職場中的三類問題，會扼殺員工的潛力

有時管理者會發現員工的表現低于他們本身的能力或者他們能做到的最好程度，影響到團隊整體的表現，所以管理者要解決的一大問題就是激發員工的全部能力，但是并不容易。首先就是要搞清楚員工無法充分發揮潛力的原因到底是什么？

你看到過員工真正的閃光點，有時甚至顯得才華橫溢。那么，他們為何沒有充分發揮出這份潛力呢？

領導者若是關心培養員工技能、能力和職業成長軌跡，可能會為此十分沮喪，覺得員工沒有努力更好地發揮才能。有時你甚至會懷疑是能力的問題還是意志力的問題：他們是不明白充分發揮出自己的才干需要些什么，還是單純的沒有動力？

顯然，你有理由認為員工的表現低于他們的能力或者他們能做到的最好的程度——所以，第一步是要明確并量化他們的潛力。

或許你是想到了員工某一次的最佳表現，比如在至關重要的時候完成了一場精彩的演示；或許你看到了員工展示出重要技能的特定時刻，比如智慧（看出重要的潛在規律、讓混亂復雜的局面變得井然有序、學習新事物等）、好奇（提出頗有見地的問題）或創造力（提出超出預料的觀點、提出有用的新想法）。他們有過這么一次，就說明有能力做到這個水平，如果有過很多次就更不用說了。

因此，一定要把員工沒能充分發揮潛力的原因范圍縮小。我們發現了三類主要原因：個人難題、人際問題或領導者的問題。

人們無法充分發揮潛力的一個原因是，很少有人從一開始就能意識到自己實際有多大的潛力。在 專業知識、才能或表現方面，人的實際優秀程度和他們自認為的優秀程度重合率通常在10%以下。作為領導者，你可以給自己領導和管理的團隊成員一份禮物：看到他們的能力，有時要在他們顯現能力之前就看到，同時讓他們自己看到。反饋的確是員工表現的關鍵催化劑，但研究表明，有2/3的反饋沒能讓人變得更好，甚至會變得更糟糕！

一定要在員工表現最好的時候明確地表揚他們，這樣他們就知道什么是“優秀”了，還要讓他們參與對話，談談是如何在這些時候取得成功的。做了精彩的演講是不是因為花了時間練習和準備？他們是否事先采訪了受眾，因此能引用與受眾切身相關的案例？幫助他們深入挖掘自己成功背后的原因，可以協助他們理解如何復制成功。換言之，管理者要把自己當作教練而非上司。

讓人們無法充分發揮潛力的另一個主要因素很簡單，就是動力。如果你看到員工過去表現很好，那么很明顯不是能力問題，而是要關注他們現在的動力水平。你可以向團隊成員了解情況，特別是在發生過突然變化的時候?；蛟S員工在個人生活中遇到了難題，抑或正在陷入職業倦怠，需要休息一下。又或者，他們覺得自己的工作陷入了停滯，需要新的挑戰，比如擴展目標，你可以幫助他們制定這樣的目標。

有時員工表現不佳是由于環境——也就是因為其他人。鮑里斯·葛羅伊斯堡和同事的研究表明，明星員工換了新公司往往無法復制自己的成功，因為幫助他們成功的支持因素（如關于公司的特定知識或人際網絡）不復存在。事實上，盡管組織通常會為外部招聘的員工提供比內部晉升員工更高的薪水，但外部招聘的員工為企業帶來的價值往往不及內部候選人，主要是因為之前讓他們取得成功的許多條件可能已經不復存在。

同樣，員工可能會由于新的團隊動態（可能是老同事離職或新同事加入團隊的后續影響）、職務或責任調整、感到缺乏認可或地位改變（其他人得到了晉升或獎金）而陷入低谷。員工的才能或許沒有變化，但他們發揮才能的環境改變了。如果是這種情況的話，你就需要坦誠地討論這種情況，找到重塑或調解沖突的機會——或者把員工調到更有可能成功的新職位上去。

考慮這個問題令人不快，但要記住，至少30%的員工表現是管理方式造就的，這意味著你的領導力對于員工能否發揮潛力有很大的影響。盡管你原本是想支持和培養員工，但也可能由于微觀管理、過于寬松的監督或目標溝通不當等管理上的問題而扼殺了員工的才能。

這個事實可能令人吃驚，不過好在這個領域完全由你控制。你可以對比不同的交流、反饋、賦權和管理策略取得的效果，直接檢驗自己提供的指導的效果，評估員工表現不佳的主要原因究竟是不是你自己。試一試過去對他們有效的策略，以及在其他員工身上有效的策略，這樣是很有用的。

員工各不相同，沒有什么策略適用于所有人。不過一般而言，如果你花更多的時間與建立了信任關系的員工相處，給出更多反饋（包括建設性的批評、應得的表揚、認可和資源），他們會比你采取相反態度的時候更有可能發揮潛力。

最后，要記住，員工是人類，不是機器。這就表明，你不應當期望每一個人隨時都能發揮最高水平或全部能力。事實上，無論在哪個領域，世界上最具創造力和最有才華的人的表現都不可能很穩定，因為靈感是讓人取得成果的強大驅動力，也是創新和優秀表現的主要動力。好的管理者應該給員工一些空間，尊重他們的自然周期，當然也要讓他們適度負責。順帶一提，工作表現上的不穩定要素可能也適用于你——因此，審視一下你自己是否發揮了潛力、哪些因素可能阻止你發揮潛力，或許會對你有幫助。

理解員工——或許還有你自己——的表現差異，需要將心比心、仔細思考?？紤]上述可能性，你就能更好地指導團隊發揮全力。

作者簡介：

托馬斯·夏莫羅-普萊穆茲克是萬寶盛華集團首席創新官、倫敦大學學院及哥倫比亞大學商業心理學教授、deepersignals.com聯合創始人，以及哈佛創業金融實驗室合伙人。多莉·克拉克是營銷戰略專家、主題演講者，任教于杜克大學富卡商學院，被Thinkers50評為全球頂尖50大商業思想家之一。

本文來自微信公眾號“哈佛商業評論”（ID：hbrchinese），作者：托馬斯·夏莫羅-普萊穆茲克（Tomas Chamorro-Premuzic）、多莉·克拉克（Dorie Clark），翻譯：朔間，編校：周強，36氪經授權發布。