海底撈品牌方法論：不追熱搜做用戶體驗｜雙增對話

海底撈擁有很多營銷人羨慕的“熱搜體質”，光是在海底撈過生日就能頻繁上熱搜。當然，也是因為“熱搜體質”，一件小事，常常也會引來輿論熱議。

本期36氪企服點評《雙增對話》，我們與海底撈品牌營銷部部長王淼聊了聊。這是海底撈的品牌營銷部門少有的公開對外接受訪談。

海底撈的品牌營銷并不喜歡把“上過幾次熱搜”作為關鍵結果來匯報。他們更希望基于與產品部門的緊密協同，回歸到提升用戶體驗的本質。

在前端，海底撈品牌營銷部希望把營銷做成用戶服務，而在后端，海底撈正在向快消品的品牌市場部學習，以消費者視角，參與產品設計開發。

王淼認為，企業與員工之間，員工和顧客之間的信任與連接，是海底撈的獨特優勢。

這種“以人為核心”的營銷知易行難，需要組織架構的突破和企業文化的長期養成。海底撈的營銷經驗值得借鑒，但的確沒有那么容易學得會。（以下訪問內容經過編輯）

網紅式的餐飲營銷手法層出不窮，不少品牌通過各種花樣的軟性代言、門店打卡等方式來增加“情懷”和“內涵”，而海底撈已經從初代網紅，進入了成熟期。現在的海底撈，營銷手法聽起來并不那么華麗，但卻更務實和回歸本質，這便是“體驗”。

在海底撈看來，營銷不是借助廣告、私域群占用消費者精力，而是把最需要的產品高效推送給消費者。

王淼說：“好的產品、好的服務、好的體驗是留住客人的關鍵因素，營銷是在前端把顧客吸引過來的一套手段或者系統，并且帶著消費者的視角參與到企業運營的各個環節。”

雙增對話：大家常常在說餐飲增長來自消費升級、下沉市場等等，您覺得今年餐飲行業的增長勢頭如何？動力來自哪里？

王淼：從去年年底整個的疫情政策調整之后，線上線下的消費有明顯的復蘇。大家的需求會有爆發式的增長，過去壓抑的社交的需求會顯著的提升。

但整體來看，今年大家更少地提到消費升級或者降級，而更多去關注消費者需求上發生了哪些變化。其中一個變化趨勢就是消費者更加理性了，更追求質價比。

在這個趨勢下，餐飲行業整體產品和服務水平的提升，口碑質量、食品安全這些方面的提升，才是行業增長的動力。

雙增對話：既然性價比才是最重要的，營銷是不是不重要了？性價比是否就意味著要把品牌上附加的一些“虛幻”的價值給去掉？

王淼：我們并不認為一個好的品牌是營銷出來的。如果做品牌只是用營銷的手段，那么大概率是不長久的。

對于餐飲行業，在產品、服務、價格、環境、食品安全等方面給消費者帶來的綜合體驗更加重要。我們在實操中是一手抓員工、一手抓顧客，最終回歸到人本身，更關注產品、服務和人與人之間的鏈接。

很多產品、品牌出圈，其實是自身帶來的流量，而并不是花了很多錢做了很多營銷帶來的流量。把服務和產品做好，品牌就會自帶關注度，所以我們會把更多的精力放在“修內功”上面。

但這并不意味著營銷不重要了，而是要正確看待營銷。我們認為營銷不等于為已經定型的產品做宣傳，而是在前端把顧客吸引過來的一套手段或者系統，并且帶著消費者的視角參與到企業運營的各個環節，幫助企業改善業務。

所有的產品和服務，流量的來源本質上還是消費者需求。企業在做營銷時應該更重視對消費者需求的洞察，提供對應的產品和服務，才能更好地給顧客創造價值。這其實是相對于難而正確的事情，對于我們來講，我們其實更關注這些。

雙增對話：您提到用戶的體驗是你們很看重的一個關鍵要素，那么這是否是你們工作的一個KPI？

王淼：用戶體驗是海底撈每個人心里面的事情，大家都在為了更好的用戶體驗做努力。

不僅是對于我們營銷部門，其他部門乃至門店最基層的員工而言，提升用戶體驗都是很重要的工作。比如我們創新地推出陪吃娃娃、小玩具、過生日等比較出圈的產品或服務，本質上都是優化用戶體驗。

甚至說營銷這件事，本身也是一種體驗，是用消費者最習慣和喜歡的方式把消費者想要的東西傳遞給他。

雙增對話：如果說營銷即服務的話，那提到海底撈這個品牌，您希望大家能想到什么？

王淼：我覺得主要是兩個點，一個是好吃又安全的產品，還有貼心的服務以及超出預期的驚喜體驗。

雙增對話：但我們也看到，不同的消費者對于體驗的需求差異很大，比如在海底撈過生日就讓社恐一族有些“社死”，您注意過網上這些段子嗎？怎么看待這些討論？

王淼：現在的社會更開放更多元化，有不同的反饋當然是正常的。在海底撈體驗過生日服務，也是在分享快樂。我認為過生日這一活動更多的不是服務員與顧客間的互動，而是顧客與顧客之間的互動，海底撈在這其中只是加入了一些調劑。

在這個過程中，我們的品牌從一般餐飲品牌提供功能價值，變成了提供情緒價值，產生情感聯結，形成了新的品牌資產。

不論如何，我們先考慮的是和顧客成為好朋友，提供顧客更需要或是超出預期的服務，再考慮我們的企業能得到什么回報。

對于服務行業，“消費者就是上帝”。對于營銷人，沒有“用戶”，一切都是自嗨。

在眾多餐飲企業爭搶線上流量時，海底撈除了繼續關注線下門店，也會在線上投入更多，重點關注信息傳遞及與客戶的溝通。王淼說：“人跟人之間的互動是品牌之間會存在本質上差異的地方”。

雙增對話：服務中很重要的一點是知道消費者需要什么，你們如何洞察消費者需求？

王淼：如何洞察不同消費群體的需求，是所有行業都要思考的問題。

對于海底撈而言，我們讓門店員工為顧客提供個性化的服務，從而讓他們真心關注每個顧客的需求，然后通過內部的創新機制，鼓勵員工針對需求做出創新，最后推廣到更多的門店。

隨著門店數量的增加，我們還會用一些新的技術手段和新的方式去洞察到更多的消費者的需求。例如社交聆聽，市場調研和分析，消費者共創，或是借助私域去做一些消費者的洞察調研，都是洞察需求的方式。

洞察需求最終還是要回到人和人之間的溝通上面，品牌需要先學會跟消費者溝通，再談洞察需求，滿足需求。

雙增對話：您反復提到了人與人的互動，在洞察消費者的過程中，您認為人際互動與大數據分析哪種方式更好用？

王淼：我認為人與人的互動以及大數據分析兩者并不是沖突的。

大數據確實是能在消費者需求洞察中得到很好的利用。但是由于餐飲行業是線下的生意，再加上海底撈本身就是一個社交場景，人際交流比較多，所以人與人的互動是無法被取代的。因此我們是會將兩者結合來共同發揮作用。

并且對于大數據分析之類的技術手段，各個企業都能學會，而人跟人之間的互動是品牌之間會存在本質上差異的地方。

雙增對話：您剛剛一直強調線下門店的營銷，是不是意味著線上你們投入反而不那么多？

王淼：海底撈對于到店的消費者來說有在門店場景的消費，對于在家的消費者也有對應的外賣服務，我們也有自己的會員商城，消費者能夠通過積分兌換一些融入到他們生活中的產品。這些都是我們融入到消費者生活中的方式。

對于用戶的觸達，我們也會從官方新媒體、企微私域、外部投放等各種生活場景去觸達消費者。

整體來看，我們線上的投入會更多。線上的主要陣地在抖音、小紅書、微博，重視的是信息的傳遞以及跟顧客的溝通。除此之外，我們還主要在一些本地生活的平臺做一些具體的運營，會更聚焦到消費轉化上。

在線下的廣告投入不多，和消費者的溝通互動投入較多。

雙增對話：這些社交媒體平臺的銷售轉化情況怎么樣？

王淼：社交平臺去做銷售轉化的邏輯還是先種草再拔草，這一點不論是對于餐飲業還是快消行業都是一樣的。我們也在很多平臺上做了嘗試，主要是在短視頻平臺，在抖音、快手等平臺上也在做本地生活這一部分的業務。

我認為社交平臺做銷售轉化也是品牌影響力、勢能和流量變現的一種方式。

雙增對話：線上社區業務跟線下門店間會否存在左右手互搏的情況？

王淼：其實線上線下是融合發展的，線下的體驗影響線上的選擇，線上消費滿足程度也會影響消費心態，對到店消費起到引導作用。

雙增對話：如果和平臺合作的話，很多企業會顧慮業務的主動權流失，海底撈是如何把交易攥在自己手里的？

王淼：交易在不在自己手里是一個重要問題，但更重要的是你能不能把最終用戶攥在自己手里。我們與平臺推進的是會員數據的打通，我們能知道平臺上消費的是具體哪個會員，匹配上他的消費偏好等數據，再給他提供更個性化的更精準的推送。

現在公域和私域在慢慢的打通，我覺得這方面是不沖突的。

雙增對話：大家都積累自己的數據資產、用戶資產，希望跟用戶形成一個長久的有效的互動關系，但進門就要掃碼點餐加群的做法又越來越讓人反感，你們有沒有什么建議？

王淼：我們的會員資產的維護和沉淀是一套比較完整的體系，我們自己也在探索。我們會圍繞會員做具體的營銷動作，能夠和會員一起“玩”起來。例如3.20是我們的會員日，我們會提前一年開始重點去打造這樣的營銷節點，圍繞著會員去做，給會員提供更多福利，給大家新的體驗。

雙增對話：跟消費者建立個性化精細化的溝通，形成親密關系，該如何去調動員工的積極性，一線服務員會覺得我是做顧客服務的，配合你做營銷活動這是不是給我增加了工作量了？你們是怎么做的，是寫到他的業績考核里面的嗎？

王淼：我自己在海底撈工作了一段時間之后總結出的結論，海底撈最美的就是人與人之間的關系。

首先，企業照顧好員工是與顧客建立親密關系的基礎，我們首先會給予員工足夠的關注和福利，再去讓員工與顧客建立真誠的信任關系。

先把員工照顧好，是我們照顧好顧客，和顧客建立起良好的關系的基礎。把這件事情做好了之后，最重要的我覺得還是在于要真誠地跟顧客之間溝通。

過去有過這樣的案例，顧客愿意在出遠門的時候，把鑰匙交給我們自己的員工。在這種信任建立之后，我們才能夠跟我們自己的消費者之間形成一個長久的關系，然后才能夠去跟他做其他的互動。

對于推動員工參與互動，我們首先會做一些內部的宣貫，核心還是得把做這件事情的邏輯講清楚，讓員工明白為什么我們要這樣做。要從企業文化出發，從他們能夠獲得的收益出發，去跟大家把這個事情講清楚。

其次，盡量簡化員工需要做的工作，設身處地站在員工的視角下思考問題，為他們提供幫助。

我們還有一套數字化的培訓體系，每個員工都會接受到對應崗位的培訓。每個員工會直接接收到對應的信息，要去學習，同時店經理會對這些信息再進行一個強調，多個手段組合，便能夠順利地去落下來。

即使在領先的全球五百強企業，市場部的角色也一直在搖擺中。

2017年，可口可樂為了更快的增長改革架構，裁撤了CMO職位，同時設立CGO（首席增長官）新職位，負責營銷、公司戰略及客戶關系。而在2019年，可口可樂的CMO職位再度回歸，重新接手公司的全球整合營銷，但公司戰略和客戶關系則分別被CFO和COO接手。

在理想情況下，市場部門應在洞悉消費者偏好的基礎上，深度參與產品的設計、發行、定價等過程，確保產品能最大程度上迎合消費者需求。

海底撈的市場部正努力在后端的產品流程中發揮價值。王淼讓市場部門能在最初的產品盲測階段就參與進去，在上新之前組織大規模的線下品鑒等消費者共創工作，收集真實評價，并把顧客自己的話轉化為產品的賣點和爆點。

雙增對話：基于海底撈對營銷的理念，你們最終希望達到什么樣的目的？或者說您和團隊最終的工作目標是什么？

王淼：和大部分市場部的目標一樣，我們的工作目標主要有兩點：能夠引導顧客消費、把最需要的產品高效推送給消費者；能夠打造品牌的基業長青。

雙增對話：您提到海底撈的營銷和門店、產品關系都很密切，那在這個過程中市場部是如何與其他部門協作的？有沒有借助數字化工具的幫助？

王淼：從組織構架上來說，產品和營銷是協同最多的兩個部門，這兩個部分是一個老板在管，這樣的組織架構自然的就能夠去協同營銷的工作；

從數字化工具上來說，我們系統的會員數據能夠提供很多依據，讓我們在這個事實上先達成共識，大家能夠在一套話語體系里面去思考和溝通解決問題；除此之外會用飛書等協同辦公工具，可以提高協作效率。

雙增對話：您也說產品和營銷是協同最多的兩個部門，能不能具體談談海底撈的市場部門是怎么參與到產品開發或運營中的？

王淼：營銷團隊的參與，就是提供了消費者的視角。

很多快消品牌做得更前一步，我們也一直在探索。在最初產品選品盲測階段，營銷的關鍵人員就會參與進去，會結合對于市場的洞察和理解提出意見。另外，營銷人也會在這個過程中牽頭做消費者共創的部分，邀請消費者來提出意見。我們除了收集這些意見，還會找到消費者的原話、站在消費者的視角去理解產品，這些原話很多就會變成產品的賣點或者營銷傳播的點。

其實我會通過消費者反饋去看幾件事情，一個是一系列的產品里面爆品是什么？那往往是消費者在品鑒階段提及率最高的一些產品。另外，消費者在提及這個產品的時候，都在說什么？這些東西最終會變成我們在傳播過程中的產品賣點和傳播點。

具體案例就是，在產品上新前，會組織很大規模的消費者到店品鑒。我們今年春夏新品上新前，也在全國近30個城市開展了品鑒會，最近將結合顧客的品鑒意見做最后調整。這樣與顧客共創產品的方式，使我們的新品更易得到消費者的喜愛。

我們這兩年全國上新的31款產品，在上新的第一個月就產出了8款預爆款、6款準爆款和11款爆款。消費者自己說出去的東西才最容易理解，最容易打動其他消費者。

雙增對話：餐飲行業會不會越來越像一個快消品？大家老說手工制作的才有靈魂，現代連鎖餐飲失去了靈魂嗎？

王淼：餐飲發展到一定規模之后，標準化是一個趨勢。標準化其實并不代表就是有些人說的“科技狠活”。標準化的背后是更穩定、更安全，能夠給大家提供更好的體驗。

但是標準化不代表就是刻板的、機械的、沒有溫度的。我們鼓勵員工關注顧客的個性化需求，提供恰如其分的服務。像給客人準備皮筋、手機袋，這些都是我們一線伙伴關注到客人個性化需求后提出的點子，我們再進行復制，最終就是客人體驗的不斷提升。