OKR與績效管理的關系，如何做企業的目標績效復盤？

在我們Tita協助客戶落地OKR和績效的過程中發現很多客戶在OKR應用過程中都存在著或多或少的認知偏差，正是這些認知偏差導致了很多企業OKR落地無法達到預期的效果，其中最大的認知偏差來自于OKR的應用跟績效管理之間的關系。

我們把它梳理為以下五條，

第一，認為OKR是一套績效考核工具，認為是KPI的升級版

第二，很多企業使用OKR將目標拆解到每個人身上，并且細化個體的任務和職責

第三，用OKR的結果打分做績效考核

第四，用OKR加KPI的方式推進工作，用OKR做過程管理，用KPI做最終的績效考核

第五，領導定了OKR，員工分別分解去執行，領導督辦考核。

在此呢，我們對以上的一些與績效管理之間的錯誤認知做出全面的回應，我們也同樣給出5點。

第一，OKR是價值創造的過程，它是個戰略落地工具，更加強調員工的自主性和掌控感，是一套成熟目標管理工具

第二，OKR的獨特性體現在了公開透明、自下而上，敏捷靈活與績效脫鉤，能激發員工更多的主動性和參與感

第三，OKR結果的產出可以用作價值評估的輸入項，但不是唯一的輸入項，OKR打分是項目完成的進度

第四，OKR是我要做，KPI是要我做，OKR加KPI存在重大的認知偏差，建議暫時不想放棄KPI的組織可以考慮適度放寬考核周期，降低考核強度，以及提出更有挑戰性的目標

第五，管理者的OKR是管理者對戰略的領悟和實施路徑，如果強加給員工去執行，對員工來說依舊還是KPI。

歡迎大家一起來了解tita的目標OKR和績效系統~