打好B2B SaaS的獲客成本之戰(zhàn)

在大致厘清了概念范疇、以及凈現(xiàn)金流和利潤(rùn)之間的方向性關(guān)系之后，本節(jié)為了不讓問題復(fù)雜化，我們先把短期的現(xiàn)金保衛(wèi)戰(zhàn)的權(quán)宜行手段放在一邊，就從長(zhǎng)期的視角來看看SaaS企業(yè)如何來進(jìn)行獲客成本管理，才能更好支撐企業(yè)的現(xiàn)金流和盈利健康度。

其實(shí)，著力點(diǎn)無(wú)非就是兩大類核心變量：1、成本以及與之相關(guān)的各種結(jié)構(gòu)的子成本；2、收入及背后與之相關(guān)的價(jià)格（定量）、客戶感知價(jià)值或價(jià)值黏性（定性）；以及這兩類變量之間的聯(lián)動(dòng)關(guān)系。于是就有了如下幾個(gè)策略方向：

1、優(yōu)化獲客成本結(jié)構(gòu)

大體上，所有企業(yè)一想到降本，就會(huì)先想到控制實(shí)際的成本預(yù)算。但成本是有結(jié)構(gòu)的，如前所述， 市場(chǎng)費(fèi)用=市場(chǎng)部的人工成本+市場(chǎng)部投入的費(fèi)用

人工成本又包括了工資、福利、獎(jiǎng)金，這些人工成本又可以按照人員的職能、層級(jí)進(jìn)行分別的分析；

市場(chǎng)費(fèi)用又包括了SEM&SEO費(fèi)用、活動(dòng)費(fèi)用、專家費(fèi)用、媒介費(fèi)用、軟件及基礎(chǔ)設(shè)施費(fèi)用等等。

忽略結(jié)構(gòu)合理性去盲目降本，很有可能在降本的同時(shí)也傷害了核心競(jìng)爭(zhēng)力。之前Elon Musk接手Twitter之后大刀闊斧的裁員，然后又發(fā)現(xiàn)有些核心人員“砍”錯(cuò)了的例子依然還印象深刻吧。‍‍‍‍‍

同行們一般不會(huì)把以上成本結(jié)構(gòu)的數(shù)據(jù)都拿出來分享，所以也很難說一個(gè)什么樣的結(jié)構(gòu)是參考值。但我一直有一個(gè)原則，以市場(chǎng)營(yíng)銷部門為例：人才結(jié)構(gòu)和費(fèi)用結(jié)構(gòu)的背后是我們對(duì)某個(gè)階段市場(chǎng)營(yíng)銷職能在企業(yè)應(yīng)該發(fā)揮什么價(jià)值、最該做什么事、最需要什么能力的系統(tǒng)化的策略思考和選擇。

春節(jié)前，我給一家成立了三十多年的細(xì)分賽道的軟件企業(yè)做了一個(gè)答疑輔導(dǎo)，期間他們問了一個(gè)問題：感覺內(nèi)容營(yíng)銷ROI不是很好，后面怎么做？事前掃描中我們發(fā)現(xiàn)，從自家官網(wǎng)到問答平臺(tái)再到視頻號(hào)、抖音甚至微博，這家企業(yè)把能覆蓋的社交媒體平臺(tái)都覆蓋了，也都做得很用心，與此同時(shí)品牌部門和市場(chǎng)部門是分開的，各自有各自的側(cè)重，但實(shí)際在做內(nèi)容營(yíng)銷的過程中還有一些重疊。

一個(gè)思考方向就是：首先，如果企業(yè)內(nèi)部已經(jīng)就內(nèi)容營(yíng)銷的重要性達(dá)成了共識(shí)那么看看能不能用內(nèi)容營(yíng)銷的全流程來把現(xiàn)在分散的職能統(tǒng)合起來，這其實(shí)首先是部門和人才結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。

其次，可以適當(dāng)優(yōu)化內(nèi)容營(yíng)銷的渠道結(jié)構(gòu)。過去幾年我持續(xù)在關(guān)注各種內(nèi)容營(yíng)銷平臺(tái)，也幾乎所有主流內(nèi)容平臺(tái)自己都親手做了，有一個(gè)深刻的體會(huì)就是：每個(gè)平臺(tái)都有自己的定位、推薦機(jī)制以及盈利模式，因此任何一個(gè)平臺(tái)想要運(yùn)營(yíng)好都需要花足夠的資源也需要持續(xù)進(jìn)化的能力。所以，對(duì)于這些平臺(tái)和渠道的選擇也應(yīng)該像做公司整體戰(zhàn)略定位一樣，先做取舍！什么都有點(diǎn)用，什么都要做，最后往往是能力、資源都有限的前提下，就如同在大海里撒胡椒面，什么都做得不精，效果不盡人意。

2、提升獲客效率

如前所述，根據(jù)絕對(duì)獲客成本的公式，控制分子（市場(chǎng)費(fèi)用）并不是完整的視角，如果分子不變的情況下，分母（獲客數(shù)量）能提高，或者適度增加分子，分母也能同步變更大，等式左邊依然有可能降低。這可以簡(jiǎn)單概括為獲客效率，在企業(yè)內(nèi)部，成本管控這件事不能孤立于效率來談。

絕對(duì)獲客成本=（銷售費(fèi)用+市場(chǎng)費(fèi)用）/同期間新獲客數(shù)量

還以內(nèi)容營(yíng)銷為例，都知道爆款內(nèi)容的價(jià)值到底有多大。上期文章中我舉了自己之前操盤過的一個(gè)品牌活動(dòng)為例，真正有價(jià)值的內(nèi)容，在其他投入不變的情況下，就是可以明顯提升獲客效率。

但這里說的效率提升，絕不僅僅是機(jī)械意義上的效率提升，比如已經(jīng)有大量AI應(yīng)用可以在我們做信息搜集、內(nèi)容提煉、SEO類內(nèi)容生產(chǎn)等方面顯著提升作業(yè)效率（現(xiàn)在我自己每天常態(tài)開啟的AI應(yīng)用就有5、6款），更是指以通過系統(tǒng)性能力提升帶來的效能變化。比如，通過數(shù)據(jù)的反饋快速優(yōu)化策略，并能夠通過專業(yè)能力的塑造讓優(yōu)化策略不打折扣地落地到執(zhí)行，原來一篇原創(chuàng)的報(bào)告能夠獲得100個(gè)有效線索，但現(xiàn)在能夠獲得1000個(gè)。

2019年1月第一次啟動(dòng)【高燕戰(zhàn)略營(yíng)銷工作室】時(shí)，我曾跟小伙伴預(yù)測(cè)：未來三年這一波SaaS企業(yè)的內(nèi)容營(yíng)銷一定會(huì)走進(jìn)深水區(qū)，那時(shí)候一定會(huì)拼有品牌效應(yīng)的原創(chuàng)內(nèi)容的生產(chǎn)能力。最近我們工作室就剛交付了一個(gè)大廠的原創(chuàng)內(nèi)容洞察及創(chuàng)作的案子，干貨最終可能只有16頁(yè)ppt，但我們也真吐了口老血，還好80%成稿的內(nèi)容客戶反饋了句“震撼”。

注：關(guān)于底層的思考以及內(nèi)容營(yíng)銷從策略到執(zhí)行的方法論，實(shí)在值得更多篇幅深入探討，后面再陸續(xù)安排‍

客戶需求的動(dòng)因大致是這樣的：雖然公司做的還是這套解決方案（當(dāng)然還在持續(xù)迭代），但客戶的認(rèn)知和痛點(diǎn)每一年都在微妙地發(fā)生著變化。已經(jīng)發(fā)布的內(nèi)容，友商都能快速跟進(jìn)，大家越來越同質(zhì)化，內(nèi)容的邊際獲客效應(yīng)在遞減，怎么辦？

坦率講，內(nèi)容營(yíng)銷的核心挑戰(zhàn)之一就在于：市場(chǎng)部門必須用產(chǎn)品研發(fā)的思維，圍繞企業(yè)的核心價(jià)值主張持續(xù)研發(fā)有差異化的內(nèi)容產(chǎn)品。

但產(chǎn)品和解決方案的內(nèi)核沒變，內(nèi)容怎么差異化？那就得深入研究客戶的痛點(diǎn)，在趨勢(shì)洞察、切入視角上做差異，差異了還得和客戶高頻共振。

以上哪一點(diǎn)不是對(duì)專業(yè)營(yíng)銷能力的挑戰(zhàn)？但苦活累活更容易建立競(jìng)爭(zhēng)壁壘。如果逃避這些有獨(dú)特價(jià)值的苦活累活，用昨天的老內(nèi)容、老思路來做今天的獲客，還想得到不一樣的結(jié)果，可能嗎？至少我不大相信。

3、爭(zhēng)點(diǎn)氣！把價(jià)值做上去‍‍‍‍‍‍‍

再來看看相對(duì)獲客成本和利潤(rùn)公式。這個(gè)主題可擴(kuò)展的內(nèi)容很多，本文只分享一些底層的邏輯。

毋庸置疑，如果絕對(duì)成本管控已經(jīng)到位了，利潤(rùn)水平依然支撐不了企業(yè)的生存與發(fā)展，那就必須回到收入項(xiàng)了，從單位經(jīng)濟(jì)模型的角度就要看看單價(jià)，當(dāng)然更要看折扣之后的實(shí)際成交價(jià)格。

SaaS同行總抱怨在客戶側(cè)沒有溢/議價(jià)能力，但原因永遠(yuǎn)都是多方面的，國(guó)內(nèi)的軟件環(huán)境、客戶成熟度等等很多專家提過了，不贅述。從可控性的角度出發(fā)，還是重點(diǎn)說說咱們自己。

我一直認(rèn)為關(guān)于SaaS產(chǎn)品價(jià)格不理想這件事，在行業(yè)過熱階段，廠商和資本是多少有點(diǎn)“原罪”的。曾幾何時(shí)，大家一直宣揚(yáng)的SaaS相較于傳統(tǒng)軟件的優(yōu)勢(shì)主要就是：便宜！不管廠商的這筆賬是如何復(fù)雜計(jì)算出來的，但目標(biāo)客戶get到的關(guān)鍵詞就是這兩個(gè)字“便宜”，所以砍價(jià)就是沒商量。

怎么辦？咱們自己爭(zhēng)點(diǎn)氣唄，把價(jià)值做上去！市場(chǎng)的小伙伴們加點(diǎn)油，讓客戶感知到的價(jià)值至少別低于咱們已有的價(jià)值。

具備了不可替代的價(jià)值，議價(jià)能力自然就強(qiáng)了，客戶價(jià)值黏性即續(xù)約率自然也就高了，價(jià)格和LTV都上去了，自然就更健康了。最近在重讀赫爾曼教授的《隱形冠軍》第二版，帶著過去幾年多樣的經(jīng)歷再看這本書，非常感嘆的一點(diǎn)就是：明明新興B2B SaaS企業(yè)更適合走隱形冠軍的定位，卻從一開始就做著大型財(cái)團(tuán)株式會(huì)社的規(guī)劃，能力和資源有限卻鋪了太大的攤子......

上次直播中，Gordon問了我一個(gè)問題：你怎么看很多SaaS企業(yè)在保證生存情況下，還要平衡SaaS的商業(yè)模式這件事？

沒有親手打造過一款SaaS產(chǎn)品并憑借其創(chuàng)業(yè)的我，覺得自己并沒有資格深度評(píng)價(jià)。但如果拋開所有的資本市場(chǎng)的估值模型，單純回歸企業(yè)經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)來說，我堅(jiān)信：做一家企業(yè)不該是to資本的，應(yīng)該是to客戶的。

那么，客戶在意的是商業(yè)模式嗎？在乎也不在乎！

站在客戶的立場(chǎng)，苛刻一點(diǎn)說：商業(yè)模式如果初始能讓我的成本低一點(diǎn)固然是好的，但不管什么模式，廠商“拿人錢財(cái)就要替人消災(zāi)”。產(chǎn)品實(shí)施交付了，你承諾的價(jià)值沒有兌現(xiàn)，產(chǎn)品價(jià)值不足就要用服務(wù)價(jià)值來補(bǔ)，至于服務(wù)收入占比提高了能否影響資本市場(chǎng)對(duì)你的估值模型，跟我有什么關(guān)系？如果從此便不再有資本進(jìn)入，你的生意便不做了嗎？只要有客戶愿意給你付費(fèi)，你的利潤(rùn)模型成立、你的現(xiàn)金流轉(zhuǎn)得起來，你還是一家不錯(cuò)的企業(yè)啊！

所以，一開始就求大貌似不是最理性的選擇。扎扎實(shí)實(shí)地用隱形冠軍的精神，選擇一個(gè)細(xì)分領(lǐng)域，貼緊客戶，為他們提供真正的價(jià)值。把自己做專做精，直至不可替代，這才是企業(yè)存在和基業(yè)長(zhǎng)青的第一性原理，在此之前不要為了規(guī)模盲目鋪大戰(zhàn)場(chǎng)。

昨天線上掃過ToB行業(yè)頭條大會(huì)時(shí)，剛好聽到了小滿科技創(chuàng)始人的分享，很認(rèn)同的一個(gè)態(tài)度：......那些是我們不擅長(zhǎng)的，所以我們不做。