專家團｜吳昊：SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖（170）“薄利多銷”大環(huán)境下的戰(zhàn)略選擇

一、中國“薄利多銷”的大商業(yè)環(huán)境

兩年前寫中國SaaS2.0那篇文章時，我就一直在想，中國SaaS不能復(fù)刻硅谷SaaS的成功除了表面原因（需求不一致、企業(yè)付費意愿低......），更底層的原因到底是什么？

直到去年底，我在京東給兒子買了一架150塊錢的無人機；拿到手里那一刻，我頓悟了......這么一個用手機遙控、能拍攝視頻、做工非常精致的東東，竟然能把成本控制在100塊錢以內(nèi)？  

恐怕這中間最核心的邏輯是“薄利多銷”吧。

先說“多銷”。中國有巨大的人口規(guī)模，所以一個產(chǎn)品如果能多賣，就算每個客戶只賺幾塊錢，都值得做。粗略類比一下，中國人口是英國的20倍；研發(fā)同一個新產(chǎn)品，在英國每個產(chǎn)品得賺20歐元的毛利，在中國賺1歐元就行了。

再往下看，如果想“多銷”，最容易的方式是什么？就是低價。做品牌、做高級功能，這些都沒有打價格戰(zhàn)的反應(yīng)快。堅持了十年消費升級的京東，當前市值532億美元，遠不如后起之秀、走低價路線的拼多多（915億美元）。

所以“薄利多銷”才是中國大市場的信條。

對中國市場上的SaaS公司來說，情況就更尷尬了——我們偏偏是個高毛利的商業(yè)模式。

所以大家更會在價格折扣上、在獲客費用及收回續(xù)費上大額投入。加上前兩年眾多創(chuàng)業(yè)公司算不清自己的賬，只想著用投資人的錢先搞發(fā)展，所以在很多產(chǎn)品領(lǐng)域我們都看到持續(xù)惡性競爭。

* 從供給側(cè)看，當前融資環(huán)境惡化不是壞事。沒錢可融，所有紅海和大部分藍海都不會再涌入新競爭者；沒錢可燒，各家反而會算清楚帳、把價格恢復(fù)到合理水平。

* 從客戶側(cè)看，“幫客戶解決問題”永遠是我們的第一要務(wù)——幫客戶獲得客戶、幫客戶服務(wù)好客戶、幫客戶合規(guī)、幫客戶解決痛點問題、幫客戶省錢......

而大部分SaaS產(chǎn)品的“幫客戶提高效率”—— 這事兒在中國并不靠譜；除非你能證明這個效率提升幫企業(yè)省了多少錢？

要知道，在中國大部分企業(yè)里，并沒有“加班費”這個東西，二十多年來我服務(wù)過的國企、外企、民企、創(chuàng)業(yè)公司中，沒有一家給加班費的。

二、短期看盈利能力，長期看護城河戰(zhàn)略

所以從現(xiàn)實狀況出發(fā)，我們不得不做出現(xiàn)實選擇。

我每年都與很多SaaS創(chuàng)業(yè)者交流。有時候聽到的狀況，讓我深覺惋惜：

* 未來圖景異想天開，產(chǎn)品走不出獲得客戶的第一步

* 產(chǎn)品有價值，但不懂商業(yè)化

* 不懂規(guī)模化復(fù)制的邏輯

* 組織能力匹配不了戰(zhàn)略目標

* 缺乏基礎(chǔ)財務(wù)理念，漠視成本管理

......

哪怕是跨過千山萬水，還會有一個巨大的五指山立在面前：產(chǎn)品很鋒利、營收增長也很快，但沒有辦法構(gòu)建護城河。

我發(fā)現(xiàn)：成功的創(chuàng)業(yè)公司都是相似的，平庸的公司則各有各的問題。

在今天的大環(huán)境下，前者真的存在嗎？

也許是幸存者偏差，但我周圍真的能看到很多這樣的公司——有的基數(shù)不小上半年合同額卻能暴增90%、有的營收在國內(nèi)屬于頭部還能做到百分之二三十的增長、有的基數(shù)很大還能達成每個月都有正向現(xiàn)金流......

這些公司有什么特點？—— 他們有一個共同特點就是在3年、5年甚至8年前就想清楚了自己的戰(zhàn)略；然后堅持這個戰(zhàn)略，一鏟子一鏟子挖出了護城河。

這個戰(zhàn)略也許是“底座產(chǎn)品”、也許是堅定的行業(yè)化、也許是SaaS2C2B、也許是行業(yè)SaaS不斷加長的價值鏈，甚至是數(shù)字化時代創(chuàng)新的思維方式......（詳見《SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖（169）不同SaaS公司的核心競爭力》）。

三、形成護城河的兩條路徑

1~2年內(nèi)，大部分SaaS公司都會實現(xiàn)正向現(xiàn)金流，不能實現(xiàn)的壓力會非常大。即便通過兼并實現(xiàn)IPO，二級市場近幾年仍然會要求以PE（市盈率）為主估值。上市后長期虧損，壓力仍然巨大。

但“不下牌桌”只是第一步，從更長期看，是否能構(gòu)建護城河更加重要。

構(gòu)建護城河的第一條路徑是“堅定”。軟件領(lǐng)域里，有像萬得（Wind）、帆軟這樣多年保持強戰(zhàn)略和強組織能力，熬死對手獲得領(lǐng)導(dǎo)地位的。這需要穿越周期，在最困難的時候堅持到底。

第二條路徑是“間接戰(zhàn)略”。這個名字來紛享老戰(zhàn)友王東推薦給我的一本書《戰(zhàn)略：間接路線》(英國軍事理論家B.H.利德爾·哈特 著)。作為創(chuàng)業(yè)公司，直奔戰(zhàn)略目標，往往是死路一條。特別是巨頭林立的情況下，過早暴露宏偉的戰(zhàn)略目標就很難實現(xiàn)。

我講過SaaS公司的三重價值，這三層就是典型的間接路線。做工具時，收的是軟件服務(wù)年費，其實積累了行業(yè)主數(shù)據(jù)；下一步在為客戶提供數(shù)據(jù)增值價值的過程中，逐漸滲入產(chǎn)業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)改造中...... 

具體如何走？哪些數(shù)據(jù)是主數(shù)據(jù)？每家企業(yè)有不同的戰(zhàn)略路徑。

這個戰(zhàn)略往往是模糊的。非常清晰的戰(zhàn)略路徑，也輪不到創(chuàng)業(yè)公司去實現(xiàn)。

我這幾年在陪跑的SaaS公司中有一個團隊的思維方式非常互聯(lián)網(wǎng)化，他們的戰(zhàn)略也經(jīng)常公開講，但其實那只是一個方向；具體路徑還未探索清楚，但每年組織能力和營收的成長都成績斐然。這讓我相信三點：

* 公開討論才能形成堅實可靠的戰(zhàn)略，不用藏著掖著

* 只靠堆資源就能實現(xiàn)的“直線戰(zhàn)略”，創(chuàng)業(yè)公司肯定不如平臺公司，不如不做；能成功的戰(zhàn)略步驟，一定與創(chuàng)業(yè)團隊自身獨特優(yōu)勢相關(guān)；

* 但這也不是能讓我們從第1步直接能走到第10步，而是第1步的積累為第2步加速，第2步為第3步加速......依次遞推。

在今天的大環(huán)境下，“戰(zhàn)略堅定”和“間接戰(zhàn)略”是我們的必經(jīng)之路。歡迎各位讀者一起探討。

在這個時點，放棄比堅守容易。而我始終相信數(shù)字化浪潮，相信唯有SaaS才能幫助中國完成供給側(cè)數(shù)字化升級。

丘吉爾說：堅持到底，永不放棄！這是我對SaaS的選擇，不知我有多少同路人？