經(jīng)常有老板問我：

戴經(jīng)理，有沒有辦法一勞永逸地解決員工執(zhí)行力差的問題？

有沒有辦法，讓員工自己積極干，而不是我催著干？

我到底該怎么提高團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力？

在企業(yè)管理的過程中，大家都會遇到這些問題。

特別是我們在企業(yè)訪談當(dāng)中，總是會遇到羅生門。

員工吐槽老板執(zhí)行力不行；

老板抱怨員工執(zhí)行力不高；

發(fā)現(xiàn)了嗎？

其實(shí)兩者的視角并不相同，兩句話表達(dá)的執(zhí)行力是不一樣的內(nèi)容。

從老板的視角上看，認(rèn)為是下面的人沒把他的戰(zhàn)略執(zhí)行到位。

從員工的視角上看，認(rèn)為事情都按照老板的要求來了，最后都卡在老板那。

如果團(tuán)隊(duì)是這樣的話，什么都做不好。

怎么辦呢？

今天，我想和你分享一些思考，關(guān)于團(tuán)隊(duì)執(zhí)行的思考。

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戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略執(zhí)行

俗話說，吃著碗里的，看著鍋里的，瞄著地里的。

要知道，老板對公司的未來發(fā)展都有大致的方向。

但是，怎么干？怎么執(zhí)行？怎么落地？老板經(jīng)常一籌莫展。

其實(shí)，很多企業(yè)缺的不是戰(zhàn)略規(guī)劃，而是缺乏戰(zhàn)略落地的執(zhí)行能力。

很多老板，年初請咨詢公司過來，花大力氣做了好幾百頁的戰(zhàn)略分解。

半年后再來復(fù)盤，就會發(fā)現(xiàn)分解的任務(wù)和實(shí)際日常工作是“兩張皮”。

事情，寫在紙上，實(shí)際工作與書面的內(nèi)容完全脫鉤。

經(jīng)常走一步看一步，隨機(jī)應(yīng)變。

導(dǎo)致，有些員工會認(rèn)為：老板這是心血來潮了。

甚至老板都會覺得折騰沒意義，最后放棄了。

美國管理變革之父，約翰·科特，在《領(lǐng)導(dǎo)變革》一書中總結(jié)過企業(yè)成功管理變革的八大步驟：

1. 樹立緊迫感；

2. 組建領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)；

3. 設(shè)計(jì)愿景戰(zhàn)略；

4. 溝通變革愿景；

5. 善于授權(quán)賦能；

6. 積累短期勝利；

7. 促進(jìn)變革深入；

8. 成果融入文化；

 

我認(rèn)為戰(zhàn)略執(zhí)行也可以運(yùn)用這八個(gè)步驟。

這八個(gè)步驟其中有六步都在解決組織內(nèi)部人心的問題，可見組織變革成功，人心才是最關(guān)鍵的因素，畢竟事是靠人做出來的。

如果老板制定了完美的戰(zhàn)略，但是執(zhí)行人不理解、不認(rèn)同、不喜歡。

再完美的戰(zhàn)略也不可能落地。

缺乏人心，戰(zhàn)略做得再好也沒人執(zhí)行。

缺乏方法，光靠兄弟情深也無法把戰(zhàn)略執(zhí)行到位。

缺乏執(zhí)行，所有的戰(zhàn)略，最終都會不了了之。

來回折騰幾次，企業(yè)必然分崩離析。

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像重視戰(zhàn)略一樣，重視人心

其實(shí)，每個(gè)戰(zhàn)略都是有來源的：

可能是老板覺得公司發(fā)展太慢了；

可能是老板覺得現(xiàn)在大家效率太低了；

可能是老板覺得大環(huán)境形勢不好，不變只有死路一條；

不管原因是什么，都必須讓團(tuán)隊(duì)認(rèn)同執(zhí)行這個(gè)戰(zhàn)略的必要性。

要把怎么想的，從頭到尾，分享給大家，獲得大家的理解與認(rèn)同。

并且經(jīng)常性在公開場合，有意識地提前鋪墊自己的看法，在團(tuán)隊(duì)中建立緊迫感。

最經(jīng)典的例子，就是華為的任正非，任老總。

把寒氣傳給每個(gè)人。

當(dāng)團(tuán)隊(duì)中營造這樣一種緊迫感的時(shí)候，每個(gè)人都知道“冬天”快要到來的時(shí)候，任何的管理變革都會變得順理成章，而不是無中生有、心血來潮。

但是，企業(yè)戰(zhàn)略落地不能只有老板來推動，老板需要一個(gè)強(qiáng)有力、認(rèn)同想法的核心班子。

因此，在構(gòu)思戰(zhàn)略規(guī)劃的前期，就需要高頻地和高管團(tuán)隊(duì)交流想法，并且建立共識，不斷結(jié)合大家的想法，梳理戰(zhàn)略的雛形。

讓高管團(tuán)隊(duì)打心底里理解與認(rèn)同，和老板一起并肩作戰(zhàn)。

但是，老板還會發(fā)現(xiàn)自己的完美戰(zhàn)略可能細(xì)節(jié)非常多，宣導(dǎo)的時(shí)候，高管和員工們都不好理解。

因此需要進(jìn)一步地明確整個(gè)戰(zhàn)略的核心目標(biāo)，把最重要的事情講清楚、講明白。讓戰(zhàn)略，簡單易懂。

形成約翰·科特所說的愿景戰(zhàn)略：

明確變革方向至關(guān)重要。

因?yàn)閱T工對于實(shí)施大變革是否真的必要，往往存在意見分歧，或者感到困惑或懷疑。

有效的愿景及其支持性戰(zhàn)略可以使這些問題迎刃而解。

但是，宣講的過程中會發(fā)現(xiàn)，影響幾個(gè)高管容易，但影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)所有人的心，很難，很難。

因?yàn)檫@項(xiàng)任務(wù)規(guī)模巨大——使10人、100人甚至1000人了解和接受某個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃絕對是一項(xiàng)極富挑戰(zhàn)性的工作。

畢竟這個(gè)戰(zhàn)略是核心團(tuán)隊(duì)花時(shí)間、花心血討論出來的，不能期待員工能夠馬上理解管理層的想法。

要知道，改變一個(gè)人很難。

當(dāng)老板希望一個(gè)員工做出行動，去改變些什么的時(shí)候。

員工的頭腦中自然會產(chǎn)生許多疑問：

這將對我意味著什么？

對我的同事們意味著什么？

對整個(gè)組織意味著什么？

還有其他什么選擇嗎？

其他選擇會不會更好？

在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中，我需要做出犧牲嗎？

是不是有人在耍手段，以犧牲我來提升他們的地位呢？

因此核心團(tuán)隊(duì)需要花費(fèi)大量時(shí)間，先回答所有的這些問題，而回答這些問題，需要大量的時(shí)間和精力。

理性層面接受后，還得解決員工的感性層面的問題。

放棄當(dāng)下、放棄其他未來選擇而接受犧牲、相信他人，等等。

在溝通的過程中，還需要運(yùn)用盡量簡單的詞語，讓大家更快理解和接受整個(gè)規(guī)劃。

然后就是，重復(fù)、重復(fù)、結(jié)合業(yè)務(wù)再重復(fù)。

一對一績效訪談時(shí)，花時(shí)間明確下屬對戰(zhàn)略的理解：你清楚公司的戰(zhàn)略規(guī)劃嗎？它可信嗎 ......

公司進(jìn)行問答咨詢時(shí)，是這樣回答第一個(gè)詢問的：是的，為什么呢？因?yàn)槲覀兊哪繕?biāo)是 ......

結(jié)果，10位管理人員每人每天重復(fù)2次，經(jīng)過6個(gè)月，等于重復(fù)了2600多次。

這兒說一句，那兒提一嘴，開會時(shí)花兩分鐘提一下，談話結(jié)束時(shí)再說五分鐘。

把這些看似簡單，實(shí)則影響力深遠(yuǎn)的方法踐行起來。

那么贏得人心，贏得員工理解就不再是一件難事。

如果上述的步驟沒有用心、花時(shí)間踐行的話。

就會發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)中，總有人唱反調(diào)。

他們不是在出主意，而是在抱怨：好好的為什么要變。

這都是因?yàn)槿诵某隽藛栴}。

如果團(tuán)隊(duì)人心不齊，所有的戰(zhàn)略和目標(biāo)，都會無法實(shí)現(xiàn)。

分解下去的任務(wù)，都會受到各種阻力，就像溺水的時(shí)候，水草死死地纏繞著你的腳。

所以，如果要推行某件事時(shí)，沒有多少人愿意真心實(shí)意地配合，我們應(yīng)該反省是不是在團(tuán)隊(duì)身上花的時(shí)間還不夠。

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從戰(zhàn)略執(zhí)行到戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行

有了戰(zhàn)略，有了人心，落實(shí)到每個(gè)員工頭上時(shí)，卻沒有好的工具，戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行的時(shí)候也會困難重重。

整個(gè)執(zhí)行過程中，由于前面的充分溝通，大家其實(shí)已經(jīng)知道為什么要做，戰(zhàn)略規(guī)劃也說明了要做什么。但是具體怎么做，非常關(guān)鍵。

大部分企業(yè)的問題，本質(zhì)就是執(zhí)行力的問題。

推薦一個(gè)執(zhí)行管理好方法：PDCA。

Plan（計(jì)劃），Do（行動），Check（檢查），Act（改善）。

Plan，靠譜的計(jì)劃，是靠譜的執(zhí)行力的前提。

靠譜的計(jì)劃，需要明確這個(gè)任務(wù)，是誰在什么時(shí)間之前要做什么。

但是，這些靠譜的計(jì)劃，怎么產(chǎn)生的呢？

在每月的經(jīng)營會議上，根據(jù)當(dāng)月最重要的目標(biāo)，必須把目標(biāo)分解成具體的行動，明確責(zé)任人，明確實(shí)現(xiàn)目標(biāo)需要團(tuán)隊(duì)做什么。

整個(gè)公司事情那么多，一個(gè)月周期那么久，怎么確保過程中不偏離目標(biāo)呢？

利用信息化管理系統(tǒng)的目標(biāo)模塊和任務(wù)模塊，將公司的目標(biāo)自上而下分解。

具體行動的責(zé)任人通過任務(wù)，自下而上對齊公司目標(biāo)。

保證始終確保公司的每個(gè)人做的每件事都聚焦目標(biāo)。

有點(diǎn)抽象，我舉個(gè)例子。

某企業(yè)想要提升VIP客戶的服務(wù)質(zhì)量，制定對應(yīng)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

售后經(jīng)理通過自己的理解，制定了制作KA客戶異常情況處理SOP的任務(wù)，與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)對齊，并且每周周會上復(fù)盤任務(wù)的執(zhí)行進(jìn)度。

這樣的話，整個(gè)公司都很清楚，售后經(jīng)理的計(jì)劃是什么？有沒有效果？是否需要其他部門配合？

那么，這樣就可以做好計(jì)劃了嗎？

要知道，做計(jì)劃，最大的難題在于：

上級與下屬之間對計(jì)劃的完成指令理解不一致，存在理解偏差。

因此，有經(jīng)驗(yàn)的管理者在下達(dá)任務(wù)后，都會要求下屬復(fù)述任務(wù)，以便確認(rèn)下屬準(zhǔn)確地理解了任務(wù)目標(biāo)。

現(xiàn)在，有了信息化系統(tǒng)，下屬可以在系統(tǒng)里把任務(wù)的目標(biāo)、時(shí)間、關(guān)鍵步驟提交，就像是下屬在復(fù)述指令那樣，管理者在系統(tǒng)里確認(rèn)下屬對任務(wù)的認(rèn)識，保證指令上傳下達(dá)的準(zhǔn)確性。

但是，做完計(jì)劃之后就完事了嗎？

NO！

下一步，就得執(zhí)行計(jì)劃，Do，行動。

很多公司月度會議斗志滿滿，對月度目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)成員都覺得實(shí)現(xiàn)起來沒問題。

但是會議的第二天，馬上又被日常的瑣事絆住了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的步伐。

把前面做的靠譜的計(jì)劃都忘了！

忘了？！

為什么？

因?yàn)椋總€(gè)崗位都有各自的崗位職責(zé)，崗位職責(zé)就是這個(gè)崗位不得不做的事情。

這些日常事務(wù)不是完全聚焦目標(biāo)，卻會花費(fèi)我們大量時(shí)間。

因此，行動最大的障礙，其實(shí)是每個(gè)崗位的日常事務(wù)。

大家一忙起來，最關(guān)鍵的任務(wù)，要么沒做。要么做了，沒有持續(xù)做下去，都淹沒在日常瑣事里了。

甚至有些員工會覺得，日常瑣事已經(jīng)忙得不可開交了，怎么還給他分配其他計(jì)劃。

但是，二八原則告訴世人，那些20%的計(jì)劃，將帶來了80%的產(chǎn)出。

因此，現(xiàn)在很多企業(yè)都通過管理系統(tǒng)給每個(gè)人都梳理了屬于自己的工作清單。

清單中，一部分屬于目標(biāo)分解下來的關(guān)鍵任務(wù)，一部分屬于自身的崗位職責(zé)。

系統(tǒng)按照輕重緩急的優(yōu)先次序，自動排列任務(wù)。

確保每個(gè)人都能夠知道自己當(dāng)下最重要、最緊急的任務(wù)是什么，并且按照要事優(yōu)先的原則去執(zhí)行。

 

下屬懂得如何執(zhí)行后，管理者需要Check，檢查。

作為一個(gè)管理者，日常需要檢查下屬的工作，這是最基礎(chǔ)的事情。

特別是那些最重要的計(jì)劃，檢查的過程中，如果發(fā)現(xiàn)了問題，需要及時(shí)糾偏，提醒成員把時(shí)間和精力聚焦在最重要的目標(biāo)上。

并且在每周的周會里，通過信息化管理系統(tǒng)的報(bào)表工具，顯示上周團(tuán)隊(duì)每個(gè)人的計(jì)劃完成情況，對目標(biāo)推進(jìn)了多少，本周應(yīng)該怎么繼續(xù)前進(jìn)。

通過周會這種會議機(jī)制，組織實(shí)現(xiàn)了工作計(jì)劃的快速統(tǒng)一糾偏，同步認(rèn)知。

但是，有些人會說：哪有那么多時(shí)間檢查下屬的工作，管理者都希望下屬能夠：

凡事有交代，件件有著落，事事有回音。

這也是我認(rèn)為Check的第二層含義，自我檢查與及時(shí)反饋。

對于管理者來說，需要檢查分配的任務(wù)。

對于執(zhí)行者來說，需要養(yǎng)成自我檢查的習(xí)慣，并且在執(zhí)行過程中，反饋關(guān)鍵成果，遇到任何自己解決不了的問題，也要及時(shí)反饋。

PDCA的最后一環(huán)，Act，我更喜歡翻譯成，改善。

實(shí)際上，沒有完美的計(jì)劃，任何計(jì)劃都有可能有效，也有可能無效。

有效的計(jì)劃，需要我們把成功的經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)成方法，整理出規(guī)范，形成一整套高效的工作流程。

無效的計(jì)劃，需要我們吸取失敗的教訓(xùn)，正視失敗，去思考避免重蹈覆轍的方法，找到更好的計(jì)劃，讓后續(xù)的PDCA循環(huán)正確執(zhí)行。

對于執(zhí)行者來說，通過復(fù)盤，可以改善自己的工作習(xí)慣。

自我復(fù)盤，自我總結(jié)，對個(gè)人成長非常有價(jià)值。

慢慢成長為前面所說的，「凡事有交代」的人。

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最后的話

了解完戰(zhàn)略執(zhí)行和戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行，你的內(nèi)心隱約會懷疑：提高團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力就這么簡單？

錯(cuò)了！

其實(shí)做到這些并不簡單，理論很容易，最難在于堅(jiān)持。

很多人希望找到一個(gè)完美的「銀彈」，花了大量時(shí)間在尋找正確的框架，卻忘了花時(shí)間執(zhí)行。

只有親身體會、執(zhí)行后，他山之石，才能轉(zhuǎn)變成自己悟到的東西，才是真正地學(xué)會。

自己找到的答案，一生都不會忘記。

所以，執(zhí)行力的提高并不是一件一勞永逸的事情，在于實(shí)踐，在于知行合一。

就像 PDCA 不是什么新鮮玩意，但是真正能夠一直踐行的人很少。

任何方法論其實(shí)都是前人通過 PDCA 總結(jié)出來的，而對于我們來說，方法很重要，踐行更重要。

先進(jìn)的管理系統(tǒng)將管理理論融入到系統(tǒng)里，讓企業(yè)的員工在日常工作中，都能按照先進(jìn)的管理方法論去執(zhí)行，通過系統(tǒng)逐漸形成好的工作習(xí)慣。

要知道，團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力提高的道路，沒有捷徑可走，只能一步一個(gè)腳印地往上爬。