99%企業的OKR誤區，落地前必看！（上）

順應外界愈發快速變化的大趨勢，OKR近年來也收到了越來越多的“熱度”與“寵愛”。這也引發了更多了的人力資源從業者對于OKR的好奇、思考與疑問。悅跡OKR聯合智享會就《企業OKR落地研究》輸出了專業調研報告。

基于前期的市場訪談整理了如下的熱議話題：

本篇文章將結合專家觀點從共性的概念相關問題出發，從市場的角度深度解讀關于OKR的市場思考。

“戰略要有所為，有所不為。任何連貫性的戰略都會把資源集中應用到某些目標上，而將其他目標擱置起來。”

——《Good Strategy, Bad Strategy》

 1. OKR與“傳統績效管理”的差別 

傳統績效管理：各層級管理者和員工通過制定計劃、復盤跟蹤與評價考核實現持續性提升個人和組織績效的目的。

OKR是一種目標管理的技術手段，與上述績效管理模式并不存在很大的不同 ，兩者也并非是對立關系。但是它打破了目標應該是“一成不變”的過去，引入了如何在外界快速迭代下緊跟市場節奏的靈動調整。

它讓制定目標的過程“脫離”了單一的傳達以及與上層的拉鋸，多了一份自我挖掘價值的參與感。它讓參與的眾人需要更加關注結果達成背后的行為與原因，而非簡單的完成與否。

所以OKR是對傳統績效管理的升級：

? 制定計劃與目標時：我們抬頭向上看；找到自身目標與企業目標的連接。利用雙向的目標制定激發能動性和創造力。

? 執行時：打破部門壁壘，集中資源與“火力”投注在當下最重要的任務上。

? 考核復盤時：關注行為與挑戰解決，而非單單的完成度。

 2.OKR與“敏捷績效管理”的關系 

OKR的優點之一在于目標的敏捷調整。而提起敏捷一詞，許多人力資源從業者大多都會聯想到“敏捷績效管理”。

 ? OKR與敏捷績效管理是什么關系呢？

 ? 兩者是相同的概念么？

 ? 如果不是，又存在什么區別呢?

我們也就以上問題開放性地與HR們進行了交流。我們發現，大家主要持有以下幾種觀點：

就以上觀點，我們與行業專家進行了探討。結合專家洞見，我們總結了以下觀點：

?  OKR是一種敏捷的績效管理工具，敏捷績效管理是一種管理理念。

?  OKR可以幫助實現敏捷的績效管理，但是這不意味，使用其他績效管理工具就無法實現敏捷績效管理。

 3. OKR與KPI的區別 

當提起OKR，人們總是不由得會將其與KPI相比較。同時也會衍生出許多其他的疑問？

 ? OKR與其他績效工具的區別是什么？

 ? 他們是不是二元對立的？

 ? 多種績效工具又是否可以疊加使用呢？ 

思特沃克的專家將OKR、KPI依據使用場景，劃分為敏態業務、穩態業務。

OKR適用情景：

不確定性較高或固定性較低的敏態業務。

敏態業務需要不斷響應外部市場變化；因為每一位員工都是信息的觸點也可能是最終的用戶，所以人人都可以是創意的來源；每個人都有能力為企業發展帶來新的業績增長點。

思特沃克也是這樣的，由于發現企業的咨詢落地存在困難，員工開始自發地、在結合個人興趣和能力的同時，探索市場、尋找機會，在公司內部不斷孵化出各類服務。 

KPI適用情景：

業務模式或交付結果較為固定，不確定性較低，較易量化的穩態業務。

舉例來說：從銀行的業務來看，它的柜臺存款業務就是典型的穩態業務。總體不會發生顛覆性改變，會選擇在現有業務流程的基礎上進行迭代與優化。所以存款業務的整體管理模式以KPI形式的驅動為主，輔以少部分OKR目標。

但在業務開拓上，有些銀行會設立創新型團隊主營創新類業務。因與現有業務完全不同，所以無法復制現有指標進行衡量，這時OKR是一個很恰當的目標設定和過程管理的工具。

我們根據企業認知與洞見，將OKR與KPI的不同進行了歸納總結并進行了羅列。

KPI與OKR基于不同的底層邏輯所構建，只有左右之別，不存在高下之分。兩者的選擇也并非是非此即彼的。

所以從結果層面來看，兩者是可以互補的，也就是說，通過OKR對于目標和過程進行管理后，通過績效來關注成果。

 4. OKR存在行業或崗位局限性嗎？

傳統誤區：許多HR在前期調研時都不約而同提出，OKR的使用具有行業局限性。除了互聯網高科技行業，傳統行業很難引入，落地也充滿重重阻礙。但是真的是這樣么，OKR真的只適用于少數企業么？

從上文OKR的適用場景，我們可知，針對于敏態業務OKR可以更好的發揮它的作用。而創新業務形態或擁有探索精神的部門具備如下共性特征：

關于這點，薪勤科技認為OKR對于企業所在的行業或是否具有某種行業特性并無要求。其背后原因我們可以通過OKR的核心作用窺見一二。

OKR的核心作用有兩大方面：承接企業戰略落地以及創新。

?  承接企業戰略落地

企業戰略承接的背后邏輯是企業自上而下的目標拆解，確保企業戰略目標由每一位員工承接。這件事情對于很多中國企業或是初創型的企業而言至關重要。

因為對于他們而言，首要的目標與核心是“存活”。所以能否使用OKR與行業或者是否是傳統行業無關，究其根本是企業的訴求：企業是否需要提升組織執行力與凝聚力，是否需要對當前企業目標分解與過程管理的方式進行革新。

 ?  創新

OKR的第二個作用是創新。而創新，這一特點與行業巨頭或互聯網高科技公司、新興產業更為契合。前者在市場上擁有一定的話語權，生存壓力相對較小，更希望或需要尋找突破或藍海，發現新的機會增長點。對于后者而言，利用創新的產品或商業模式開拓市場培養用戶習慣是生存的關鍵。

不論處于以上何種情況，由于管控力度的削弱，對于企業氛圍、員工自驅力以及由下至上的目標制定模式提出了更高的要求。

所以總的來說，OKR對于行業并無要求。到底是更看重承諾型目標的承接或是挑戰性目標的突破，歸根結底是需要企業根據自己的目標或“初心”以及目前企業所處階段做出選擇。

整體來看，OKR是一種適于各個行業的敏捷的績效管理工具，是對傳統績效管理的升級，通過對目標和過程進行管理，實現管理及目標的有序推行。