國慶假期在旅途中讀完了《蒂姆·庫克傳》，庫克對于蘋果公司運營體系的締造和建設給了我很大啟發。這篇文章嘗試借助庫克傳記，梳理出蘋果公司運營體系建設上的經驗，再回歸時下命題，嘗試思考To B運營體系建設可以向蘋果學什么？
說到蘋果公司，絕大多數人知道的是靈魂人物史蒂夫·喬布斯，以及他天才式的產品創新；但從現今蘋果公司發展來看，從喬布斯手上接下衣缽并發揚光大的庫克同樣偉大，甚至某種意義上更加重要。
原因一，喬布斯以“iphone”造就蘋果公司的再度輝煌與庫克的運營體系改造密不可分。
喬布斯經過漫長的放逐，回歸蘋果公司，推出了跨時代的產品iphone。但不被人知的一面是，iphone的成功是產品的創新與運營共同成就的結果。因為單純的產品創新，在iphone之前已有。“1994年蘋果公司推出了Power Macs，一經發布，就成為市場上最暢銷的多媒體個人計算機。《舊金山紀事報》（San Francisco Chronicle）稱這一年是蘋果新產品線‘旗開得勝’的一年。這款產品本可以賣得更多，但預測的重大失誤導致產量嚴重不足，顧客購買后不得不等待兩個月才能拿到現貨。這一供應鏈方面的嚴重失誤導致了蘋果股價的嚴重下跌和當時CEO 斯賓德勒被撤職。”而與之對比的是，在庫克時代，iphone發布時，面對全球銷售火爆局面，全球的產品交付有條不紊的進行，卻并沒造成供應鏈生產和物流額外壓力，這歸功于庫克主導下的運營體系。在這個意義上，庫克和喬布斯、喬納森一樣，對于蘋果同樣重要。
通常評判一家上市公司，最直接的數據就是市值。喬布斯引領風騷的時代，蘋果公司的市值保持在2000億美元左右，而在庫克的帶領下，10年內市值翻了近10倍，2021年10月份，市值更是達到了2.3萬億元美元，穩居全球科技公司之首。這樣的業績成果，不能說不強。
原因三，庫克讓蘋果從一家酷公司成為一家成熟的公司。
喬布斯所領導的蘋果，更趨向于一家小而美的酷公司。喬布斯本身更近似的角色是超級產品經理，嬉皮士的天馬行空與科技融為一體，在公司的運作上更熱衷于海盜式的小團隊作戰模式，很難稱得上成熟。但在庫克的帶領下，這樣的一家酷公司正在逐漸走向成熟，產品之外，有了更加精細化的管理。在庫克接任CEO后，蘋果公司在產品上持續推出了喬布斯之后的iphone系列產品，開拓Apple Watch這一全新的品類；商業上開拓了中國市場，并重塑了蘋果在公益、社會責任等議題上的公眾形象。總之，在庫克的帶領下，蘋果從小眾獨特走向了成熟沉穩，這對一家市值逾2萬億美元的科技巨頭而言無疑是一件好事。
庫克成就了蘋果公司的持續輝煌，其中功不可沒是的運營體系建設。回歸到庫克成就和發揚光大的運營體系本身，蘋果有何不同？
運營不是一個清晰的概念，在蘋果也一樣。“蘋果公司運營涵蓋了若干不同的業務部門——制造、配送和服務，其中最大的是供應鏈團隊，它是一個跨職能部門，負責管理龐大的外包團隊”。對于運營中的生產制造環節，蘋果采取的外包策略，產品由公司自主進行設計，外包供應商按照蘋果公司的標準擴建生產線、組織生產，最終組裝完成，銷售向終端客戶。外包策略在當下看來稀松平常，但在當時的語境下仍然是非同凡響，讓蘋果保持了一個相對輕盈的姿態，以“輕運營”的方式去獲取高附加值部分的利潤，也讓蘋果始終能以科技公司自居，而避免成為一家中庸的制造業巨頭。
前面所說的生產環節上的外包策略，讓很多人想當然的以為蘋果就是一家很輕的公司。確實相較于傳統生產制造企業，蘋果很輕；但如若回到科技公司的定位上，蘋果公司的運營并不輕。在寬泛意義的蘋果運營部門中，蘋果的供應鏈管理部門，負責外包供應商管理，規模最大。另外側面證實蘋果是重視運營的內容，來自書中的一項描述——“在庫比蒂諾及其周邊地區的蘋果園區，一共有5萬名員工，運營部門的員工有三四萬人。”由此可見，在蘋果的人力結構中，運營人員比例達到80%，這樣的人力資源結構，毫無疑問是重運營的。
生產外包、人力資源結構上“重運營”之外，蘋果在運營體系建設上還有一項特征是關注系統建設。
為了進行準確的需求預測，進而有效組織生產，庫克投資了SAP建設企業資源規劃系統，并與上游供應商、下游零售商IT系統打通，系統建設為運營工作開展提供了一幅非常詳細的鳥瞰圖，能監測整條供應鏈，及時生產，降低資源浪費，也規避缺貨導致的銷售風險。在這樣的系統支持下，蘋果如此龐大的銷售規模之下，資產負債表上的庫存周期也僅為短短數天，系統建設對運營效能的提升作用可見一斑。
《蒂姆·庫克傳》一方面讓我認識了庫克其人，另一方面管中窺豹，也對蘋果公司的運營體系建設情況有所了解。而現在回歸到自己的關注，To B運營體系建設可以向蘋果學什么？
庫克對于流程的關注非同一般。無論是IBM、康柏，還是蘋果的職業經歷，流程改造所帶來的巨大價值創造，都成就了庫克，尤其是庫克對于蘋果公司供應鏈流程的改造更是很大程度上成就了蘋果的輝煌。
而具體到To Ｂ領域的運營，涉及的角色鏈條長，更應關注流程，關注流程斷點連接的建立、關注流程環節的暢通，流程驅動業務，最終驅動價值創造。對于運營體系建設，主張關注流程，從流程再造或從端到端的流程建設出發的代表人物是邁克爾·哈默，他的《流程再造》和新近的《端到端流程》都在運營領域負有盛名。當然，因為字節跳動、臉書等互聯網企業基于算法推薦的運營受到推崇，運營體系建設方面，也有新的主張——基于數據驅動，而非業務流程驅動。但在實務中，經歷和了解到的運營體系建設或優化的項目，絕大多數還是選擇了從業務流程再造出發。所以在當下，尤其是ToＢ領域數字化水平整體有限的情況下，業務流程再造仍然是最佳抓手。
To Ｂ運營，涉及到客戶經營的全生命周期，客戶服務的鏈條長。運營成效的彰顯不僅需要流程再造，還需要數字化系統承載，以確保運營舉措成效能夠落地。
庫克主導了蘋果供應鏈體系建設，重磅投資SAP，打通了上下游經營的鏈條，從而實現對上下游經營的精準預測。對于To Ｂ企業而言，應該圍繞客戶旅程，建構數字化運營系統；并基于全鏈條的數字化，精準的降本增效。書中介紹蘋果公司的供應鏈系統建設，基于蘋果公司的巨大規模，以及數字化技術的發展水平，當時進行數字化的運營系統建設的成本相對較高，而當下隨著ToＢ領域興起SaaS熱潮，企業建設數字化運營系統的成本也得到了進一步降低。對于企業而言，結合企業經營需要，訂閱不同的SaaS服務，并實現不同服務之間的相互打通，就能大大提升數字化運營的水平和能力。
在蘋果的運營體系建設中，濃墨重彩的部分是外包，飽受詬病的也是外包，但毫無疑問外包策略幫助蘋果實現了巨大的價值創造。
對于To B運營體系的建設來說，自建或外包，應結合企業現實的情境和具體面對的問題進行決擇，但貫穿其中的恒定原則應該是價值創造。
