“專家”的身份，為什么不那么好用了？
在職場中，專業(yè)人士往往認(rèn)為自己作出的決策是正確的，而且總是正確的。但世界在變化，閉塞的思維會導(dǎo)致執(zhí)行力不佳，效果低于預(yù)期。專業(yè)人士固執(zhí)己見的主要原因在于，他們已經(jīng)被貼上了其研究領(lǐng)域的“智者”或“最佳”標(biāo)簽。為了打破這一模式，請拋開“專家”的身份認(rèn)同，謙遜一些，記住自己并非無所不知。
當(dāng)我們被當(dāng)作專業(yè)人士時(shí)，眼界常常會變窄，在日常工作和面臨危機(jī)時(shí)都是如此。我們會變得不愿承認(rèn)錯(cuò)誤和失敗，這一點(diǎn)會阻礙自身的發(fā)展。我們會疏遠(yuǎn)“地位”比自己低的人，因此難以獲得他們的喜歡和信任。隨著形勢變化，我們就有可能被事業(yè)處于上升期的同事、善于學(xué)習(xí)新事物的外行人，或能夠更快、更好地執(zhí)行固定任務(wù)的人工智能算法超越和取代。時(shí)間一長，引導(dǎo)我們走向成功的專業(yè)知識可能會讓我們失去幸福感、滿足感，而且停滯不前。
你是否進(jìn)入了創(chuàng)造力的枯竭期？是否感覺自己已經(jīng)老了，跟不上自己所在行業(yè)的發(fā)展？同事是否不愿意再質(zhì)疑你的觀點(diǎn)？市場發(fā)展步伐是否開始讓你感到吃驚？這些只是人們陷入專業(yè)知識陷阱時(shí)出現(xiàn)的警示信號一部分。解決辦法很簡單：讓自己重回學(xué)習(xí)和成長軌道。在思想上讓時(shí)光倒流，重新找回佛教所說的“初心”。
掉入專業(yè)知識陷阱的七大警示信號
- 你對所處行業(yè)的新技術(shù)和方法感到陌生。
- 當(dāng)有人質(zhì)疑你或公司為何會以這種方式開展業(yè)務(wù)時(shí)，你心想：“因?yàn)槲覀円恢倍际沁@樣做的。”
- 做決策時(shí)你會關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)而非機(jī)遇。
- 你發(fā)現(xiàn)，同事們都在以一種從未見過的方式開展合作，例如 Slack，用短信而不是電子郵件，用移動(dòng)終端而不是電腦。
- 你一直建議采用與過去一樣的舊策略和方法來應(yīng)對新挑戰(zhàn)。
- 你會嘗試修改舊的解決方案，讓其變得更加精準(zhǔn)，而不是率先采用全新的方案。
- 對比公司的其他團(tuán)隊(duì)，千禧一代離開你團(tuán)隊(duì)的速度更快。
如何做到這一點(diǎn)？我遇到的很多高管說，他們并不希望被專業(yè)知識束縛，但在無止境的會議、郵件、截止日期和目標(biāo)中，他們找不到時(shí)間來學(xué)習(xí)新技能和新方法。他們可能會參加一兩個(gè)培訓(xùn)班，在工作之余閱讀最新的商業(yè)暢銷書，但依然無法擺脫專家思維和陳舊理念的限制。
不過，一些優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)——那些最忙、最高效的領(lǐng)導(dǎo)，已經(jīng)制定了多種策略來避免專業(yè)知識陷阱。我們可以借鑒他們的做法。
專業(yè)人士固執(zhí)己見的主要原因在于，他們已經(jīng)被貼上了其研究領(lǐng)域的“智者”或“最佳”標(biāo)簽。為了打破這一模式，請拋開“專家”的身份認(rèn)同，謙遜一些，記住自己并非無所不知。
進(jìn)行自我反思。你是否有時(shí)通過貶低他人來彰顯自己的強(qiáng)大？你是否會命令團(tuán)隊(duì)遵從你的解決方案，而不是依靠他們的能力共同尋找解決辦法？你是否強(qiáng)迫自己始終顯得“正確”？你是否非?？粗刈约涸诠镜臉s譽(yù)、會議邀請和行業(yè)獎(jiǎng)項(xiàng)？
如果你過度沉迷于自己來之不易的知識帶來的這種地位，那么可以嘗試稍微放低自己的姿態(tài)。邁克爾·布隆伯格（Michael Bloomberg）并沒有在公司給自己建一個(gè)豪華的私人辦公室，而是選擇了一個(gè)不起眼的小隔斷來辦公。宜家創(chuàng)始人英格瓦·坎普拉德（Ingvar Kamprad）同樣過著簡單的生活，旅游時(shí)不鋪張浪費(fèi)，而且開著一輛舊車。高露潔前CEO、現(xiàn)任執(zhí)行董事長伊恩·庫克（Ian Cook）經(jīng)常到訪工廠更衣室，以便掌握工廠狀況。一些我服務(wù)過的高管還會放棄自己的預(yù)留停車位，把車停在露天廣場，這樣便可以與普通員工一起乘坐大巴。他們會在會議、行業(yè)活動(dòng)中發(fā)現(xiàn)他人的成就，不會將每一次成功都?xì)w功于自己。他們還會花時(shí)間傾聽團(tuán)隊(duì)成員的心聲，而不是告訴他們該如何去做。
系統(tǒng)性復(fù)盤假設(shè)。布羅德里克將軍在應(yīng)對卡特里娜颶風(fēng)初期做出了一些欠考慮的預(yù)設(shè)。定期反思和測試自己的固有理念，可以避免犯同樣的錯(cuò)誤。新項(xiàng)目或新任務(wù)伊始，記下支持該項(xiàng)目的三項(xiàng)或更多“理念”。例如，你的目標(biāo)是通過進(jìn)入新地域市場來推動(dòng)營收增長，你可能會預(yù)設(shè)這個(gè)市場十分有吸引力，公司的產(chǎn)品或服務(wù)適合這個(gè)市場，而且你對它十分了解，就像此前的其他市場一樣，等等諸如此類的想法。逐個(gè)分析這些預(yù)設(shè)，判斷哪些是有效的，哪些應(yīng)該摒棄，并對策略或方法做出相應(yīng)調(diào)整。
我曾輔導(dǎo)過的一名高管是一家中型醫(yī)療設(shè)備公司的高層領(lǐng)導(dǎo)。盡管該公司有著不俗的技術(shù)，但她在幫助公司獲取市場份額時(shí)遇到了麻煩。我讓她做這項(xiàng)練習(xí)，她回答道：“醫(yī)療專家是最重要的把關(guān)人。我們最大的競爭對手已經(jīng)壟斷了與最大醫(yī)院系統(tǒng)的合作業(yè)務(wù)。我們的技術(shù)是市場上最好的。”對這三項(xiàng)聲明進(jìn)行分析之后，她意識到，盡管最重要的把關(guān)者是醫(yī)療專業(yè)人士，但作為企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視與新合作伙伴開展合作。她的公司可以支持那些希望離開大醫(yī)院系統(tǒng)自立門戶的醫(yī)生。這種思維讓她跳出專業(yè)知識陷阱，讓她所在的公司能夠以一種非傳統(tǒng)的方式開展競爭，進(jìn)而取得了不俗的業(yè)績。
持續(xù)學(xué)習(xí)的關(guān)鍵在于探索新事物。但如果你是專業(yè)人士，就很容易變得與世隔絕。其他人不會或無法像以前那樣經(jīng)常挑戰(zhàn)你的觀點(diǎn)，而且你的權(quán)威或地位可能讓你遠(yuǎn)離了學(xué)習(xí)和成長的壓力。定期練習(xí)以下做法，能夠讓你獲得更廣闊的多元化視角，且不會影響其他重要工作。
三人行必有我?guī)煛?/strong>每個(gè)月抽出幾分鐘時(shí)間，反思自己從團(tuán)隊(duì)成員那里獲得的最為重要的經(jīng)驗(yàn)或洞見，尤其是那些在專業(yè)方面不如你或來自不同專業(yè)的同事。提出一些沒有固定答案的問題引發(fā)他們思考，鼓勵(lì)他們挑戰(zhàn)你的想法并給你反饋意見。隨后，確保自己能夠認(rèn)真對待他們的建議。獎(jiǎng)勵(lì)而不是忽略或批評那些敢于發(fā)聲的人。軟件公司Kronos CEO阿倫·艾因（Aron Ain）曾介紹過自己的一個(gè)習(xí)慣：他喜歡在辦公室轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去，與公司各級別的員工閑聊，或進(jìn)行臨時(shí)的專題討論會，目的是獲取員工對公司緊急業(yè)務(wù)問題的意見，并收集新洞見。
另一項(xiàng)策略是為初級員工提供機(jī)會，讓他們能夠就他們覺得重要、但你和其他高層領(lǐng)導(dǎo)尚未考慮到的話題或問題發(fā)表意見。這類對話不僅會為年輕人提供絕佳的成長機(jī)會，還會提升你對與市場相關(guān)的趨勢、技術(shù)或環(huán)境的了解。凱文·科克斯（Kevin Cox）于2016年在美國運(yùn)通擔(dān)任首席人力資源官時(shí)采用了這種方法：
他讓公司一些年輕高業(yè)績員工參與了一個(gè)為期三天的構(gòu)思研討會，將他們提出的最佳方案上報(bào)給公司高層。這類活動(dòng)無需如此正式。對沖基金天才朱利安·羅伯特森（Julian Robertson）召集的非正式討論會常為外界樂道，討論會期間他手下的初級分析師都有機(jī)會在同事面前辯論。盡管他經(jīng)常否定一些觀點(diǎn)，但大家都十分理解并欣賞他試圖營造的這種現(xiàn)場辯論氛圍。
重視人才的多樣性。專家之所以創(chuàng)意枯竭且無法學(xué)習(xí)，原因在于他們身邊的人說話、做事的方式都跟他們自己一樣。當(dāng)然，此類問題的解決辦法是聘請擁有不同能力、行業(yè)背景或文化背景的人。有著傳奇色彩的舊金山淘金者隊(duì)的主教練比爾·沃爾什（Bill Walsh）聘請了非洲裔美國助理教練，他還打造了實(shí)習(xí)項(xiàng)目，讓這部分人才資源充分發(fā)揮作用，并讓聯(lián)賽受益于此，一舉成名?？偛课挥诓ㄊ款D的東方銀行于2014年建立創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室，聘請了一群此前被業(yè)界其他金融機(jī)構(gòu)忽略的人才：穿著牛仔和人字拖的有創(chuàng)意的年輕人。
想想你自己的團(tuán)隊(duì)、公司和行業(yè)，是否存在未得到重視的多元化特征，如種族、經(jīng)驗(yàn)或其他問題？你的公司能夠從來自少數(shù)群體的員工那里獲得什么獨(dú)特的理念或觀點(diǎn)？不要過多干涉通過非典型渠道招聘來的少數(shù)群體的員工，保留他們原本的特質(zhì)和好奇心。如果你現(xiàn)在不能招人，那就在會議或公司中尋找不一樣的聲音，讓他們參與對話，并引入到自己的圈子中。
樹立榜樣或?qū)ふ覍W(xué)習(xí)伙伴。紐約知名餐館Red Rooster廚師長、埃塞俄比亞裔瑞典人馬庫斯·薩繆爾森（Marcus Samuelsson）會與年輕人和老年人共事，以此激勵(lì)自己不斷學(xué)習(xí)。薩繆爾森說，有一位名叫李·切茲的廚師，來自新奧爾良，90多歲了依然“以同樣的興奮勁頭提出各種問題”。哪些人能夠成為你學(xué)習(xí)的榜樣？你的公司或所在行業(yè)是否有人在創(chuàng)造力和成長方面投入異常？你要向這個(gè)人看齊，效仿其做法，并詢問能否定期碰面交換意見。這個(gè)人在思考什么，閱讀什么？這個(gè)人如何拓展事業(yè)，跟上潮流？
你還可以培養(yǎng)“學(xué)習(xí)伙伴”，例如挑戰(zhàn)你想法的同事，以及能夠讓你產(chǎn)生新點(diǎn)子的人。Scripps Health CEO克里斯·范·歌德（Chris Van Gorder）會咨詢一群機(jī)構(gòu)內(nèi)外“忠實(shí)的朋友”。他知道這些人會提供“有關(guān)自己表現(xiàn)的誠懇意見，盡管有時(shí)聽起來比較刺耳”。你下一次與其他業(yè)務(wù)部門的人一同參加高管拓展項(xiàng)目時(shí)，首先就要認(rèn)識一到兩位可以交換意見的人。
陷入專業(yè)知識陷阱的領(lǐng)導(dǎo)者與管理者不僅對新理念視而不見，而且還會停止實(shí)驗(yàn)，更不會冒風(fēng)險(xiǎn)。這樣最終會讓他們走向失敗，因?yàn)樗麄兒苌賹W(xué)習(xí)新事物。走出舒適區(qū)，不畏懼失敗，不斷挑戰(zhàn)自己的極限十分重要。
經(jīng)常為自己設(shè)立創(chuàng)意挑戰(zhàn)。不要等待他人催促你進(jìn)行實(shí)驗(yàn)。接受一切不熟悉或不尋常的任務(wù)，將其看作“科學(xué)實(shí)驗(yàn)”，以此來挑戰(zhàn)自己。允許自己跳出既定規(guī)則，嘗試使用不同的方法來完成任務(wù)。以不同的方式行事不一定會花更多的時(shí)間（而且可能會提升效率），但最好還是先征求一下上級的意見，告訴他們自己正在為造福團(tuán)隊(duì)積極地進(jìn)行實(shí)驗(yàn)，并承擔(dān)了一定的風(fēng)險(xiǎn)。要抵制否決新事物的沖動(dòng)。
通過工作之外的新追求來挑戰(zhàn)自我大有裨益。很多成功的高管依然保留著自己的創(chuàng)意愛好，借此保持新鮮感和“年輕”的心態(tài)，也會將這種思維方式帶到辦公室。馬克·扎克伯格（Mark Zuckerberg）據(jù)說一直在自學(xué)中文，高盛CEO大衛(wèi)·索羅蒙（David Solomon）喜愛在曼哈頓夜店當(dāng)DJ，微軟前高管內(nèi)森·米哈沃爾德（Nathan Myhrvold）則喜歡寫食譜。
從錯(cuò)誤中吸取教訓(xùn)。很多專家型管理者并不重視自己犯的錯(cuò)誤，這可能是為了保護(hù)其自持甚高的能力。我研究過的優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者都認(rèn)為，人應(yīng)該承認(rèn)錯(cuò)誤，而不是掩蓋錯(cuò)誤，對自己犯的錯(cuò)更應(yīng)如此。你在這方面有多少自覺？每個(gè)月抽出一定的時(shí)間來思考自己所犯的大大小小的錯(cuò)誤。是否發(fā)現(xiàn)了規(guī)律？你是否誤解了團(tuán)隊(duì)成員的意見？制定決策時(shí)是否會草率做出決定？實(shí)驗(yàn)時(shí)是否出過錯(cuò)？如果是的話，可以從中學(xué)到什么？為了改善績效，你會嘗試什么新實(shí)驗(yàn)？
不要害怕將反思的結(jié)果公之于眾。舉行季度“述錯(cuò)”會議，講述自己在最近幾個(gè)月中所犯的最大錯(cuò)誤，以及吸取了哪些教訓(xùn)，然后邀請團(tuán)隊(duì)成員做同樣的自我剖析。印度工業(yè)巨頭拉丹·塔塔（Ratan Tata）曾嘗試通過名為“勇于嘗試”的年度大獎(jiǎng)將這一舉措制度化，該獎(jiǎng)項(xiàng)旨在表彰那些將精力投入到有價(jià)值但未能成功的項(xiàng)目的員工。
優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者深知學(xué)無止境。學(xué)習(xí)是終身的追求，既能讓人更加謙恭，也能夠帶來快樂。這些人最害怕的并非是自己的專業(yè)知識和權(quán)威受到挑戰(zhàn)，而是自滿。幸運(yùn)的是，我們都有能力將學(xué)習(xí)變?yōu)槿粘９ぷ鞑豢苫蛉钡牟糠帧?/p>
盡管專業(yè)知識陷阱廣泛存在且十分危險(xiǎn)，但我們可以通過重新平衡對自己的職業(yè)認(rèn)知，系統(tǒng)性復(fù)盤假設(shè)，傾聽團(tuán)隊(duì)成員的心聲，聽取不同的意見，樹立新榜樣，通過新追求來挑戰(zhàn)自我以及從錯(cuò)誤中吸取教訓(xùn)，來徹底走出或規(guī)避專業(yè)知識陷阱。我們可以培養(yǎng)“初心”，作為自己專業(yè)人士視角的補(bǔ)充，從而邁上創(chuàng)意和業(yè)績的新高度。
關(guān)鍵詞：職場
西德尼·芬克爾斯滕（Sydney Finkelstein）| 文
德尼·芬克爾斯騰是達(dá)特茅斯塔克商學(xué)院管理學(xué)Steven Roth教席教授，著有《超級老板手冊》一書（The Superbosses Playbook,Penguin Portfolio出版社，2019年）。
夏林 | 譯 蔣薈蓉 | 校 騰躍 | 編輯
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