如何談?wù)摻M織能力才不忽悠？

各位線上的朋友大家好，很高興今天受邀與各位分享我與兩位朋友的一本合著新作，由機(jī)械工業(yè)出版社推出的《數(shù)字時(shí)代的組織本質(zhì)》。

今天，由于時(shí)間有限，我僅僅對(duì)其中的“組織能力”這個(gè)主題進(jìn)行分享。我主要講兩個(gè)內(nèi)容：

1.組織能力是什么，不是什么；

2.如何衡量和建設(shè)組織能力。

我的分享主要是基于自己的觀點(diǎn)，但鑒于我推薦的這本書(shū)是三人談，我也會(huì)引用一些另外兩位老師在本書(shū)中談到的觀點(diǎn)。

組織能力是一個(gè)很老的概念，它的翻紅則是在互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)字化浪潮最洶涌的年代。在VUCA時(shí)代，組織能力可以算是解釋企業(yè)成功與失敗的萬(wàn)能答案了。

我常常開(kāi)玩笑說(shuō)：“如果你無(wú)法解釋某個(gè)企業(yè)的成功與失敗，只需要沉思半分鐘，然后故作深邃地說(shuō)——所有問(wèn)題都是現(xiàn)象，組織能力才是根本。周圍人一定會(huì)非常服氣。”但顯然，組織能力在這種濫用中被賤化了，不僅無(wú)法指引企業(yè)的進(jìn)化，還會(huì)形成誤導(dǎo)，我們有必要探究它的本質(zhì)。

所有企業(yè)發(fā)起組織能力建設(shè)，都是來(lái)自于老板強(qiáng)烈的訴求。而我們?nèi)绻獑?wèn)一位老板，什么是組織能力，他的答案可能五花八門。這個(gè)問(wèn)題對(duì)他們來(lái)說(shuō)其實(shí)沒(méi)有意義。于是，我們可以轉(zhuǎn)而發(fā)問(wèn)——你們?yōu)槭裁粗匾暯M織能力？

根據(jù)穆勝咨詢?cè)诮衲辏?023）對(duì)30余名中大體量老板的調(diào)研，我們得出了一些有意思的結(jié)論。

老板們關(guān)注組織能力，最大的原因有兩個(gè)：

1.戰(zhàn)略無(wú)法落地（28%），老板們把組織能力等同于執(zhí)行能力，認(rèn)為明確的戰(zhàn)略無(wú)法落地，都是組織能力的問(wèn)題。

2.自己疲于奔命（24%），也就是企業(yè)內(nèi)的各個(gè)領(lǐng)域都離不開(kāi)老板的眼睛，稍微不注意就會(huì)出紕漏，業(yè)績(jī)好不好，全看老板是否給力。彭劍鋒老師在我們的對(duì)話里提到，那種老板成為救火隊(duì)長(zhǎng)，老板一上課就不停走出教室接電話的企業(yè)，肯定是沒(méi)有組織能力。

這個(gè)我也很有共鳴，我接觸的一些企業(yè)，老板也是這種狀態(tài)，企業(yè)一分一秒都離不開(kāi)他們。老板有時(shí)感嘆自己是勞碌命，員工有時(shí)還絲滑地送上一個(gè)馬屁——大海航行靠舵手，公司能發(fā)展到現(xiàn)在，不都是依靠您這個(gè)舵手嗎？老板最初聽(tīng)了還挺開(kāi)心，后來(lái)就越想越不對(duì)頭，這甜言蜜語(yǔ)的，是要玩死我呀。

這個(gè)地方我尤其要強(qiáng)調(diào)，把老板的個(gè)人能力等同于組織能力是很不理性的。這里有個(gè)鮮活的例子。穆勝咨詢以前接觸過(guò)一個(gè)超級(jí)巨頭零售企業(yè)，對(duì)方CHO在與我交流時(shí)，鄙夷海爾的組織變革，認(rèn)為是瞎胡鬧，并直言張瑞敏退位后，海爾會(huì)沒(méi)落。于是，我請(qǐng)教了他們應(yīng)對(duì)創(chuàng)始人退位問(wèn)題的解答。他自信地說(shuō)：“我們董事長(zhǎng)還年輕，沒(méi)問(wèn)題。”過(guò)了幾年，張瑞敏退了，海爾還活著，越活越好；他們董事長(zhǎng)是還年輕，少東家更年輕，在國(guó)外玩足球，但企業(yè)快沒(méi)了，資不抵債，只能資產(chǎn)重組。

當(dāng)然，除此之外，我們還發(fā)現(xiàn)了一些高權(quán)重因素，例如，能人要挾企業(yè)，他的能力不能轉(zhuǎn)化為組織的能力；又如，市場(chǎng)空間還在，但業(yè)績(jī)始終無(wú)法增長(zhǎng)；再如，新興機(jī)會(huì)一次次出現(xiàn)，但都與企業(yè)無(wú)緣……

資料來(lái)源：穆勝咨詢

按照上述表述，我們可以對(duì)組織能力進(jìn)行歸納——組織能力是不依賴于個(gè)人存在的系統(tǒng)能力，它能讓平凡人做非凡事，讓非凡人做超凡事，能夠?yàn)閭€(gè)人價(jià)值的制造增量，這也是個(gè)人離不開(kāi)組織的理由。

顯然，建設(shè)組織能力沒(méi)那么簡(jiǎn)單，建設(shè)組織能力是一個(gè)系統(tǒng)工程。但老板們對(duì)于組織能力的理解卻不是一步到位，而是隨著他們的成長(zhǎng)不斷進(jìn)階的。在這個(gè)過(guò)程中，真正能夠逐步迭代認(rèn)知、理解組織能力是什么的，少之又少。

從0到1的初生期企業(yè)的老板大多是“萌新”，他們更多將組織能力理解為“人”的能力的加總，主要是自己和核心團(tuán)隊(duì)的能力。他們認(rèn)為自己有理念，核心團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該能夠理解，而其他人只需要死磕執(zhí)行就行了?？陀^來(lái)說(shuō)，這個(gè)邏輯鏈條上的每一個(gè)判斷都有問(wèn)題。

從1到“小n”的發(fā)展期企業(yè)的老板大多是“書(shū)生”，他們意識(shí)到了個(gè)人能力不是組織能力，組織能力應(yīng)該是個(gè)“系統(tǒng)”，于是開(kāi)始按圖索驥，通過(guò)規(guī)劃組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、崗位分工來(lái)形成一種集體戰(zhàn)斗力。這個(gè)方向是對(duì)的，但也是長(zhǎng)期工程，肯定無(wú)法立竿見(jiàn)影。

從“小n”到“大n”的成熟期企業(yè)的老板，在上一個(gè)階段無(wú)法立竿見(jiàn)影后，走入兩種狀態(tài)：一類陷入“油膩”，此時(shí)的組織問(wèn)題已經(jīng)基本全部暴露，他們無(wú)法解決，于是將其視為企業(yè)長(zhǎng)大的必然，對(duì)組織能力建設(shè)只是口頭重視，實(shí)際無(wú)感。遇到企業(yè)發(fā)展的問(wèn)題，一句“我們的組織能力還不夠強(qiáng)呀”，就實(shí)現(xiàn)了完美的甩鍋。他們眼中的組織能力是個(gè)“筐”，什么都可以往里裝。

另一類開(kāi)始“成熟”，他們意識(shí)到組織能力既不是看得見(jiàn)的“人”，也不是看得見(jiàn)的“系統(tǒng)”，而是“人”和“系統(tǒng)”的有機(jī)結(jié)合，是看不見(jiàn)的。對(duì)于這類企業(yè)家而言，組織能力只是一種結(jié)果，而要抵達(dá)這種結(jié)果則需要復(fù)雜的過(guò)程。

我對(duì)組織能力的定義是：這是一種基于“人力資源專業(yè)體系”形成的“組織記憶”，這指引了企業(yè)的“群體行為模式”，員工個(gè)體很難對(duì)抗這種行為模式，會(huì)被自然卷入成為“其中一份子”。

要理解上面這個(gè)定義，就需要認(rèn)識(shí)到兩個(gè)問(wèn)題：

1.什么時(shí)候會(huì)有組織記憶？答案是，個(gè)人連續(xù)不斷地做某個(gè)事情，會(huì)形成“個(gè)人記憶”；組織連續(xù)不斷地做某個(gè)事情，會(huì)形成“組織記憶”。

2.人力資源專業(yè)體系為什么能塑造集體行為？主要是通過(guò)三種方式。組織開(kāi)發(fā)，讓人有機(jī)會(huì)干；激勵(lì)機(jī)制，讓人有意愿干；賦能機(jī)制，讓人有能力干。

所以，如果各位理解了組織能力是什么，那么，就應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，打造組織能力，其實(shí)就是要建好組織與人力資源管理體系。那些玩玄學(xué)、玩權(quán)術(shù)、吃特效藥的方式，都是偏門，不會(huì)有結(jié)果。舉例來(lái)說(shuō)，有的企業(yè)遇到員工意愿不足，就寫(xiě)幾封內(nèi)部信，呼喚創(chuàng)業(yè)精神。我開(kāi)玩笑說(shuō)，現(xiàn)在真的是內(nèi)部信像貨幣一樣超發(fā)，都快貶值了。還有的企業(yè)遇到員工能力不足，就做幾次培訓(xùn)。前段時(shí)間有個(gè)超大型企業(yè)找我們做培訓(xùn)，企業(yè)大學(xué)的某個(gè)負(fù)責(zé)人一上來(lái)就說(shuō)：“我們CHO對(duì)于培訓(xùn)沒(méi)有別的要求，就要見(jiàn)效果。”我說(shuō)，您不妨買張機(jī)票去四川，那里有個(gè)叫樂(lè)山的地方，你讓那里的大佛站起來(lái)，你和你們CHO可以一起坐下。

這些處理方式，都是無(wú)效甚至無(wú)知的。

企業(yè)好比一個(gè)裝有組織能力的黑箱，一邊投入資源，另一邊產(chǎn)出績(jī)效。組織能力強(qiáng)，黑箱成為放大器，小資源投入帶來(lái)大回報(bào)；組織能力弱，黑箱成為衰減器，大資源投入帶來(lái)小回報(bào)。所以，資源的投產(chǎn)比正好就說(shuō)明了企業(yè)的組織能力。

這里有個(gè)說(shuō)法往往讓人容易跑偏——有人說(shuō)，業(yè)績(jī)強(qiáng)的企業(yè)組織能力一定強(qiáng)。我不認(rèn)同。我不認(rèn)為整體的績(jī)效是組織能力的體現(xiàn)，因?yàn)檫@種績(jī)效可能是大資源“堆”出來(lái)的，組織能力更應(yīng)是體現(xiàn)為效能（efficiency），即投產(chǎn)比，而不是產(chǎn)出的絕對(duì)量。

其實(shí)，我們前面也提到了，組織能力應(yīng)該放大個(gè)人能力，如果個(gè)人能力在組織里得到放大，必然體現(xiàn)為效能的提升。另外，效能代表有質(zhì)量的增長(zhǎng)，即精實(shí)增長(zhǎng)，其實(shí)可以為企業(yè)帶來(lái)更有意義的“戰(zhàn)略級(jí)市場(chǎng)”，帶來(lái)更大的持續(xù)增量，這個(gè)也是很多人忽略的。

資源的投產(chǎn)比分為財(cái)務(wù)效能和人力資源效能：前者體現(xiàn)為資產(chǎn)回報(bào)率、毛利率、利潤(rùn)率等；而后者體現(xiàn)為人工成本投產(chǎn)比、人工成本報(bào)酬率、人均營(yíng)收、人均毛利等。由于人力資源是一切資源流轉(zhuǎn)的中心，是所有營(yíng)收、成本、費(fèi)用發(fā)生的中心，人力資源效能在很大程度上決定了財(cái)務(wù)效能，我們可以將人力資源效能視為組織能力的最佳代言。反過(guò)來(lái)說(shuō)，組織能力強(qiáng)大的企業(yè)毫無(wú)疑問(wèn)擁有高人力資源效能。

如果明確了上述邏輯，打造組織能力這件事，就等同于“如何建設(shè)一個(gè)能夠放大個(gè)人能力的組織”。這里，我介紹一下我自己的邏輯，給大家一幅“組織能力建設(shè)的大圖”。

資料來(lái)源：穆勝咨詢《2023中國(guó)企業(yè)平臺(tái)型組織建設(shè)報(bào)告》

第一步，企業(yè)首先應(yīng)該解決的是一軟一硬兩個(gè)底層。

“軟”是企業(yè)文化，也就是使命愿景價(jià)值觀；“硬”是戰(zhàn)略內(nèi)核，就是在明確自己的核心客群和核心能力的基礎(chǔ)上，做取舍、緩急、輕重的決策，將資源投放到精準(zhǔn)領(lǐng)域，飽和攻擊。

這兩個(gè)事情聽(tīng)起來(lái)很簡(jiǎn)單，但大多企業(yè)都沒(méi)有做好。

企業(yè)掛到墻上去的“文化”，只是沒(méi)有個(gè)性和生命力的標(biāo)語(yǔ)，更多來(lái)自老板的要求。穆勝咨詢有一個(gè)“六大文化悖論模型”，我們會(huì)用它來(lái)為企業(yè)做文化診斷。什么是悖論呢，比如，您的企業(yè)是主張結(jié)果至上，還是主張有意義的試錯(cuò)？?jī)深^看起來(lái)都有道理，但企業(yè)必須選邊，否則文化就是模糊的。在這六個(gè)維度上，我們很少看到企業(yè)的核心成員能夠有一致性的選擇，最多就是2個(gè)維度上相對(duì)一致，大量企業(yè)在所有維度上都是五五開(kāi)。試想，這樣的企業(yè)，他們的文化清晰嗎？

另外，90%以上的老板聲稱“我們的戰(zhàn)略很清晰呀”，但其實(shí)都活在自己的臆想中。他們會(huì)夸大自己的資源，弱化對(duì)手的實(shí)力，想像政策的利好，憧憬無(wú)限的市場(chǎng)……最后都會(huì)是既要、又要、也要、還要。在這種認(rèn)知上做出來(lái)的戰(zhàn)略，其實(shí)不是戰(zhàn)略，只是戰(zhàn)略意圖或情懷口號(hào)而已。

于是，沒(méi)有了這兩個(gè)基礎(chǔ)，任你如何建設(shè)組織能力，其實(shí)都會(huì)很糾結(jié)。道理很簡(jiǎn)單，你沒(méi)確定文化和戰(zhàn)略，如何分資源，做激勵(lì)？例如，在企業(yè)文化上，你們公司是認(rèn)可過(guò)程，還是重視結(jié)果？再如，你們公司是不是主張鄙視鏈？這些問(wèn)題都是兩難，往左往右都有道理，但如果文化不明確主張，后續(xù)的制度就相當(dāng)于建在沙堆上。

第二步，企業(yè)應(yīng)該建立共享機(jī)制。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是要做好組織設(shè)計(jì)和激勵(lì)機(jī)制。組織設(shè)計(jì)從業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)、崗位、職級(jí)等維度解決分工問(wèn)題，說(shuō)清楚了誰(shuí)應(yīng)該在什么地方做什么事，這塊在人力資源體系里主要是由OD（組織開(kāi)發(fā)）來(lái)負(fù)責(zé)的。而激勵(lì)機(jī)制主要指考核和薪酬兩塊，解決價(jià)值評(píng)估和價(jià)值分配的問(wèn)題，這塊在人力資源體系里主要是由C&B來(lái)負(fù)責(zé)。這個(gè)層次就是制度設(shè)計(jì)的領(lǐng)域，是企業(yè)應(yīng)該大力深耕的。

第三步，企業(yè)應(yīng)該建立資源洼地。什么情況下，我們才會(huì)說(shuō)企業(yè)建立了資源洼地？就是員工在企業(yè)里，能夠獲得更低價(jià)高質(zhì)的各類資源。這些資源大概分三類：第一類是供給側(cè)的研發(fā)、生產(chǎn)、采購(gòu)能力；第二類是需求側(cè)的品牌、用戶、渠道資源；第三類就是把在供需兩側(cè)沉淀下來(lái)的能力變成認(rèn)知，形成流程、使能器、模型、數(shù)據(jù)和基線等，這是企業(yè)做好賦能的最大底氣，甚至比資源本身的賦能作用更大。

各位想想，如果我們?cè)谄髽I(yè)內(nèi)做好了上述三步，何愁組織能力不強(qiáng)呢？在這樣的企業(yè)里，一定能讓更多的具有創(chuàng)造力的員工和一個(gè)個(gè)充滿希望的項(xiàng)目“冒出來(lái)”。

有了上面這張大圖，我們可以進(jìn)一步把組織能力建設(shè)聚焦為三件大事：

• 改變組織結(jié)構(gòu)，這實(shí)際上是改變“責(zé)”和“權(quán)”，即改變指揮條線。改變過(guò)去中央指揮地方，領(lǐng)導(dǎo)指揮員工的模式，以用戶為中心，讓前臺(tái)能夠拉動(dòng)中臺(tái)，再拉動(dòng)后臺(tái)。
• 改變激勵(lì)機(jī)制，這實(shí)際上是改變“利”，即改變指揮條線上節(jié)點(diǎn)的動(dòng)力機(jī)制。直觀的效果就是要讓人人都是自己的CEO。公司大平臺(tái)層面的激勵(lì)，產(chǎn)業(yè)子平臺(tái)層面的激勵(lì)，項(xiàng)目層面的激勵(lì)……都需要存在，讓員工既看長(zhǎng)期，又看短期，既算大賬，又算小賬。
• 改變賦能機(jī)制，這實(shí)際上是改變“能”，即改變指揮條線上節(jié)點(diǎn)的動(dòng)力水平。數(shù)字時(shí)代，個(gè)人的能力拓展與進(jìn)階已經(jīng)是大勢(shì)所趨，陳春花老師把這種依靠網(wǎng)絡(luò)獲得信息和資源的人稱為“強(qiáng)個(gè)體”，我認(rèn)為是很有道理的。當(dāng)下，企業(yè)已經(jīng)不是要求“T型人才”，而是要求“釘耙型人才”。我的建議是，短期做資源和方法論的幫扶機(jī)制，長(zhǎng)期通過(guò)知識(shí)流賦能，解決人才供應(yīng)鏈不可能完成的任務(wù)。

整體來(lái)看，在這三件大事中，企業(yè)應(yīng)該有順序地實(shí)施。對(duì)于大多有組織變革決心的企業(yè)來(lái)說(shuō)，應(yīng)該是先做組織結(jié)構(gòu)，再做激勵(lì)機(jī)制，最后做賦能機(jī)制。但我非常清楚的是，在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)低速增長(zhǎng)期，企業(yè)要活下去、保增長(zhǎng)，有諸多的顧慮。

的確，要改組織結(jié)構(gòu)，就涉及到重新劃分企業(yè)內(nèi)的勢(shì)力范圍，動(dòng)靜太大了；而要做知識(shí)流賦能，全中國(guó)能做出來(lái)的企業(yè)也沒(méi)兩個(gè)，太難了。所以，我認(rèn)為，當(dāng)下企業(yè)最需要關(guān)注的、最可能實(shí)施的、最立竿見(jiàn)影的變革舉措就是“重新設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制”。

本文來(lái)自微信公眾號(hào)“穆勝事務(wù)所”（ID：hrm-yun），作者：穆勝，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。