從明源到北森，一家SaaS公司的價值，究竟是由什么決定的？

不過，一家SaaS公司要想維持高估值，特別是IPO之后，就必須得有高價值的支撐。否則，市場可能會以反向的方式，在擠掉估值泡沫的同時，也會影響到公司的價值。比如，明源云從千億港元市值，到如今的70多億；北森市值也從逾200億港元，到如今的60多億。

所以有人據此認為，是SaaS行業不行了。但如果你看Workday，市值再怎么下跌，目前仍高達490億美元。

因為價值在那里。

（聲明：這里所用舉例的SaaS企業，并不能作為投資參考，也不涉及對公司的評價，否則后果自負。）

那么，一家SaaS公司的價值，究竟是由什么決定的？

01

SaaS企業價值的底層邏輯

坦率講，國內SaaS企業的價值一直比較虛，似乎是估值越高，價值也越大，其實這種價值根本經不起市場的驗證。也有人認為，選擇了某個“賽道”，也就有了價值。最后發現海外SaaS業務，已經遍布各個行業的方方面面，賽道概念正在消失。

近年隨著融資越來越難，迫使SaaS創業公司開始思考經營業績了，于是價值也有了回歸。不過，從公司目前的業績指標，判斷一家公司的價值走向，還有很大的局限性。比如，有很多公司幾年前的NRR就超過100%了，但現在又掉到70%以下了。

因此，在經營指標之下，價值還有更底層的邏輯。

對于傳統生意模式，除了做東西（制造產品），就是賣東西（銷售）。如果做得好或者賣得好，公司就有價值。而對于SaaS公司來說，做東西跟賣東西仍然重要，但它們不再能決定企業的價值。

實際上，唯一能夠決定SaaS公司價值的，就是成功，包括客戶的成功和公司的成功。

02

客戶成功的邏輯

在客戶成功領域，有一個成功函數，即CS=RO+AX，意思是客戶成功取決于RO和AX兩個要素的合力。

其中RO（Required Outcome）代表客戶期望的成果，而AX（Appropriate Experience)，則代表客戶認為實現RO的最佳體驗或方式。

先說RO。

在SaaS行業，RO經常被誤解為是產品的功能，或者是客戶要做的工作。本質上，RO是價值的核心，它代表給客戶帶來價值的大小，也是客戶最根本的購買理由。

比如，很多人認為北森的對標是Workday。從HCM“賽道”看也許是，但如果你研究他們的RO，就會發現不同之處。

雖然HCM的數字化也有意義，但單純的HC模型畢竟是靜態的和孤立的。只有將其放到業務的背景下，才能從財務層面，評估其實際的業務績效。

顯然這種RO的價值相比更大，也符合更多企業管理的深層訴求。

再比如電商Shopify，它認為并非所有人開店，都是以流量和出貨為第一訴求；而是有的人是因為沒有啟動資金和墊付貨款能力，所以它引入很多金融服務，發掘出新的RO。

顯然，一個好的RO可以使銷售更容易，其“剛需”性也能讓留存率更好。

再說AX。

一家SaaS公司不僅要幫助客戶實現他們期望的成果，還需要以適合他們的方式，也就是成功的體驗，做到這一點。

客戶體驗CX是目前的一個熱詞，但AX并非單純指產品體驗，而是在整個客戶生命周期中的綜合體驗。實際上，AX意味著客戶獲得RO的方式，包括市場體驗、購買體驗、產品體驗、交付體驗、采用體驗和CS體驗。

SaaS發展到今天，不存在你能提供、而別人不能提供的產品。即使是RO都相同，也還有AX的差異。

同時，AX也能解釋，為什么客戶買你的產品，而非對手的。多數情況下不是你的RO更剛需，而是你的AX相比更好，即AX產生的價值。

03

公司的成功邏輯

按照客戶成功邏輯，搞定少數客戶并不是難事，但這并不能成就一家SaaS公司。只有成就大量客戶，才能成就公司自己，也就是SaaS公司的規模化問題。

可以說，SaaS公司的價值，是靠規模化放大的。

所以SaaS公司成功的方程式為：（RO+AX）X SC

跑馬圈地式的規模化方式，并不適用于SaaS業務。實際上，SaaS業務的規模化過程，是一個倒置的漏斗。

通過營銷規模化、銷售規模化、交付規模化、客戶成功規模化等，實現高質量的、快速的和穩定的增長。如果有任何一個業務環節的規模化卡住，系統規模化也就無法實現。

實際上，中外SaaS的增長差距，主要是規模化能力的差距。

寫在最后

通過客戶成功和公司成功的邏輯，你現在也能明白，一家SaaS公司的價值，是如何被標定的。

實際上，從價值角度考量，如果只是提供市場上需要的產品，并不是一家SaaS公司存在的價值。

而有能力幫助客戶取得成功，才是一家SaaS公司存在的理由和價值所在。