“一體化”是HR SaaS的最佳路徑嗎？

如果看短期的話，這個(gè)行業(yè)的從業(yè)者現(xiàn)在是比較痛苦的，但我覺得看長期的話，可能會加速一些變化發(fā)生。為什么這么講呢？因?yàn)橐咔閷Ψ?wù)業(yè)反復(fù)的打壓其實(shí)會引來兩個(gè)變化。第一，商業(yè)成本是在降低的，像物業(yè)租金是在降低的。只不過在此時(shí)此刻物業(yè)租金降低的影響是抵消不了客流量帶來的影響的。但是從長期來看，物業(yè)租金在降低，很多比較好的位置空出來了，在疫情的影響進(jìn)一步消退之后，對于那些有實(shí)力的，有比較長期擴(kuò)張擴(kuò)展計(jì)劃其實(shí)是一個(gè)好事情，這是第一個(gè)跡象。

第二個(gè)跡象，因?yàn)橐咔榈姆磸?fù)影響，消費(fèi)者更相信或者更信賴品牌連鎖的這些商家。為什么這樣講呢？因?yàn)橹挥衅放频倪B鎖商家才更有能力、實(shí)力在疫情影響的情況下能保證自己食材的相對新鮮和安全；才能保證自己的設(shè)備衛(wèi)生，以及防疫的各種設(shè)備，各種措施。所以在不安全感的大背景之下，消費(fèi)者往往會選擇相信更有品牌的，或者更連鎖化、更規(guī)?；纳碳摇?/p>

所以從這個(gè)角度來說，龐大的幾萬億的，占GDP超過一半的非常大的服務(wù)業(yè)，可能更快的走向規(guī)模化、連鎖化。我覺得對于這個(gè)行業(yè)來說，疫情的影響肯定是非常實(shí)際的，也是給很多人的生活帶來巨大沖擊的。但是從長遠(yuǎn)來看，這個(gè)行業(yè)會更快的成熟起來、標(biāo)準(zhǔn)化起來。

這是一個(gè)特別大的問題，目前沒有什么結(jié)論，但是我不認(rèn)為，一體化就是中國客戶追求的，或者是中國HR SaaS未來的歸宿。至少我不這么認(rèn)為，因?yàn)橹袊那闆r跟美國的情況差得特別大。我認(rèn)為中國的客戶要分行業(yè)、客戶階段，才能判斷是一體化，需要解決的是某一個(gè)具體的問題。至少在我們觸達(dá)的這個(gè)行業(yè)，我們觸達(dá)的這一類客戶里面，在我們觸達(dá)的服務(wù)業(yè)，以及觸達(dá)的500-5000人規(guī)模的企業(yè)里面，我認(rèn)為客戶真正需要一體化的比例并不是那么高。

北拓：大家在之前的一個(gè)論調(diào)是說，客戶是很希望能夠避免麻煩，不希望一個(gè)HR部門去選6家不同的供應(yīng)商的產(chǎn)品，所以為了客戶方便，會提供一個(gè)一體化的產(chǎn)品。以及您如何看待這種說法的呢？

北拓：儲總剛才提到歷史發(fā)展的三個(gè)階段，首先是去組建一個(gè)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)，選擇考勤作為切入點(diǎn)，第二階段從2017年開始做排班，第三階段我們有一個(gè)縱深的發(fā)展。在我們?nèi)齻€(gè)階段發(fā)展過程之中，增長引擎會有哪些區(qū)別？

我可以簡單的講講我們自己的看法，但每家公司都有自己的發(fā)展路徑，也不太一樣。在我們做考勤階段的時(shí)候，增長引擎還是我們的銷售。因?yàn)榭记谶@個(gè)產(chǎn)品有點(diǎn)奇怪。他是剛需的，客戶又不會直接為他付很多的錢，因?yàn)榭记谥皇且粋€(gè)過程管理，沒有改變結(jié)果，也沒有改變計(jì)劃的方式，所以自然就沒有改變很大效率的結(jié)果。所以那個(gè)時(shí)候沒有辦法，就得靠銷售一個(gè)客戶一個(gè)客戶去賣。

當(dāng)時(shí)我每個(gè)星期都要見4、5家客戶以上，一年下來也要見非常非常多的客戶，可能要見到100、200家深度的客戶。那個(gè)階段需要銷售驅(qū)動，需要銷售在每個(gè)行業(yè)里面去找足夠多的標(biāo)桿客戶，跟這些標(biāo)桿客戶一起共創(chuàng)。

在服務(wù)這些標(biāo)桿客戶的過程中，對于整個(gè)行業(yè)的know how有了更多的理解，才能把這些東西才能沉淀到產(chǎn)品上面去。所以大概花了3-4年的時(shí)間用銷售去做的早期的標(biāo)桿客戶，在服務(wù)的過程中形成比較多且充分的know how，然后再把產(chǎn)品做迭代。所以我們認(rèn)為第一階段還是銷售驅(qū)動的。

但是到了第二階段之后，也并不意味著銷售就消失了，銷售這個(gè)驅(qū)動輪子還在，只不過我們還要有一個(gè)新的增長引擎去推動。第二個(gè)階段其實(shí)就是產(chǎn)品驅(qū)動了，當(dāng)我們做了排班之后，我們的排班考勤就形成了組合拳，形成有因有果的整套解決方案，能改變你的計(jì)劃方式，因此效率結(jié)構(gòu)就變化了。同時(shí)我又能幫你做過程管理，這樣就形成了一個(gè)相對來說完整的解決方案給到客戶了。

這個(gè)時(shí)候，銷售依然很重要，但是產(chǎn)品這個(gè)時(shí)候開始發(fā)力了，因?yàn)楫a(chǎn)品自己會說話的，好的產(chǎn)品客戶只要花幾分鐘，就知道你這個(gè)產(chǎn)品能解決我什么問題，然后你用得是什么邏輯來解決我這個(gè)問題的，用你這個(gè)邏輯可以把我這個(gè)問題解決到什么程度。解決到這個(gè)程度之后，我大概愿意為你付多少錢，這個(gè)時(shí)候他并不需要非常復(fù)雜的教導(dǎo)工作了，你只要把東西講清楚，給客戶看清楚產(chǎn)品，客戶自己會去理解這個(gè)事。這個(gè)時(shí)候我們認(rèn)為，如果你跟客戶開個(gè)頭，客戶自己就能把這個(gè)產(chǎn)品跟自己的業(yè)務(wù)結(jié)合起來，并且在他自己的思維體系里面推導(dǎo)出這個(gè)產(chǎn)品能給他帶來多大價(jià)值的話，我們認(rèn)為這個(gè)時(shí)候產(chǎn)品的推動力就出現(xiàn)了。所以產(chǎn)品是除了銷售之外的，我們第二階段的增長引擎。

當(dāng)我們的產(chǎn)品逐漸完善，在客戶那里開始有價(jià)值了之后，其實(shí)公司也開始變得規(guī)模更大了，因?yàn)槲覀円?wù)更多的客戶，我們要有更多的研發(fā)人員，要有更多的實(shí)施和服務(wù)的人員，要有更多的銷售人員，還有更多其他公司內(nèi)部的中后臺的人員。公司就開始由一個(gè)幾十人的公司逐漸變成上千人。

當(dāng)我們自己越變越大的時(shí)候，其實(shí)我們這個(gè)時(shí)候除了讓我們的銷售力加強(qiáng)，讓我們的產(chǎn)品自己會說話之外，我們得讓我們自己的組織變得更強(qiáng)，因?yàn)橹挥形覀兊慕M織變得更強(qiáng)，我們才能夠在市場上更有規(guī)律、更高效的發(fā)現(xiàn)客戶潛在的需求，才能用更合理高效的方式把他變成產(chǎn)品，才能夠讓我們的研發(fā)的底層技術(shù)架構(gòu)變得更有前瞻性。

那這些東西是靠我們自己組織的，如果我們自己的組織變得臃腫、低效，甚至是變得更落后了，那我們隨著人數(shù)的增加，服務(wù)客戶的人數(shù)增加，我們前端的服務(wù)水平，我們的交付質(zhì)量，我們的客戶口碑都會急劇下滑的。所以最近一兩年，我們就開始在做內(nèi)部的組織建設(shè)，在改善內(nèi)部的流程，讓我們內(nèi)部人數(shù)變多之后，反而要變得更簡單，要變得更高效，就要變得更直接，變得更敏銳。

我就在想，對于一家ToB的公司，或者對于任何一家服務(wù)公司來說，大概率我們都要去追求從銷售驅(qū)動，到產(chǎn)品驅(qū)動，然后到組織驅(qū)動，最后最好能形成這三個(gè)引擎都很強(qiáng)，公司就會有持續(xù)的發(fā)展動力。