?推動組織變革，無須放棄傳統

馬里內拉•索爾迪（Marinella Soldi）在擔任Discovery電視網（Discovery Network）南歐業務董事總經理的第一天，就收到了她的新老板阿圖爾•巴斯廷斯（Arthur Bastings）的一條短信：“盡一切努力扭轉業務。”

這是索爾迪擔任的首個企業領導職位，她從管理咨詢師轉為媒體策略師，再轉為高管指導師，其游牧式的職業生涯在意大利和英國之間展開，還曾一度在法國當過學生。在以指導師身份為領導者提供了十年的支持之后，她渴望自己一試身手。

巴斯廷斯沒有考慮過讓任何其他人選擔任這個職位，他確信索爾迪的綜合經驗和與之相伴的創造性天賦正是對癥下藥。

他認為，只有具有相關經驗和領導志向的外來者才能給這個境況不佳的業務部門注入思想和活力。鑒于索爾迪欠缺在該公司的履歷，她不太會受到忠誠度和習慣的牽制，而正是這些導致了業績的下滑。她會帶來新思路，而且有動力將其付諸實施。

任命索爾迪背后的邏輯是合理的。你的公司是否需要轉型？那就挑選一名不受傳統束縛的領導。你是否希望企業做一些標新立異的事情？那就讓一名與眾不同的人來領導。聘用一位才華橫溢的顛覆者是許多高管解決跟上變革、引領變革的問題的辦法。然而，在商界，合理的邏輯并不能保證成功。人們也有感情，尤其是在涉及變革的時候。如果不加以注意，這些感情甚至會妨礙最有才華的領導者和合理的計劃。

索爾迪一到任，就把自己被委以的任務銘記于心。她首先重組了管理團隊，然后重組了整個機構。她削減了成本，挖掘了一批遭到忽視的各色人才。有了一個重新煥發活力的團隊，她很快意識到，修修剪剪的操作是不夠的。Discovery依賴與內容分銷商簽訂多年合同的做法在大型市場仍然有效，但在她所在地區這樣的小市場就再也無法提供足夠的收入。她的公司需要一種新策略，否則就會倒閉。

索爾迪從她的咨詢時代起就是一名機敏的數據分析師，她仔細研究了財務和受眾電子表格，并讓她的團隊放心大膽地致力于他們能找到的所有研究。沒過多久，她的直覺、數字和團隊就帶領她找到了讓公司走出困境的辦法。在意大利觀眾中，有一個產生高額收入的群體是Discovery分銷商幾乎沒有接觸到的——女性。索爾迪估計，如果他們采用新技術繞過分銷商，通過有針對性的報價直接接觸到這些觀眾，那么廣告收入會大大填補因分銷商繳費減少而留下的缺口。到崗不到一年，她就做到了自己受雇來從事的事情——組建一個團隊，制定扭轉業務的策略。她所需要的一切就是全球高管批準開展其工作。

開辦一個本地頻道并讓它可以免費收看，這完全背離了Discovery傳統的企業對企業模式，而該模式曾讓公司在世界各地獲得了成功。這樣做有可能讓那些長期身為受其信賴的合作伙伴的分銷商感到不快。可是，索爾迪別無選擇。她認為，這只是一個開始。媒體的未來是數字化。像許多顛覆性的領導者一樣，她堅信“市場已經就緒，即使公司還沒有做好準備”。

正如克萊頓•克里斯坦森（Clayton Christensen）指出的，像索爾迪這樣在企業的地理和文化邊緣運作的外圍領導，通常遠比那些處于中心的領導更早地看到顛覆的到來。研究表明，同樣還是這些領導最有可能提出創新理念。可是，對于身處企業核心的領導來說，那些處于邊緣的領導者的擔憂通常顯得草率和夸張，他們的計劃也太過冒險。

索爾迪的經歷也不例外。她剛開始分享自己的分析和計劃，就遇到了阻力，有些抵制很微妙，有些則更激烈。人們悄悄指出，在德國已經嘗試過一個地方數字頻道，但失敗了。首席財務官（CFO）告訴她：“意大利可以忽略不計。”但她試圖繞過那里的分銷商，這有可能損害Discovery在更大市場中的合作協議。她做的事情可能弊大于利。

索爾迪的反應是典型的新領導的反應，他們相信自己的想法和團隊。她在這二者上花的時間越來越多，收集更多的數據來構建更有力的變革理由。隨著她加倍努力，高管們開始懷疑她尚未理解Discovery的業務和文化。她的計劃似乎無視公司的長期業務伙伴和穩健財務的規范。一個內部咨詢小組被派往米蘭，以在她向高管團隊提交建議之前對其進行審查。在18個月內，索爾迪就經歷了從“盡一切努力”到招來一群顧問的變化，這些顧問會反復檢查她電子表格中的公式，并對她幻燈片的內容進行編輯。

當我向來自世界各地的經理和高管講授這個案例時，他們中的大多數人都認同索爾迪。顯然，她的軌跡十分常見。我的學員們告訴我，頂級領導精于談論授權和顛覆，可是，一旦他們的計劃挑戰了傳統的策略和文化——真正的變革需要挑戰這二者——阻力和管控就會接踵而至，通常是以更多程序為幌子。同是那些曾經滿懷希望歡迎他們的人開始在他們耳邊低聲表示“你很棒，但你錯了”，或者“這在這里永遠行不通”，或者永遠令人懊喪的“還不行”之類的話。顛覆者反過來也會心煩意亂。“你身陷困境，你甚至看不到這一點。”雙方都感到沮喪，爭論變成了原則性問題，而變革則陷入停滯。

當我講授索爾迪的案例時，還發生了一些既令人不安又發人深省的事情。經理們對她感同身受，但他們中多數人也批評她的“風格”。她應該建立更多的聯盟，少花點時間在她的電子表格上，多花點時間在她的老板身上，更具政治頭腦。他們還批評她的老板認可她，但卻沒有更積極地支持她。他們的想法似乎是，如果巴斯廷斯和索爾迪恰好更好地完成了他們的工作，顛覆就會更順利。真是如此嗎？我的學員值得贊揚的是，當我指出這一點時，他們不需要花很長時間就能意識到，他們展開的批評與詆毀索爾迪的人提出的批評相同——而且當同樣的批評是針對他們提出的時候，他們也曾感到不滿。是的，你可能很棒，但你做得不太對。

然而，這種挫傷領導者、扼殺創新的反應并非風格問題。我認為它表現的是組織學者所稱的“社會防衛”。

社會防衛是一種集體的、幾乎無意識的努力，旨在維護一個組織的傳統特征——讓領導者感到自豪、讓他們的追隨者感到安全的傳統架構、戰略或文化。人們之所以對這些傳統投資，是因為它們給了他們一個熟悉的（如果說并不總是很舒服的話）場所、一種秩序感和可預測性，甚至是一種身份。新領導如果希望開啟他們受雇帶來的變革，就必須了解他們企業的社會防衛，并制定敏感的策略來解決它們。

伊莎貝爾•孟席斯•萊思（Isabel Menzies Lyth）在對一家培訓醫院進行的經典研究中首次揭示了社會防衛的運作。在這家醫院中，高級領導和初級成員都抱怨護士輪班的組織工作，同時似乎又無法接受其他替代方案。即使這個系統令病人的護理差強人意，并產生了很高的離職率，它仍然保留了下來。結果證明，雖然輪班制度不近人情且疏遠關系，但它卻幫助高級護士感到他們在教新護士學習職業所需的超然態度，并幫助這些新護士與患者的痛苦保持一定距離。

自這項研究以后，學者們已揭示了許多企業中充當社會防衛的傳統。它們開始時通常是頗顯健康的適應——接受培訓的護士確實需要學會超然一點，而且堅持讓地方領導者與成功的全球戰略保持一致可能是謹慎之舉——而隨著時間的推移，它們無情地變成了病態的約束。曾經給予人一個位置的東西現在卻讓他們固步自封。可是，由于防衛性的傳統也讓既有的領導封在原地——他們很可能會歸咎于他人。

有時，人人都厭惡這些傳統，但所有人似乎都不知道該如何改變它們。

這就是對顛覆者的渴望之情悄然產生的時候。這些新的領導者受到邀請，或者更確切地說，受到誘惑去改變現狀，然后漸漸被疏離，無法正常工作。我見過變革領導者在檢查和管控中身陷困境，或者因為“不適合”而遭到解雇。簡言之，他們因為恰恰正是并且正在履行他們受雇來擔任及從事的事情而遭到拒絕。最終，公然旨在挑戰傳統的整個考驗暗地里卻加強了傳統。你解讀得沒錯。我是說，雇用一名顛覆者可能是保守的舉動，它以無意識的方式來證明了傳統的力量，并將我們對傳統的非理性投資怪罪于別人的風格。任何躊躇滿志的顛覆者如果不掌握這種動態，就有可能遭到誣陷。

索爾迪及時意識到了正在發生的事情。就在她即將與全球執行委員會舉行成敗攸關的會議時，她意識到真正的問題不是她的風格，而是她的立場。她受雇來進行的策略和文化變革威脅到了公司的經營方式，而這些方式成就了該公司既有領導者的事業。選擇一個外來者來傳遞這一信息，或者更準確地說，來體現這一信息，可以更輕易地讓她成為異類，從而可以對這一信息置若罔聞。

在這種情況下，常見的建議反而是遵循明確的程序，靈活變通，或在談論變革之前努力適應。然而，這其實并不是社會防衛的解決之道。事實上，這很可能是社會防衛本身的一部分。一旦你適應了，你可能會放棄自己受雇來推行的想法。同化會讓你的創造力鋒刃變鈍。

可是，別的還有什么選擇？當你希望正視某種要求你遵從的傳統之時，你應該怎么做？

首先要這樣：請記住，良好的領導能力不是技能或風格的問題。領導力的核心是與傳統據理力爭。作為一名領導，你總是在關聯你試圖保護、擴大或改變的傳統。由此推斷，這意味著你必須關心這個傳統。或者，更準確地說，你必須關心這個傳統正試圖完成的任務。

如果未認識到傳統是以過時方式來實現良好的意圖，你就 會置之不理或與之抗爭。 可是，認識到這一點之后，你可以與傳統據理力爭——爭論什么需要保留，什么必須改變——正是為了讓企業的意圖繼續存在。

當別人認為你不在乎的時候，他們可以輕易地拒絕你的建議或以風格為借口拒絕你的存在。可是，一旦他們知道你的確關心，并且有類似的意圖，就連你的批評也變成了表達這種關心。

表現關心需要說出一個共同的意圖，也許是整個企業的意圖——將精彩的內容呈現在適當的觀眾面前、提供優質的醫療服務、幫助各色人才茁壯成長——還要認識到，即使是你最嚴厲的反對者也會把這種意圖銘記于心。這需要承認，你是在要求他們犧牲他們珍視的舊習慣和規范，與你一起建設未來。欲讓人們參與到拆解社會防衛的工作中來，表現出這種關心不可或缺。社會防衛可能曾經對他們很有幫助，但現在卻讓他們和他們的企業陷入困境。變革之前必須先表達關心。

馬里內拉•索爾迪在一次高管會議上開始扭轉局面。正如她所言，當時她不再試圖證明自己是正確的，并且開始表明她和他們一樣關心企業——這就是為何她要提出一種新的開展方式。就像CEO和他的團隊一樣，她熱愛媒體行業。像他們一樣，她努力用精彩的內容為觀眾提供信息和娛樂，并在此過程中掙到錢。她提出的每條建議都是保持這一意圖的方法——以新的方式接觸新的觀眾，開發最適合他們的內容，產生新的收入來源。她和任何人一樣，熱衷于以內容為導向、以觀眾為中心的媒體事業。她很在乎。

當她的同事們認識到這種關心時，他們放棄了捍衛防衛性傳統的必要。他們看到，她的變革不是威脅，而是解決方案。她的計劃得到了批準。

多年以后，索爾迪在回憶時認為，那次會議是她事業的起飛時刻。Discovery公司的既有領導開始將她視為“我們中的一員”，具有與眾不同的、挑戰性的觀點。她的計劃被證明非常成功。很快，其他地區也采用了這一計劃，在數字傳播方面占得了先機。在四年的時間里，索爾迪所在的地區成了美國以外收入最多的地區，確保了她在業內享有數字轉型先鋒的聲譽。如今，她擔任了意大利國家廣播公司RAI的董事會主席。她從未停止過關心，也從未停止過爭論，提供的綜合領導慢慢地證明了防衛沒有必要，也提供了更好的、更具適應性做事方式。

作者簡介：詹皮耶羅·彼得里列里是歐洲工商管理學院（INSEAD）的組織行為學副教授。身為一名醫學博士和訓練有素的精神病學家，詹皮耶羅研究和實踐的是領導力發展。他負責歐洲工商管理學院的管理加速項目，以及針對全球性組織舉辦的領導力講習班。

本文來自微信公眾號“哈佛商業評論”（ID：hbrchinese），作者：詹皮耶羅•彼得里列里（Gianpiero Petriglieri），編輯：時青靖，36氪經授權發布。