Tita：績效管理 101

自 20 世紀初以來，管理已從基于等級制度、自上而下的僵化結構演變為新的敏捷思維環境，在這種環境中，員工被賦予權力，團隊擁有更多自主權，以制定與公司戰略相一致的正確績效目標。

2010 年，尤爾根-阿佩洛（Jurgen Appelo）創建了 "管理 3.0 模型"，以收集與新時代相適應的原則和實踐，新時代要求企業更具適應性，減少自上而下的做法。面對這一復雜的轉變，管理者必須創造影響力，同時賦予團隊和員工權力，使其達到最佳績效。

關于績效的定義有很多，但以下定義是一個很好的指導工具：

員工績效是指員工履行職責和執行規定任務的情況；它指的是員工產出的效果、質量和效率。

為了完善這個定義，我還想補充一點，員工績效還指他們的結果和行為：

• 行為： 這是績效的關鍵，團隊中單個成員的行為會影響團隊的健康和氛圍，影響效率、信任以及與其他成員的凝聚力。這關系到他們的人際交往技巧和日常態度。行為目標比產出或結果更難衡量，但從長遠來看，其影響更為重大。
• 結果： 具有成果驅動型思維模式的人清楚地知道需要解決什么問題，也知道如何找到解決問題的辦法。這樣的人能夠超越自我，而不僅僅是執行經理交給他們的任務。成果衡量可能比計算交付的任務更加困難，但它能確保我們朝著正確的方向努力。

任何公司都不盡相同，員工和管理者對績效的理解也不盡相同。

以下列舉的事情不應被理解為績效，但有時卻被理解為績效。

"努力工作"

有些公司，勤奮工作可以理解為工作時間以外的工作，甚至是周末的工作。這種行為也會受到表揚，甚至是在公開場合。

一些員工認為，如果他們想被視為表現出色的員工，犧牲自己的業余時間是必要的。但是，長期的辛勤工作會使人疲憊不堪，產生壓力，影響身心健康。

與其表揚這種有毒的辛勤工作，我們不如分析一下哪些流程需要付出額外的努力，找到更健康、可持續的工作方法。

客觀的衡量標準

我們可以利用一些商業平臺和工具，從 Github、Jira 等不同來源提供工程產出指標。我們還可以創建專門的工具來收集其他團隊績效方面的指標。

度量指標是必不可少的，但它們只能說明問題的一部分。

盡管我們努力使流程客觀公正，但績效評估和指標大多是主觀的。我們應該保持頻繁的對話，不斷收集反饋，以確保了解一個人的整體表現。

避免只依賴自動化工具，因為這會給員工帶來糟糕的績效管理體驗。

參與

員工敬業度是他們對公司的情感承諾和歸屬感。這種承諾基于內在動力，而非工資、晉升和其他獎勵。

員工敬業度低是一個明確的指標，表明管理層而非工程師需要采取行動，解決影響員工敬業度的內在問題。

公司敬業度調查的參與度低也可以說明同樣的問題。要求員工參與敬業度調查，并將其作為一項績效目標，會促使他們完成調查，而不是就他們的動機提供誠實的反饋。

確保持續對話

績效管理需要不同層面的持續對話。以下是績效管理的精彩定義：

績效管理是您與員工之間的持續對話，它將期望、數據收集、持續反饋、發展規劃、績效評估和后續跟蹤聯系在一起。

因此，即使我們有年度或季度績效考核，也要確保在團隊會議和 1:1 會議中不斷圍繞績效進行對話。

團隊層面

團隊層面的對話勢在必行。我們應該提供空間，通過價值觀和原則來確保一致性，審查所做工作的影響和期望，并跟進團隊氛圍。

如果我們有團隊指標，我們就可以分享見解，每周圍繞這些指標進行對話。團隊指標由整個團隊而不僅僅是管理者擁有。團隊還可以對自己掌握的指標提出質疑，并圍繞這些指標提出新的想法。

個人層面

1:1 會議是持續討論績效的絕佳機會。理想情況下，除了在管理者和員工之間雙向提供和接收反饋外，還應有討論目標和影響的空間。

設定目標

作為管理者，我們應引導員工恰當地確定自己的職業目標，確保他們的目標和愿望能在自身發展和公司戰略之間取得平衡。

目標必須現實可行。從這個意義上說，少即是多。一個好的做法是按照 SMART 原則制定一套小目標：具體、可衡量、可分配、現實和與時間相關。

如果有些目標難以衡量，我們就應該重新考慮其范圍或具體性。例如，與其寫 "成為技術層面的參考 "這樣的目標，我們可以更具體地寫 "通過分享在生產中使用 X 技術的經驗教訓，成為技術層面的參考"。

我們還必須具體說明結果，避免寫成 "在內部或社區會議上發表五次演講 "這樣的目標。這是一個基于產出的目標，并不能真正衡量結果。例如，一個總結產品文檔的演講與一個分享真實經驗和寶貴教訓的演講，其影響是截然不同的。

評估績效

公司采用不同的方法對員工的績效進行統一評估。他們通常使用這樣的量表：表現優異 > 超出預期 > 符合預期 > 表現不佳。

管理人員可以使用這些量表來評估一般結果或他們需要評估的不同結果，如溝通、交付、團隊合作或領導力。

保持流程簡單，可以讓管理者與下屬就績效問題進行更富有成效的對話；增加評估流程的層次，則會使其變得更加復雜，難以被每個人以同樣的方式理解。

績效考核

績效考核就像公司評估員工績效的檢查點。它們可以每年進行一次，也可以每季度進行一次。

在典型的績效考核中，流程的第一步是要求員工進行自我評估，作為自上次績效考核以來的回顧。

在這一階段，要求同事通過 360 度反饋調查對隊友的表現提出反饋意見也是常有的事。這種做法有利于更廣泛地了解員工的績效，因為管理者現在有了一個可以參考的意見庫。

利用這些信息，管理者可以準備評估和績效考核。評估和績效考核將寫在一份文件中，與相關人員共享。

他們會提前與每位報告人安排一次會議，對其績效、目標和評估結果的不同方面進行審查。管理人員應能在審查后提供反饋意見，以指導下一步的目標。

校準

有些公司會在經理與下屬交流之前進行校準練習。在這一過程中，每位經理都要向其他經理、總監和領導團隊成員介紹其報告的評估結果。

校準的好處如下：

• 避免校準過高或過低：這項工作可確保各團隊對報告的總體評價保持一致，避免評價中出現偏差。這還能減少因高比例的人被歸類為績優或績劣人員而導致的不相稱的結果。在這種情況下，我們需要討論我們的期望和衡量標準。
• 確保績效評估標準的一致性：每位管理者都可以反饋他人是如何評估員工績效的。不同的觀點有利于調整管理團隊，避免因個人偏見而造成對工程師不公平的情況。
• 更廣泛地了解員工的績效：對于其他高級職位而言，了解員工在自己團隊之外的高水平績效是非常有益的。

并非所有公司都有正式的校準流程，但我們可以在工程管理團隊中開展這種有趣的實踐。當它們成為正式績效考核流程的一部分時，通常由人力資源部門牽頭，以確保公司所有部門都遵循相同的原則。

眾所周知，績效考核非常耗時。

盡管有一些平臺可以自動完成部分工作，但要做好績效考核工作，管理人員和工程師仍然需要花費大量時間。不過，我們還是可以做一些事情來減輕這項工作的負擔。

信息收集往往是整個過程中最耗費精力的階段。例如，360 度反饋請求可能會讓工程師不堪重負，因為他們需要為很多人提供意見。作為管理者，我們應該正確分配我們的請求，避免總是要求同一個人向我們的每個直接下屬提供反饋。

在這方面，另一個幫助方法是避免在每個階段推遲一般信息的收集，確保績效評估是一種持續的做法。

低績效可以反映在報告結果、交付或行為的下降上。

低績效的情況很少發生。出現這種情況時，管理者需要知道可以改變哪些變量來提高他們的績效。有時，將某人調到另一個團隊等解決方案能有效提高他們的績效。遺憾的是，解決辦法并不總是那么簡單。

管理者經常會面臨復雜的情況。一些典型的例子包括家庭問題、焦慮、心理問題或缺乏前任經理或同事的反饋。

管理者和員工之間的相互信任會讓幫助業績下滑的員工變得更加容易。對于管理者來說，確保他們的下屬相信他們能了解公司的情況至關重要。信任還來自于經理的團隊知道他們在面臨挑戰時可以求助他人。

持續的對話和反饋可確保管理者與其直接下屬之間的信任。當出現低績效問題時，這些對話和反饋也是必不可少的。

持續的對話對于避免意外也很重要。這可以減少假設下屬是否已經了解自己的機會和期望的情況，同時為團隊成員理解反饋留出空間。

當重復反饋不起作用時，我們應該有一個明確的、有時間限制的計劃來解決績效問題。如果我們等待的時間太長，一個人的績效會影響其他團隊成員，最壞的情況會影響士氣和整體工作效率。

改進計劃

如果經理認為他們的下屬在談話和反饋后能在有限的時間內提高績效，他們可以設計一個績效改進計劃（PIP）。

建議該計劃包括短期目標和明確的短期結束日期。在向對方展示 PIP 時，最好有人力資源部的同事在場。

有些公司在讓員工離職前會使用 PIP 來 "打勾"，這種糟糕的做法掩蓋了這一工具的價值。

相反，我們可以看看 GitLab 是如何理解 PIP 計劃的：

"在 GitLab，我們認為，在打算讓某人離職的同時給他一份計劃，對團隊成員、其經理和團隊其他成員來說都是一種糟糕的體驗。在 GitLab，PIP 不是用來 "打勾 "的，PIP 是一個真正的機會，可以幫助澄清表現不佳和需要重點關注的領域。

只有當您確信團隊成員能夠成功完成 PIP 時，您才可以提供 PIP"。

PIP 是一種工具，當有關人員有改善其績效的態度，或在合理的期限內（如兩三個月）可以實現績效改善時，它就會發揮作用。如果做不到這一點，我們就必須讓當事人離職。

在其他特殊情況下，該人的態度和行為違背了團隊的基本價值觀和原則。在這種情況下，PIP 將不起作用，如果我們不對此人迅速采取行動，團隊的士氣和氛圍將受到負面影響。

作為管理者，出色的績效應該讓我們感到高興和自豪。這些情況與低績效情況一樣獨特。因此，有一些注意事項需要考慮：

表揚

表揚是積極影響員工積極性的有效方法。同樣重要的是要考慮到，公開表揚會讓一些人感到不舒服或有壓力。

管理者應該知道如何表揚和認可員工。在某些情況下，他們可以尋找其他溝通渠道，讓員工感到舒適，而不會引起不必要的焦慮。

最佳表現應是出類拔萃的。

"最佳 "或杰出表現意味著員工取得了超出我們對其級別或角色預期的卓越成就。

管理者將許多人評定為 "頂尖 "表現者，應該敲響警鐘。雖然可能會出現一些特殊情況，但管理者應確保只有取得杰出績效的人才能獲得這一結果，以免失去公信力。

此外，如果管理者傾向于過度評估員工在團隊中的表現，就會被認為對其他團隊中表現類似但沒有獲得同樣結果的其他工程師不公平。

表現優異并不等于晉升。

在績效考核中被評為優秀員工并不意味著工程師已經準備好擔任更高級的職位。

例如，一名追求管理職位的高級工程師如果一直表現出色，可能需要在晉升前有一段時間磨練自己的技能，為承擔責任做好準備。從長遠來看，這將有助于他們避免挫折感、職業倦怠或其他個人影響。

有時，個人或經理無法控制的限制因素會導致個人無法晉升。例如，對于某些高級職位，公司結構的界限限制了在某個時間段內聘用或晉升的人數。

員工應擁有自己的績效和成長。

管理者有責任評估和指導員工實現最佳績效和成長。但歸根結底，人應該是自己業績的主人。他們應該決定自己的目標，并利用一切機會實現這些目標。

當然，管理者應在必要時幫助他們并給予指導，但不能替他們決定個人目標。

管理者不是心理學家。

管理者把自己當成心理學家是很危險的。

雖然管理者在這里可能是出于好意，但如果不是專業的心理學家，卻試圖幫助他人，那就很有可能造成更多的傷害。

即使管理者接受過某些特定方面的培訓，但心理學是一門科學，也是一門不同的專業。在工程經理的工作范圍之外，應該求助于更有資質的專業人士。

我們應該快速解決低績效問題。

在面對糟糕的績效問題之前等待太久是一個常見的錯誤。

當一個人沒有達到預期或其行為不被接受時，其他團隊成員也會受到影響。氛圍和凝聚力等健康方面也會受到負面影響，人們會對績效低下的人失去信任，團隊也會對管理層提供的支持失去信心。

價值觀和原則重于精確定義。

指導原則和明確的流程定義有助于確保員工了解對他們的日常任務和整體角色的期望。

問題是，人們的期望會不斷發展和變化。如果這些指導方針過于詳細，試圖涵蓋所有可能的期望細節，人們就會將其視為必須 "嚴格遵守 "的靜態合同。這可能會阻止他們自己思考或調整，以找到更好的解決方案，同時努力彌補未定義的差距。

相反，如果我們能確保他們理解我們的價值觀和原則，他們就能指導團隊中的對話，討論在出現情況時或管理人員不在團隊中時如何行動。一旦他們理解了期望背后的原則，當環境發生變化時，他們就會更容易提出質疑并調整期望。

謹慎獎勵。

1993 年，阿爾菲-科恩（《獎勵的懲罰》一書的作者）發表了著名的文章《為什么激勵計劃行不通》。這篇文章描述了激勵措施如何只能保證暫時的服從；長期來看，它們是無效的，甚至會對人們的績效產生負面影響。例如，當不再提供激勵時，你可能會看到他們的表現有所下滑。

如果我們不能很好地讓員工真正參與到公司的工作中來，他們就會想方設法黑進系統來獲得獎勵，而不是真正地提高自己的績效。

"用人得當 "是提高績效的根本。

績效是因人而異的。不同公司對良好績效的期望可能不同，例如，在一家公司表現不佳的員工在其他公司可能表現出色，反之亦然。減少低績效情況的第一步是確保在招聘過程中驗證文化適應性。

作為管理者，我們應確保聘用的人員符合我們的價值觀和原則，以確保提高績效水平。

了解績效的含義是管理績效前最重要的一步。在本文中，我們回顧了對績效的一些理解，以及如何處理績效管理流程。

盡管我們的公司實施了各種工具和流程，但管理人員和工程師之間圍繞績效進行的持續評估和對話對于提供反饋和指導至關重要。這種指導將有利于目標設定、解決低績效問題并達到最高績效水平。

管理人員會提供幫助，但歸根結底，工程師才是其績效的主人。