SaaS 高增長，要圍繞客戶修煉基本功

To B 的商業模式，決定了 SaaS 企業要“以客戶為中心”，構建和優化自己的增長體系。

SaaS 企業如何解決客戶流失率高的問題？如何迭代升級產品？如何搭建和管理服務團隊？如何選擇適合的增長策略……圍繞以上問題，崔牛會 SaaS 小會欄目邀請小滿科技 CEO 楊淵，分享了關于產品、銷售、服務、運營等方面的增長實踐。

楊淵認為，To B 的商業模式，決定了必須要“以客戶為中心”，在立足賽道的長期耕耘和科技創新的基礎上，通過不斷提升產品能力和服務質量，降低獲客成本，擴大客戶規模，提高客戶留存率。

“以客戶為中心”不是一句口號，要體現在行動上，這本身符合 SaaS 的邏輯：SaaS 是一個需要高留存才能維持正向增長的生意，只有幫助客戶把產品用起來真正“成就客戶”，客戶才會留下來長期使用，并且介紹給身邊的人，形成口碑，促進規模。SaaS 公司最主要的指標不是營收和客戶規模，而是客戶滿意度和續簽率。

對大部分 SaaS 服務商來說，如何在產品功能越來越多的情況下，保證用戶還能用起來，并且用得好？這需要我們克制。首先，要保持足夠的專注，比如小滿這十年一直聚焦在外貿 SaaS 行業；其次，是銷售和服務的配合，如何保證賣給對的人群，并讓這些用戶把產品用好。所以在內部我們講：“產品要做減法，組織要做乘法，銷售要做加法。”

根據訪談內容，牛透社整理了 10 個核心觀點，供大家參考：

要點 1：SaaS 迭代是全面優化，不能“偏科”。

SaaS 模式的一個優勢，是通過持續、快速的產品迭代，來滿足客戶的需求。一個產品的最終價值，取決于價值定位、價值創造、價值傳遞、價值交付幾個環節的乘積。SaaS 產品迭代的過程，就是盡可能提高每一個環節的效率、降低損耗，實現產品最終價值的最大化。

SaaS 產品最終價值=價值定位²×價值創造×價值傳遞×價值交付

從部門協作的角度看，一個 SaaS 的成功，取決于產研、營銷、銷售、服務各個部門的協同配合，考驗的也是 SaaS 企業的基本功，即如何通過持續迭代，讓每個環節都能有效銜接，協同增效，更好地幫助客戶實現價值。在迭代的過程中，SaaS 企業 CEO 比較易犯的錯誤是受制于以往的經驗：自己出身于某個領域，就會過度關注該領域，這樣就容易造成“偏科”現象，拉低平均值，進而影響到 SaaS 整體的迭代效率。

要點 2：不僅要關注產品功能的開發，還要關注產品功能的使用深度。

成功的產品，在功能研發上要保持一定的克制。對于 to B 產品來說，產品越來越多，發展越來越龐大其實并不難，難的是在產品功能、產品價值越來越多的情況下，用戶還能用起來，愿意付費，能夠成功地銷售和實施。因此，不僅要關注產品功能的開發，還要關注產品功能的使用深度。

如何提高產品功能的使用深度？一個重要的原則是：堅持做同一人群的不同場景。即聚焦同一類客群，深挖和滿足他們不同的場景需要。使用率是衡量產品使用深度的一個重要指標。比功能模塊的數量更為重要的，是功能模塊的活躍度。

對于 SaaS 企業來說，產品使用深度低，也意味著研發資源的浪費。如果以“軟件庫存”的概念來看，假如一個功能的使用率只有 20%，未被使用的80%與客戶數的乘積，就等于軟件庫存。這是軟件開發的隱形庫存，相對應的是研發投入的沉沒成本。

軟件庫存 =（1-產品活躍率）×客戶數

對于 SaaS 企業來說，應當提高軟件開發的精準度，通過提高產品活躍率，來降低這種軟件開發的“隱形庫存”。

要點 3：在產品上要做減法，在組織上要做乘法，在銷售上要做加法。

以客戶為中心驅動增長，需要研發、銷售、服務、運營多部門協同作用，要重視銷售、服務、產品的配合，不是產品越多越好。在具體配合上，楊淵提到在產品上要做減法，在組織上要做乘法，在銷售上要做加法。“不要去做很多頭重腳輕的事情 (頭，指產研；腳，指銷售和服務)，這樣無法真正拓展業務邊界。產品，一定是要在滿足客戶需求的前提下把東西做精；組織一定要形成乘數效應；銷售一定要做加法，面對同一個客戶，多銷售產品，提高銷售效率。”

要點 4：讓走進客戶成為“肌肉記憶”。

SaaS 產品，從某種角度上看，是行業最佳實踐的固化。如何把行業 Know-How 轉化為標準化的 SaaS 產品和服務？首先，在文化上要倡導走進客戶，比如要求 CEO、CXO、產品設計團隊每月都要有一定時間在客戶現場；第二點，堅持對不同產品線的探索，以便保持新鮮感和好奇心，更好地理解客戶需求；第三點，要看數據，通過數據分析，來發現問題。

要點 5：千萬不要在服務上省錢。

服務是 SaaS 企業不可或缺的一環。自建服務團隊，效率更高，服務體系更可控，但模式也會更重。關于是否自建服務團隊，取決于 SaaS 企業的商業模式，是把服務看成是利潤中心，還是成本中心。在服務團隊的建設上要注意三點：

首先，要梳理服務團隊的 SOP，但不要完全拘泥于 SOP。當 SOP 和客戶滿意度出現沖突，應選擇客戶滿意度；其次，在定服務團隊指標時，盡量避免讓團隊陷入指標數據的“博弈”中，指標要真實反饋是否滿足客戶需求；第三，不要在服務上省錢。尤其是當客戶規模增大，服務團隊特別大的時候，不要降低服務成本，因為這樣將無法保證客戶滿意度。最終結果會體現在客戶是否續費上。

此外，一個優秀的服務體系，需要足夠大的用戶基數才能支撐起來。如果 SaaS 企業的定位，不是一個好的服務加高溢價的產品，毛利率不高的話，好的服務體系是很難持續的。

要點 6：擁抱客戶問題的“有效解法”，而不是某種模式。

SaaS 企業是否要提供運營服務，這個問題取決于客戶需要。SaaS 企業不應把所有的解決方案都歸結為 SaaS，也不應當把 SaaS 作為解決客戶軟件和數字化問題的最高形態，關鍵是要有效滿足客戶需求。應當擁抱客戶問題的有效解法，而不是某種模式。

要點 7：尊重和接受客戶的習慣。

在 SaaS 產品的設計、實施、服務等過程中，尊重和接受客戶習慣非常重要：一是不要在最佳實踐上，要求客戶完全一致，不能拿自以為最好的東西和客戶對抗；二是要接受客戶一開始使用的不是一個完整的產品，先讓客戶感受到一部分價值，然后再分段實施。如果為了追求 ROI 而一次性完成實施，可能因為實施過程太長，導致用戶注意力無法集中，也難以感受到價值。

要點 8：賽道和客群的選擇，是降低客戶流失率的前提。

客戶流失率高，讓許多 SaaS 企業頭疼。如何降低客戶流失率，需要在行業和客戶選擇、產品、服務、運營等多個方面并重，其中賽道和客群的選擇，是降低客戶流失率的前提。

首先，要選對賽道。如果選擇了波動比較大的行業，就很難保證客戶的留存率；其次，在客戶選擇上，要選擇對的客戶，符合企業需求的客戶；第三，在產品上要建立一定的壁壘，否則當面對價格戰，會造成客戶的快速流失；第四，在服務上要與客戶深層連接；第五，通過運營提高產品的使用深度。使用深度決定了產品的替代成本，關注產品的使用深度，將大大提高用戶的留存率。

要點 9：選擇合適的增長策略。

楊淵認為，選擇什么樣的增長策略，與客戶對產品的認知有關。一般而言，用戶對產品的認知越高，越適用于 PLG；反之，則越適用于 SLG 和 MLG。隨著用戶對 SaaS 產品認知的提升，PLG 會越來越重要，這將有助于降低銷售成本，也是 SaaS 公司提高盈利能力的根本。此外，增長策略的選擇，也要結合 SaaS 自身優勢和資源。

要點 10：比關注指標更重要的，是關注商業增長。

如何以客戶為中心來驅動增長？要關注客戶續約、使用、推薦這三個關鍵維度，將這三個維度的指標，如 NPS、活躍度、留存率、ARR、NDR 等，落實到各個部門去負責，就很有可能找到優化增長的方法。

在指標考核上，同樣應當謹防數字游戲 (單純為了追求指標而博弈)，也不能一味追求指標，而是要結合企業發展階段、客戶價值的定義等，靈活制定考核指標。

本文來自微信公眾號“牛透社”（ID：Neuters），作者：楊淵 小滿科技 CEO，整理：張保文，36氪經授權發布。