怎么從再上往下更有影響地傳播呢？你會發現你的能量不夠了，因此你需要解決這個能量問題。
比如在這個案例里，我們可以邀請各地的主委和協會的老大一起來開一個閉門論壇會，針對這項新應用把主委談下來，希望他們的醫院能成為我們當地的培訓的支持點，或者說跟他們合作建立當省的示范中心，以后有什么培訓或臨床分享，都可以到示范中心去學習。示范中心通過發揮自身的推動力量，再由上往下不斷進行傳播，帶動下面的市和縣。
代理商組織醫生培訓二級推動
光靠省示范中心的推動還不足以實現裂變增長，還需要把代理商和醫生們的能量加入進來，讓他們參與其中，設計一套標準的適用分享培訓的方案，給他們一個標準的通路，以此推動分享與開會，形成“試用——分享——開會”的模式，如此一來，這股能量就可以按照設計好的機制去往下傳播，將臨床應用帶到千萬條路里面去。
田原：
利他，利他前提是懂他，利他結果必然是真誠的彼此成就。
需求：權威加強。
具體來說，醫生專家KOL的訴求并非“知識變現”而是“權威加強”，喜好“三新”：新科技、新產品、新理念，他們一路向新是為了保持對行業的影響力和權威性。而醫療器械企業和醫生KOL應當是彼此賦能的，用真誠來成就彼此，這樣才可能保持一個比較長期的合作關系。
醫療企業要想真正獲得KOL，應該是發自內心地給KOL引入新產品，讓KOL通過新產品在自己的領域獲得新成績，然后這種領先的新成績要快速的傳播給同行，讓KOL的權威性升級。
讓KOL的權威性升級，這個過程就是To B市場營銷團隊的核心工作。
田原：建立分銷渠道，樹立樣板（示范中心），做好利益分配，以點帶面，建立培訓中心快速裂變。
在醫療產品的市場營銷中，主要是直銷和分銷兩種模式。
結單周期來看，To B的大小項目快的1個月，慢的12個月。如果采用直銷，那么公司銷售的數量則是決定裂變的規模，因為銷售同期只能跟6-10個項目，即便輕量級的SaaS產品，現在大部分公司銷售同期也不超過10個項目。
所以依靠直銷，基本不太會產生裂變效果。
要裂變，就要有分銷，有渠道。
在渠道層面，市場團可以設計裂變機制。首先，是招募代理商，大部分都需要招標采購，招標采購就要公示。所以哪個渠道能做哪個客戶的代理，這個數據在今天的技術條件下是很容易跑出來。
市場團隊就針對渠道開展一輪“RL-MQL_SQL”通過呼叫中心直接聯系，和銷售團隊一起配合快速簽約，形成覆蓋全國的分銷網絡。隨著分銷渠道的落地，試用的產品被更高效地變成訂單，購買產品的機構便裂變式增加。
簽約并不是To B市場團隊和機構之間的終點，而是起點。
這時候市場團隊應該去琢磨，這些機構客戶能否成為當地的樣板，培訓中心？
能否依托開展下一步針對下一級市場的培訓，再裂變。
從一位行業KOL，通過鏈式路徑到十幾個KOL，再到十幾個一級城市，裂變到3000個客戶，100+個機構，再到幾十個示范中心，再到600多個市級市場,10000+個客戶......
一輪裂變只要2-3個季度，就可能徹底改變競爭格局！
本文作者：陳小步，36氪企服點評經授權發布。
了解更多To B運營干貨知識，歡迎訪問36氪企服點評
