2023年，如何管理你的績(jī)效目標(biāo)？
01、越來越多企業(yè)，正在擁抱OKR
一場(chǎng)疫情，讓每個(gè)人每天8小時(shí)的工作內(nèi)容和方式發(fā)生了巨大的變化，這種變化背后，也在醞釀著管理的創(chuàng)新與變革。近兩年有一個(gè)很流行的工作方法叫做OKR——“目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果管理法”，好像不談點(diǎn)“OKR”，就覺得層次不夠。
OKR發(fā)明于英特爾，興盛于谷歌，不僅是一個(gè)目標(biāo)管理工具，也成為一種工作理念，被越來越多創(chuàng)新企業(yè)采用。谷歌、微軟、臉書、亞馬遜、IBM等企業(yè)在采用OKR后獲得巨大的成功，國(guó)內(nèi)的優(yōu)秀公司如華為、字節(jié)跳動(dòng)、小米等也都引入了OKR。今天很多傳統(tǒng)企業(yè)，比如金融業(yè)、制造業(yè)領(lǐng)域的企業(yè)，也在越來越多地導(dǎo)入OKR工作法。
Tita ，打造現(xiàn)代 OKR 目標(biāo)與持續(xù)績(jī)效管理一體化平臺(tái)，從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)解碼，到過程推進(jìn)，促進(jìn)橫向協(xié)同，結(jié)合 360 評(píng)估和一對(duì)一面談，最終與績(jī)效考核一體化落地，幫助企業(yè)完成目標(biāo)和績(jī)效管理一體化戰(zhàn)略落地。
02、你的企業(yè)適合OKR嗎？
你可能會(huì)問：OKR適合哪些企業(yè)、部門？是不是適合我們企業(yè)？員工人數(shù)多少，有影響嗎？美國(guó)OKR之父約翰·杜爾說過：OKR適合所有公司。因?yàn)镺KR是一種目標(biāo)管理工具，不管你在什么行業(yè)，OKR都是適合你的。
如果你是傳統(tǒng)企業(yè)，你總要轉(zhuǎn)型，要快速擴(kuò)張；再比如你在研發(fā)部門，正在做一些創(chuàng)新的項(xiàng)目；職能部門同樣也適合，因?yàn)槟銢]有太多KPI指標(biāo)。OKR管理專家姚瓊認(rèn)為，OKR工作法作為KPI的補(bǔ)充，作為傳統(tǒng)績(jī)效管理模式迭代的撬動(dòng)點(diǎn)，不僅是對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新企業(yè)，也能讓更多中國(guó)傳統(tǒng)企業(yè)，朝著創(chuàng)新和敏捷的方向去迭代自己。
今天的商業(yè)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了巨大變化，從設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營(yíng)銷到物流、運(yùn)營(yíng)，各個(gè)環(huán)節(jié)都在被數(shù)字化重構(gòu)，行業(yè)的邊界也在變模糊。外部環(huán)境變化越大，企業(yè)越要追求內(nèi)在的張力，讓組織變化的速度快于商業(yè)進(jìn)化的速度。
所以，在制定OKR時(shí)，就要注意一些問題：
1. OKR不是績(jī)效考核工具
隨著“大廠”紛紛入局，OKR目標(biāo)管理法越來越火。但是，我們調(diào)研后發(fā)現(xiàn)一個(gè)很尷尬的現(xiàn)象：10個(gè)公司推OKR，9個(gè)都做回了KPI 。既沒搞懂OKR是什么，更沒有找到OKR的正確打開方式。
KPI是老板自上而下分解下來的，OKR由員工自己填寫；KPI定了以后，很難調(diào)整，OKR可以雙月或季度調(diào)整一次；KPI是老板打分，OKR是員工自己評(píng)分，更多強(qiáng)調(diào)的是自驅(qū)力。對(duì)于一個(gè)成熟的業(yè)務(wù)，你用KPI去管理，大概率是OK的。因?yàn)樗哪Ｊ匠墒臁⒖深A(yù)期，無非是爭(zhēng)取速度更快、效率更高。
但是，當(dāng)你面對(duì)一個(gè)新機(jī)會(huì)或?qū)ふ业诙鲩L(zhǎng)曲線時(shí)，如果拍腦袋定目標(biāo)，就比較主觀，效果可能會(huì)很差，因?yàn)槟愫茈y去應(yīng)對(duì)過程中的變數(shù)。這時(shí)候，OKR作為目標(biāo)管理工具的作用就體現(xiàn)了。
你可能會(huì)問：定了一個(gè)遠(yuǎn)大的目標(biāo)，如果做不到，拿不到獎(jiǎng)金，那不是虧了？不用擔(dān)心，因?yàn)?span id="k7e08ijt" class="bjh-strong">OKR不直接關(guān)聯(lián)獎(jiǎng)金！拿不到結(jié)果，你給自己打滿分，獎(jiǎng)金也不會(huì)給你更多。如果你在季度末或雙月初，發(fā)現(xiàn)自己的OKR不符合實(shí)際，那么可以主動(dòng)調(diào)整為更真實(shí)、更有價(jià)值的OKR。
總之，OKR是目標(biāo)管理工具，而不是直接的考核工具。那么你是在做OKR，還是披著OKR外衣的KPI？
2. OKR拒絕過多目標(biāo)
不管你是總經(jīng)理、董事長(zhǎng)、合伙人還是部門員工，建議大家都要聚焦。想一想，接下來3~6個(gè)月，你最重要的工作是什么？O（目標(biāo)）不要太多，2~5個(gè)即可，寫太多，就變成了任務(wù)清單。每個(gè)O（目標(biāo)）對(duì)應(yīng)的KR（key results關(guān)鍵結(jié)果）也不要太多，2~4個(gè)來支撐你的O即可。
如果你想做10件事情，需要根據(jù)優(yōu)先級(jí)，選取最重要的三件事。少即是多，要把時(shí)間投注在最能產(chǎn)生價(jià)值的地方！
3. 領(lǐng)導(dǎo)不能替代員工思考
OKR要求發(fā)揮員工自主性，領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)代替員工思考，更不可壓制員工思考。上級(jí)攤派目標(biāo)給下級(jí)，下級(jí)員工會(huì)有一種被動(dòng)感。而員工自己設(shè)定目標(biāo)，就有充分的自由和動(dòng)力，去完成更有難度的目標(biāo)。當(dāng)然，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)可以根據(jù)整體發(fā)展的需要，與員工進(jìn)行協(xié)商微調(diào)。
03、Tita 作為國(guó)內(nèi)最早的OKR服務(wù)平臺(tái)，有哪些經(jīng)驗(yàn)可以分享？
OKR本身是為了應(yīng)對(duì)變化而生，對(duì)于變化的及時(shí)記錄和傳遞非常重要。如果以信息孤島的方式進(jìn)行OKR的實(shí)施，不能及時(shí)讓參與者周知變化做出響應(yīng)，這個(gè)OKR就白定了。
1. 內(nèi)部信息透明
實(shí)行OKR最重要的是什么？建議你牢記兩個(gè)字：透明。
內(nèi)部信息透明能帶給你兩個(gè)好處：一方面，溝通成本被極大地降低，每個(gè)人都很容易知道其他人在做什么；另一方面，大家目標(biāo)一致，公司的文化認(rèn)同和信任更容易自發(fā)產(chǎn)生。大家的OKR都在Tita上公開，即使是入職第一天的員工，也可以直接看到其他人的OKR。
再比如跨部門合作，開會(huì)坐在一起卻不認(rèn)識(shí)對(duì)方是誰的情況很常見，但是你如果用了Tita，拿起手機(jī)，打開他的（飛書）頭像，看一眼他的 OKR，半分鐘就知道他的主要職責(zé)和工作重點(diǎn)是什么。
2. 上下對(duì)齊目標(biāo)
目標(biāo)的價(jià)值在于它能幫助員工理解一項(xiàng)工作的意義。如果下屬只是被動(dòng)接受上級(jí)分配的目標(biāo)，他們會(huì)認(rèn)為自己只是完成上級(jí)目標(biāo)的一個(gè)棋子，從而缺乏主人翁意識(shí)。這種情況伴隨企業(yè)規(guī)模的變大、組織層級(jí)的加深，問題會(huì)更加嚴(yán)重。一層層的目標(biāo)分解，到了員工那里，已經(jīng)看不到這件事背后的意義。
比如在Tita OKR中，你能看到項(xiàng)目的“進(jìn)展”、“風(fēng)險(xiǎn)”等，幫助團(tuán)隊(duì)追進(jìn)度，拿結(jié)果，及時(shí)糾偏。
3. 打造自驅(qū)型組織
舉例，如果一個(gè)優(yōu)秀的同事坐在你旁邊，你看到他的目標(biāo)特別有挑戰(zhàn)性，你的內(nèi)心就會(huì)受到刺激，內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力就被激發(fā)了——我要加油，不能比他差。
04、結(jié)語
企業(yè)對(duì)OKR如此關(guān)注，正是源于自身對(duì)組織活力的追求。在劇烈變化的不確定環(huán)境中，管理模式的迭代幾乎是一種必然趨勢(shì)！OKR無疑將改變組織的行為方式和效能。
再火熱的管理方法，不能落地就等于零。通過管理工具讓OKR落地，不僅提高內(nèi)部協(xié)作效率，更重要的是，給所有員工帶來思維方式、工作方式的轉(zhuǎn)變。
沒有人能夠左右變化，但是我們可以走在變化之前！
Tita ，打造現(xiàn)代 OKR 目標(biāo)與持續(xù)績(jī)效管理一體化平臺(tái)，從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)解碼，到過程推進(jìn)，促進(jìn)橫向協(xié)同，結(jié)合 360 評(píng)估和一對(duì)一面談，最終與績(jī)效考核一體化落地，幫助企業(yè)完成目標(biāo)和績(jī)效管理一體化戰(zhàn)略落地。
上千家企業(yè)使用 Tita 建立高績(jī)效團(tuán)隊(duì)，改變他們的績(jī)效、參與和發(fā)展方式，并取得業(yè)務(wù)成功！
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