贏得尊重的最好方式，就是展示你的價(jià)值

不管我們?cè)覆辉敢獬姓J(rèn)，許多同事關(guān)系里都有權(quán)力差異，這種差異通常是基于各方在組織中的狀態(tài)，以及一方在特定時(shí)間對(duì)另一方需要的東西有更多控制權(quán)。如果你受困于不平等的權(quán)力關(guān)系，要記住，權(quán)力狀態(tài)都是暫時(shí)的，你可以讓它變得平衡。采用以下策略，你可以在當(dāng)下實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)向，以不同的方式建立聯(lián)系，獲得起你應(yīng)得的尊重。

同事關(guān)系里也存在著權(quán)力差異。舉例來(lái)說(shuō)，工程團(tuán)隊(duì)可以最終決定某產(chǎn)品推向市場(chǎng)的時(shí)間，而銷售團(tuán)隊(duì)要努力滿足沒有耐心的客戶，工程團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者擁有的權(quán)力就會(huì)比銷售團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者更大；某個(gè)成熟且“枯燥乏味”的業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)者可能會(huì)發(fā)現(xiàn)本團(tuán)隊(duì)的需求一直被IT部門往后排，IT部門忙著為另一個(gè)迅速成長(zhǎng)的部門提供支持。

對(duì)于那些居于“下風(fēng)”的人來(lái)說(shuō)，這種關(guān)系動(dòng)態(tài)非常令人沮喪——但為了與同事建立相互尊重的關(guān)系（或許還可以在這段關(guān)系中相對(duì)地獲得更多權(quán)力），一定要設(shè)法重新平衡關(guān)系等式，這點(diǎn)至關(guān)重要。只要愿意以有創(chuàng)意的方式堅(jiān)持自己的主張，你就能為自己爭(zhēng)取到更多自主權(quán)，特別是在感覺自己被駁回或不得不依賴他人的時(shí)候。

研究表明，在人際關(guān)系中堅(jiān)持自我有一種“金發(fā)姑娘效應(yīng)”，即可以在過(guò)于獨(dú)斷和不夠自信間找到平衡點(diǎn)。倘若把握得當(dāng)，健康的異議可以加深信任和相互尊重。根據(jù)我作為高管教練為全球企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者提供服務(wù)的經(jīng)驗(yàn)，有四種策略供你在自己的人際關(guān)系中運(yùn)用以平衡權(quán)力關(guān)系。

拒絕一個(gè)權(quán)力更大的同事的請(qǐng)求，可能會(huì)讓你感到困難。但在任何互動(dòng)中，都會(huì)出現(xiàn)一種框架效應(yīng)，即各方都在衡量誰(shuí)掌握的權(quán)力和影響力更大。權(quán)力由很多因素組成，而且會(huì)隨具體情境而變化，即使你覺得自己在某位同事面前通常沒有權(quán)力，但的確會(huì)有一些時(shí)候，他們就像你需要他們一樣需要你提供某些東西。即使你過(guò)去總是同意他人的請(qǐng)求，但有時(shí)也要抓住機(jī)會(huì)，禮貌地拒絕權(quán)力更大的人提出的要求，這點(diǎn)很重要。

一項(xiàng)關(guān)于人際關(guān)系的研究對(duì)權(quán)力的定義是，不僅擁有更大的影響對(duì)方的能力，而且對(duì)于對(duì)方的影響力有著更強(qiáng)的抵抗力。所以下次你感覺到同事對(duì)你過(guò)度施加權(quán)力（比如一直不接受你提出的臨時(shí)要求，卻一再對(duì)你提出臨時(shí)要求）時(shí)，也許不要立刻放下手頭的事去幫助他們會(huì)比較好。

我曾經(jīng)指導(dǎo)過(guò)的一位領(lǐng)導(dǎo)者，說(shuō)有個(gè)同事經(jīng)常把工作扔給她，卻在其他人需要幫助時(shí)置身事外。這位同事經(jīng)常說(shuō)起自己與兩人共同的上司的互動(dòng)，作為證明自己權(quán)力的一種方式，并在提出只對(duì)自己有好處的要求時(shí)有意無(wú)意地提及上司的名字。

如果你的處境與此相似，可以這樣回復(fù)你的同事，“我收到了你的請(qǐng)求，望你知悉。我很樂意提供幫助，但現(xiàn)在手頭有其他任務(wù)必須處理。你可以發(fā)給我更多信息，以便我提出其他解決方案。”

理想狀態(tài)下，你要傳達(dá)給對(duì)方的信息是，你希望他們也能把自己有限的時(shí)間投入這段關(guān)系里。如果你忠于自己做出的最低限度的承諾，就可以作為與對(duì)方地位平等的伙伴，自信地堅(jiān)持自己的陣地。這樣做不僅會(huì)促使他們尊重你，也迫使他們像你一樣為這段關(guān)系做出必要的犧牲。

轉(zhuǎn)換人際關(guān)系中的權(quán)力狀態(tài)的另一種方法是，把他們與別的他們尊重的、已經(jīng)與你建立了良好關(guān)系的人聯(lián)系到一起，巧妙地提醒他們想起你的社會(huì)價(jià)值。這樣做有三種重要的效果：其一，向他們表明，如果他們敬重的人看到了你的價(jià)值，說(shuō)明你一定可以提供某些東西；其二，可能會(huì)在你們的關(guān)系中讓天平朝你這邊傾斜，因?yàn)槟銚碛辛怂麄兿胍@得的權(quán)限；其三，可以發(fā)出一種信號(hào)，表示你已經(jīng)擁有了高級(jí)權(quán)限，并不急于尋求他們的認(rèn)可。

我服務(wù)過(guò)的一位領(lǐng)導(dǎo)者迫切希望自己能被視為“戰(zhàn)略級(jí)別”的高管，在公司討論繼任計(jì)劃時(shí)，HR一直認(rèn)為他不勝任更高級(jí)別的職位。可是他其實(shí)很有創(chuàng)新精神，而且渴望在業(yè)務(wù)中更為高瞻遠(yuǎn)矚的方面做出貢獻(xiàn)；正是因?yàn)樗稚瞄L(zhǎng)運(yùn)營(yíng)執(zhí)行，所以HR和他的上司才不想讓他升職擾亂目前的狀態(tài)。

為了打破這種限制他晉升的權(quán)力動(dòng)態(tài)，這位客戶開始與其他高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者建立關(guān)系，交流一些有助于滿足他們業(yè)務(wù)需求的想法。隨后，他開始把自己新認(rèn)識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)者介紹給HR部門的一些會(huì)影響自己事業(yè)發(fā)展的同事。這樣展示自己認(rèn)識(shí)其他擁有權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)者，并且分享這種關(guān)系，他的個(gè)人品牌開始向企業(yè)級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的高度上升。

即使是最有權(quán)力的人，也不可能以完全客觀的角度看待自己。換言之，他們像其他人一樣有盲點(diǎn)。如果你能幫助他們適當(dāng)?shù)卣J(rèn)識(shí)到自己思維或行為的某個(gè)方面阻礙了自己實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，他們就會(huì)開始將你視為高度信任的伙伴，而不是比自己低一級(jí)的人。

我的一個(gè)客戶是某科技公司的高級(jí)副總裁，她知道組織各層級(jí)都在議論CEO缺乏決斷力，也知道這個(gè)問題給員工和團(tuán)隊(duì)都造成了困擾。

她同意大家的意見，但也對(duì)CEO給她的待遇很滿意。他擁有的權(quán)力比她大，但她總體上能接受在他手下工作、盡量滿足他的期望。她心想，為什么要冒著影響自己與CEO之間關(guān)系的風(fēng)險(xiǎn)向他提出負(fù)面反饋呢，這樣做可能會(huì)讓傳話的自己受到波及。

但她也意識(shí)到，要想成為CEO信任的合作伙伴，自己需要在順境和逆境中都真誠(chéng)地支持他，這就需要為了他的利益對(duì)他坦誠(chéng)。因此，她決定在下次一對(duì)一交流時(shí)把自己了解到的都告訴他。

她是這樣對(duì)CEO說(shuō)的：“我知道為企業(yè)和員工做正確的事對(duì)你來(lái)說(shuō)非常重要。有時(shí)候我們的優(yōu)勢(shì)會(huì)被過(guò)度利用，變成弱點(diǎn)。我想，因?yàn)槟愫茏⒁饴犎栴}的各個(gè)方面，導(dǎo)致決策有所拖延。我想提一下這種可能性，因?yàn)槟憧赡茈x這種風(fēng)格太近，以至于看不清這樣做對(duì)其他人的影響。”

這位高級(jí)副總裁冒著風(fēng)險(xiǎn)提出CEO的問題，贏得了CEO的尊重和感激。她成為了CEO信任的顧問，而不只是下屬。

如果你見到有權(quán)力的人，只是說(shuō)一些其他跟你一樣職位的人都對(duì)他們說(shuō)過(guò)的話，他們就不容易記住你，你只能安于現(xiàn)狀。但如果你踏出舒適圈，善意且堅(jiān)決地指出他們沒有注意到的地方，就能讓他們記住你，并且開始獲得影響力和他們的尊重。

贏得比你權(quán)力更大的同事的尊重，是一個(gè)有趣的悖論：把他們放到需要努力尋求你認(rèn)可的位置上，你就會(huì)贏得更多的尊重。因此，第四種策略是創(chuàng)造條件讓他們必須向你“兜售”自己的價(jià)值?；痉椒ň褪?strong>別太用力去爭(zhēng)取他們的尊重，把負(fù)擔(dān)丟給他們，讓他們解釋自己為什么值得你注意。

多年以來(lái)，我為經(jīng)歷過(guò)合并或重組的公司的領(lǐng)導(dǎo)者提供指導(dǎo)，這樣的公司需要很多員工和領(lǐng)導(dǎo)者“重新求職”，可能是在自己的部門內(nèi)部，也可能是在公司的新部門。這種體驗(yàn)會(huì)令人不安，不僅是因?yàn)樗麄冇肿兓亓伺c他人競(jìng)爭(zhēng)職位的求職者，也因?yàn)檫@不同于從外部向新的公司求職，他們?cè)诠疽呀?jīng)有一定的聲譽(yù)，讓面試官在評(píng)估他們的時(shí)候持有更多的主觀想法。

很多人在這種情況下容易犯的一個(gè)錯(cuò)誤是，對(duì)自己認(rèn)為會(huì)被問及的問題過(guò)度準(zhǔn)備，并且盡全力委婉地回答，希望取悅負(fù)責(zé)招聘的同事。這似乎是阻力最小的方法，可事實(shí)上卻會(huì)讓他們?cè)趯?duì)方眼里顯得毫無(wú)特色、容易遺忘。

更好的方法是，要坦率地回答問題，也要大膽地提出一些讓對(duì)方有點(diǎn)緊張的問題。如果招聘同事問你那個(gè)常見問題，“我們?yōu)槭裁磻?yīng)當(dāng)聘用你來(lái)做這份工作？”你的第一反應(yīng)可能是證明自己的價(jià)值讓他們滿意，盡管你們雙方都知道這時(shí)候大多數(shù)人求職是因?yàn)楣局亟M，不是因?yàn)橄胍獓L試新工作。

你可以稍停一下，回答，“其實(shí)我不確定你們現(xiàn)在是否應(yīng)該聘用我。我想探討一下，我的經(jīng)驗(yàn)和你們對(duì)于團(tuán)隊(duì)未來(lái)方向的愿景是否契合。在我進(jìn)行下一步探索的時(shí)候，你可以分享一下你們的管理風(fēng)格，這樣對(duì)我有幫助。”

讓有權(quán)力的人“贏得”你的興趣，而不是理所當(dāng)然地獲得你的關(guān)注，可以帶來(lái)積極的結(jié)果。這樣不僅能讓你在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，還能確保你能與尊重你的同事一起工作，不受那種盛氣凌人的同事支使。

如果你受困于不平等的權(quán)力關(guān)系，要記住，權(quán)力狀態(tài)都是暫時(shí)的，你可以讓它變得平衡。采用以上策略，你可以在當(dāng)下實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)向，以不同的方式建立聯(lián)系，建立起你應(yīng)得的尊重。

關(guān)鍵詞：職場(chǎng)

尼哈爾·齊哈亞（Nihar Chhaya）| 文

尼哈爾·齊哈亞是一名高管教練，為全球公司的高層領(lǐng)導(dǎo)者提供指導(dǎo)，如美國(guó)航空、可口可樂等。他曾在《財(cái)富》500強(qiáng)企業(yè)擔(dān)任人才發(fā)展主管，現(xiàn)在擔(dān)任PartnerExec公司總裁，幫助領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用影響力實(shí)現(xiàn)卓越的企業(yè)及戰(zhàn)略成果。

朔間 | 譯 周強(qiáng) | 編校

本文來(lái)自微信公眾號(hào)“哈佛商業(yè)評(píng)論”（ID：hbrchinese），作者：HBR-China，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。