導入質量管理軟件(QMS)的步驟
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企業(yè)數字化已經不是一個陌生的詞匯。不論規(guī)模大小，有些企業(yè)已經進行過一些數字化的項目，對于如何進行數字化也有了自己的一些經驗以及心得，但更多的企業(yè)正在準備或者處于觀望狀態(tài)，對于如何進行數字化，有點大姑娘上轎頭一回，多多少少會有些不知道從何下手的感覺。
導入軟件不像是購買了一個不大的設備，或者一個培訓，影響相對來說涉及到的人員會少一些，亦或是暫時性影響，覺得不滿意，可以隨時喊停或者更換掉，成本和精力投入不會太高。但是導入系統就不一樣了，不僅僅是導入軟件本身，更多的是在系統導入過程中對流程操作習慣等進行改變，涉及到的人會比較廣，而且一旦有了數據，那么更換起來的成本會更高。作為企業(yè)數字化的一部分--導入質量管理軟件，當然也是一樣。
很多公司都在人數以及職能方面擴充自己的IT團隊，IT不再是幫大家裝裝電腦，布置一下電話線等這樣支持性的工作，更多的是作為公司業(yè)務職能的一部分來進行價值創(chuàng)造。但無論如何，如果在導入系統前，能夠知道一些數字化成功的企業(yè)都是如何導入質量軟件的或者需要哪些步驟，雖然不一定可以全搬照抄，但至少可以借鑒一下，少交點學費也是好的。
導入質量管理軟件之五步法
導入質量管理軟件基本可以分為五步：規(guī)劃設計，需求收集，購買決策，系統實施以及上線使用。當然了，導入其他工業(yè)軟件也可以作為參考。
第一步 規(guī)劃設計
千里之行，始于規(guī)劃。需要進行業(yè)務規(guī)劃，數據規(guī)劃，技術規(guī)劃，流程規(guī)劃等等。
規(guī)劃的第一步就是選人。
企業(yè)數字化建設一定是一把手工程。所以毫無疑問，企業(yè)的負責人必須是最大的負責人。
說數字化是一把手工程，不僅僅因為進行數字化需要資源的投入，而且需要跨部門人員的協調，以及可能涉及到公司業(yè)務流程的更改，甚至會影響到個別人的利益。如果一把手僅僅是象征性的支持（support），那么失敗率就會很高。當然不是說需要一把手事事親力親為，但需要是最終的負責人。
企業(yè)數字化更多的是一種思維方式的改變
企業(yè)實行數字化質量管理建設，其實是一場變革，是對現有操作方式，更是對員工思維方式的改變，絕對不僅僅是導入一個軟件。軟件只是工具，更多的是對企業(yè)人員思維方式，做事流程的改變。所以不免會改變現有部分人員的舒適區(qū)或者某些利益。那么當公司選擇參與質量數字化的主要人員，必須是熟悉業(yè)務，并且是支持數字化的人，否則很難推行下去，企業(yè)一把手既然下定決心進行數字化變革，就需要有足夠的心理準備與魄力。要么換思維，要么換人。不僅僅是在規(guī)劃階段，在整個數字化過程中都要如此。
就像我們的一個客戶，企業(yè)負責人非常想進行數字化建設，但因為質量經理擔心導入了系統后老板就什么都知道了，所以總是以忙為理由阻礙數字化項目的進程，為了一己私利，不惜以犧牲整個公司的未來競爭力與存活空間為代價。
同時，如果參與質量數字化的項目人員中至少有一部分人有一些最起碼的IT知識或者數字化經驗，那么也會很有幫助，一是方便交流，還有就是如果選擇的是外部數字化質量管理軟件，那么也更容易進行判斷軟件的好壞或者不那么容易被蒙騙。就像某在華德資企業(yè)，在SAP與云質QMS進行檢驗對接時，按照正常流程,質量人員在QMS檢驗完成以后會將來料檢驗結果回傳給SAP，SAP根據QMS回傳結果進行對應入庫操作，以及其他部門能夠及時得到通知，以便進行相應的業(yè)務需求操作。但是該公司SAP系統負責人被SAP實施商告知，當不合格時，不需要將結果返回，完全不管生產計劃部門，采購或者財務部門是否需要及時知道該信息，理由是這個通知會占用服務器的空間，導致系統會變慢！這個思路就像是地球上因為多了一粒灰塵，然后變得太重就不能正常自轉了，如此荒謬，該公司的SAP負責人竟然還對此深信不疑。
或者有的ERP公司為了讓客戶使用自己的QMS，忽悠客戶說，你買別的QMS還得和我的ERP對接，實現起來技術上很麻煩。稍微懂一點的人就知道，現在的大多數成熟系統都有現成的API，互相調用一下就可以了，多數情況下對接起來非常容易。這家軟件廠商其實是為了借助這個客戶的力量進行所謂的QMS產品開發(fā)，但又不能直說，最后的結果是開發(fā)了一個功能上缺胳膊少腿的QMS，然后QMS這個團隊還得和ERP團隊進行各種溝通進行對接。當然，這樣的伎倆只能忽悠完全沒有經驗的客戶，稍微有點經驗的客戶，早就把這樣的廠商拉黑，鄙視的目光有多遠，就讓他滾多遠了。
選完了領導和團隊，那么就是對于公司數字化質量管理軟件的正式規(guī)劃了。
正式規(guī)劃可以簡要分為三個方面：
首先是制定希望達到或者完成什么樣的企業(yè)業(yè)務目標。
這個直接決定了后續(xù)需求的實現。方向如果錯了，那么做什么都是錯的。比如公司希望提高客戶滿意度，能夠進行全供應鏈全景追溯，那么當有些一線員工提出希望加快檢驗數據錄入速度，希望系統自動生成在規(guī)格區(qū)間的數據時，就知道這需求有多么荒謬了。當然在可能的情況下提高一線員工的工作效率是合理的，但是不能以違背公司的原則和業(yè)務目標為代價。
第二個就是根據企業(yè)業(yè)務目標進行質量數字化架構的規(guī)劃。
在規(guī)劃時，首先要考慮到進行數字化的范圍。是針對從供應商到內部生產，再到客戶的全供應鏈質量管理，還是僅僅針對局部質量管理流程？
其次是要考慮到QMS與其它系統的交互以及功能的切割。不可能靠一套系統實現全部的功能，但現今社會又不允許一個系統孤島式的存在。控制邊界不僅僅是業(yè)務流程的需要，更是與內心欲望的一場斗爭。各負其職，并且系統之間進行有效對接，做到高內聚低耦合，才能夠最大程度保證系統的有效運行以及發(fā)揮系統的最大效率。例如，讓QMS做庫存管理就不是一個好主意，專業(yè)的QMS乙方可以開發(fā)出一個很簡單的庫存管理，但終究比不過專業(yè)的WMS軟件。就好比，失去雙腿的人通常可以用強健的雙臂做部分代償，但無論如何粗壯的雙臂也比不過正常的雙腿，讓專業(yè)的軟件做專業(yè)的事也是這個道理。
還有就是字段語言的統一。很難想象同一個東西在不同的系統叫的名稱不一樣，當一個用戶需要用到多個系統，或者管理層開會時，大腦需要時刻進行名稱的來回切換，這是多么的燒腦。比如有些公司原有系統都將物料代碼叫SAP號，或者品號，那么新來一個QMS系統叫物料號，可能很多人就分不清楚了。
規(guī)劃的第三個就是錢。
這個沒必要多說。雖然這個數值大概率會有波動，但對于公司運營來說，大概的預算還是有必要做一下的。最終的費用會受到需求的影響，以及是內部開發(fā)，還是外部購買，外部購買還分為買的定制開發(fā)軟件還是標準產品。對于中小企業(yè)來說需要花費的數額可能從幾萬塊到幾百萬不等。當然了，對于公司來說，絕對不能僅僅考慮軟件本身的價格，應該考慮的是TCO(Total Cost of Ownership)，即總擁有成本。這個方面來說，導入軟件系統與購買設備是類似的。除了軟件的購買成本，有可能還需要購買服務器，甚至機房等，同時還要考慮到內部公司人員的投入，實施以及后續(xù)的運維等等。
第二步 需求收集
需求收集包含兩方面：
一個是所有相關用戶需要實現功能的需求信息的收集與梳理。
用戶需求收集與梳理當然有一套邏輯以及方法論。但總體上來說是找到所有相關用戶以及利益相關者、選出用戶代表，收集需求信息，對需求進行優(yōu)先級排序（可以根據需求對于業(yè)務影響程度以及緊急程度來計算），選出需要實現的需求。這樣不僅可以合理安排資源，先解決最主要的問題，不追求一步做到完美，還有就是有些當初提的需求，等后來慢慢發(fā)現其實可能根本就不需要。就像進行過人生中第一套房子裝修的人肯定深有感觸，當初想了很多，花了很多錢，但是等住進去后發(fā)現，很多東西根本沒什么用，更糟糕的是，該做的卻沒有做，造成很大麻煩。
這一步的難點在于很少有業(yè)務人員能夠把需求一次有條理的提出來并且梳理清楚。如果這一步說不清楚，后續(xù)今天提一個需求，明天再提一個，后天其他部門提一個，誰都沒錯，但對于軟件架構設計以及開發(fā)來說可能就會是一場災難。還有就是有些需求之間是互相沖突的，根本沒法實現。
第二個就是業(yè)務背后邏輯的收集。
如果企業(yè)選擇的是定制開發(fā)軟件，業(yè)務邏輯的梳理與實現直接決定著產品能否開發(fā)成功，以及軟件能否上線使用。進行數字化質量建設，絕對不僅僅是將紙質記錄變成電子記錄，更多的是將業(yè)務流程化，流程在線化。那么就需要將業(yè)務規(guī)則、流程邏輯梳理清楚，才能夠進行流程化處理。
當然，如果企業(yè)最后選擇的是市場上的標準產品（COTS），這一步驟可以輕松很多。如果該款標準產品可以進行靈活配置，并且已經融合了制造行業(yè)質量管理流程的最佳實踐，那么企業(yè)完全可以采用拿來主義。省去大把時間與內部資源進行需求收集梳理，并且可以大大降低項目失敗的風險。就像華為當初找IBM當顧問，對內部的要求就是，學習先進流程，先僵化，再優(yōu)化，后固化。
這一步有兩點需要特別注意。
一是需要格外注意級別不高的員工所提的需求。
這里不是將人分等級或者某種歧視，但確實因為所做工作級別的原因，會造成思路的高度，全局觀的差異，造成所提的要求可能是完全出于個人或者極小部分的局部利益，會影響到大局的規(guī)劃以及實現，其實就是某種程度的偽需求，而這種需求很多時候不太容易分辨，畢竟披著“合理”的外衣。如果全部的需求完全放任由基層員工提出，就類似讓10歲的小孩進入超市，讓其為一個家庭制定采購清單。巧克力，玩具肯定是有價值的，但一個家庭的采購絕對不能只有巧克力和玩具。
還有就是很多人提出來的“需求”，其實是解決方案。
頭腦風暴沒錯，但需要非常小心的進行分辨以及采納。否則，如果把用戶提的所謂“需求”-實則是解決方案，來進行軟件的需求收集進而進行產品設計以及實現，那么這樣的系統最后壘出來的連雞窩都不如，屎上雕花，you can you up。
第三步 購買決策
根據質量數字化的需求，公司內部能力（業(yè)務邏輯梳理能力以及IT開發(fā)能力），市場供應情況，綜合考慮做出購買決策。簡單來說就是到底是自己做還是買別人的；如果買，那么找人定制開發(fā)還是買已經開發(fā)好的標準產品；以及產品選型，到底買哪一家的，是選擇ERP等系統集成的質量管理功能還是說使用專業(yè)的質量管理軟件。
這方面已經有一些相關的分析文章，在此不做贅述。
《質量管理系統(QMS)-6.自己開發(fā),外包還是購買產品?》
《云質觀點-質量管理系統(QMS)-4.企業(yè)如何選擇質量管理軟件?》
《評估質量管理軟件系統(QMS)試金石--試用，試用，還是試用!》
《西門子MES里面有質量模塊，為什么還要收購質量管理軟件（QMS）?》
每家企業(yè)的實際情況不一樣，需要解決的問題也千差萬別，甚至同一個企業(yè)今天需要解決的問題和明天要解決的問題也不一樣，所以可能各自的選擇也不一樣。
對于中小企業(yè)而言，如果企業(yè)有一定開發(fā)資源，內部能夠梳理流程以及邏輯，并且公司業(yè)務比較簡單，對系統要求不高的情況下，可以考慮自研，或者用低代碼搭建，基本上可以實現表單登記以及簡單流程管理，實時數據統計分析。弊端就是無法做的很深，很難實現不同業(yè)務的內部串聯。基本上是可以實現簡單的記錄無紙化，以及淺層次的數據實時呈現功能，可以快速地適應一時之需。但這個很難是長久之計，一是公司的需求會斷斷續(xù)續(xù)的提出來給IT部門，還有就是公司一定是不斷發(fā)展，對于質量管理要求也越來越高，所以無論是用低代碼還是純代碼開發(fā)，都只能是暫時性的措施。如果業(yè)務比較復雜，對于業(yè)務流程化有所要求，那么沒必要多想，還是購買標準產品比較好。綜合費用低，并且上線成功率高。
對于選擇購買軟件，那么有些人習慣要求廠商能夠提供一些客戶案例現場參觀。這個方法不能說不好，但這更多的是傳統上定制開發(fā)為主的時期遺留下來的習慣，想要驗證一下定制開發(fā)軟件廠商的水平。但是這里有幾個問題：
1. 每家企業(yè)不一樣，適合別人家的，但不一定適合你家。別人用的好，不代表你能用的好。反之亦然。很多世界500強公司用的是SAP，并且公司業(yè)務越來越好，但也有公司導入SAP，花了好幾個億的美刀，結果系統還是用不起來，并且企業(yè)還倒閉了
2. 每家企業(yè)的業(yè)務梳理能力不一樣，那開發(fā)出來的軟件效果就完全不一樣
3. 能夠帶你去參觀的，肯定是廠商認為合作比較好的，不可能帶你去一家使用效果不好的，除非他傻，并且認為你也很傻
其實要想驗證一款軟件是不是適合，最好也是最快的辦法就是-試用。是騾子是馬拉出來遛遛你不就知道了嗎？如果一款產品你拿過來試用，按照企業(yè)實際情況進行操作，一下子就可以知道好不好用，滿不滿足要求了，你何必去管別人家怎么用的呢？大家都應該是文化人，鄭人買履，小馬過河的故事我就不復制黏貼了。
對于大企業(yè)，很不幸，到目前為止，失敗率很高，也沒有太好的解決辦法，很難有標準產品能夠符合大企業(yè)的要求。定制開發(fā)軟件想要成功不僅需要企業(yè)自身掌握一定的IT知識，而且更需要提供定制開發(fā)的軟件廠商也要有足夠的制造企業(yè)行業(yè)知識以及IT技術，但這就很難找。非要提點建議的話，那么就是控制需求，找個容易的突破點，先積累點經驗，找個靠譜一點的廠商，更主要的就是每天早中晚各一炷香吧。具體分析也可以參考文章《云質QMS說質量 - 8 顛覆你的認知，中小型企業(yè)數字化轉型更容易成功》。
第四步 系統實施
如果選擇的是定制開發(fā)，那么這一步最大的工作量就是進行詳細的調研，系統的設計，開發(fā)與調試。
如果系統已經開發(fā)完成，或者是選擇的成熟標準QMS產品，那么在這一步就是由產品提供方進行軟件的使用培訓。時間上可能從幾天到幾個月不等。現在也有的企業(yè)因為用的軟件越來越多，對使用軟件越來越有感覺，自己摸索幾下就會用了，所以越來越多的企業(yè)選擇不用廠商來實施。幾天就可以上線使用，企業(yè)也可以節(jié)省下實施的費用。但這個有兩個前提，一是企業(yè)使用過一些ERP，OA等軟件，雖然軟件功能不同，但對于大致軟件邏輯很熟，自己可以摸索出來。更主要的是第二點，就是這款QMS軟件本身設計上能夠讓質量人員容易理解，質量人員一看就有一種很熟悉的感覺。只有這樣，業(yè)務人員才能夠快速收集主數據等信息，根據自己的實際情況，能夠快速將資料導入系統，并進行對應的配置以滿足需求。
在這一步有幾點需要注意：
1. 企業(yè)不會因為導入一個新系統讓生產停下來，所以會選擇局部人員先參加培訓，然后逐步推行到其他人員，所以先選出來參加培訓使用系統的人應該對本身業(yè)務很熟悉，新知識接收能力比較強，并且有些基本的IT知識，至少電腦操作熟練。
2. 專注度很重要。固然是不能耽誤企業(yè)生產，但也不能參加培訓的人來了一下跑掉了，不知道什么時候回來，或者不斷的換人，那會大大影響培訓的效果。如果安排好了培訓計劃，那么就要嚴格遵守，除非特殊情況，否則不允許隨意變更，不論人還是時間。根據公司規(guī)模以及業(yè)務形式，要在其中選擇幾個員工作為關鍵用戶，并且將系統導入作為工作的一個重要部分來完成，作為個人KPI考核的一項，才能夠保證好的實施效果，否則再好的軟件，用得不對，效果也會大打折扣。
3. 軟件廠商實施人員很重要。因為是工業(yè)軟件，所以軟件本身不重要，重要的是制造企業(yè)的知識。標準QMS產品基本上是通過配置來適應不同企業(yè)，不同行業(yè)的現場實際使用情況。所以一定要求來提供培訓實施的人員要有足夠的制造企業(yè)質量管理工作經驗，才能夠很好的與用戶進行同種語言的交流、行業(yè)經驗的分享、系統的合理配置，這個實施過程本身絕對不僅僅是教用戶怎么操作軟件。否則照本宣科，生搬硬套就可能導致系統無法真正使用或者需要不斷地返工。這個現象很普遍，包括已經非常成熟的ERP軟件，SAP很多實施商，找的實施人員是剛畢業(yè)的大學生，拉來培訓幾天PPT，一天工廠沒去過，就敢給企業(yè)去實施，你細品。甚至有些企業(yè)說，有些企業(yè)實施費用很便宜，一個人一天才一兩千塊。一分錢一分貨，你再品。
4. 逐步導入，逐步上線。系統導入的過程就是一個對內部流程，基礎資料優(yōu)化的過程，如果不管三七二十一，一下子把資料都導入了，一起上線，發(fā)現有問題再重新來過，那么可能就比較麻煩。就像某一個注塑行業(yè)企業(yè)，生產的兩個塑料件每天首件需要進行匹配性測試，并且這兩種匹配的零件又是多模多穴，排列組合有1萬多種。按照當初的檢驗標準，完成一組測試需要一個月。無論從經濟性角度還是可實現性角度來說，都是不可能的。那么導入系統過程中發(fā)現了這個問題，及時將之進行優(yōu)化，否則如果幾萬個檢驗標準都做完導入系統，再進行變更，就會多花費很多精力。
5. 控制需求很重要。不排除在實施過程中，企業(yè)發(fā)現之前沒有意識到的需求，那么這個時候可能會提出來。這就需要雙方項目對接人員，以及公司決策人員很好的控制需求。如果不是萬不得已的需求（可根據需求的重要度，緊急度，以及需求能夠帶來的收益進行評估，前文提到的優(yōu)先級），最好不要在這個時候來實現，以免打斷了正常的項目節(jié)奏。因為如果這個需求足夠重要且緊急，在需求收集階段被遺漏掉的可能性是非常低的。可以在系統上線以后，再評估這個需求是否需要實現以及何時進行實現。
6. 最后一點在一部分企業(yè)不會成為任何問題，但卻有企業(yè)折騰兩年也不消停的情況。就是當QMS系統需要與其他系統（比如ERP等）進行對接。如果對方項目人員以及IT人員對于企業(yè)業(yè)務邏輯不熟悉或者IT技術水平比較低，那么對接可能會出現各種問題。所以一方面企業(yè)無論選擇何種工業(yè)軟件時，都需要提供方有足夠的制造業(yè)經驗以及IT水平，另一方面就是兩方或者三方針對對接方案進行充分溝通，畢竟專業(yè)的QMS廠商可以提供很多成熟方案進行參考。就像某一個QMS與ERP進行檢驗對接項目中，ERP方對接人員在收到QMS返回的檢驗批不合格結果以后，本應該全部進行退貨處理，結果ERP方竟然僅僅將檢驗發(fā)現的不合格品做退貨處理，其余的產品都給入合格品倉庫了！這個凡是有一丁點制造企業(yè)知識的人都不會犯的錯誤。
第五步 上線使用
如前文所提，這一步和第四步是有交叉的。
那么上線完成是不是就萬事大吉，打完收工了呢？正好相反，上線才是真正的開始。
第一， 通過系統上線使用，可能發(fā)現一些新的需求或者前期遺留下來未實現的需求，企業(yè)可以根據情況進行評估，是否以二開升級來實現。
第二， 剛開始不免有些人不太習慣新的流程新的工具。那么就需要有人監(jiān)督大家使用。如果不是邏輯有問題，說不習慣的，就不是問題。習慣都是養(yǎng)成的。換一種工具，基本上都有一個適應的過程，用幾天，最多兩周新的習慣也就養(yǎng)成了。舊的不去新的不來，有時候喜新厭舊其實挺香的。
第三， 這一步是最重要的。上系統只是一個工具和手段，絕對不是目的。雖然在系統的導入過程中已經做了一些優(yōu)化，但更多的是隨著系統的使用，讓系統中提供的實時全量數據幫助企業(yè)高效進行質量進行改善，這才是系統的真正作用。但這個質量的改善，絕對不僅僅是產品質量的改善，還包括數據質量以及流程質量，而這個是周而復始的過程。
對于產品質量，這個大家都不陌生。質量以及管理人員一旦第一時間拿到質量分析數據，那么就可以將寶貴時間快速投入到質量改善之中。但如果希望很好地做到產品質量管理與改善，還離不開數據質量與流程質量的管理。
數據質量，就是數據本身的質量。數據只有轉化成信息才會有用。但如果數據本身有問題，那么可能不但沒有幫助還可能起到相反的效果。這個數據質量問題產生可能由多方面原因造成，比如采集的數據類型不對（一般來說計量型數據比計數性數據提供的信息更準確，信息也也會更多）；設備精度或者分辨力不夠，導致測量的數據沒有體現出結果之間的差異；測量人員或者環(huán)境影響，導致測量的數據離真值差距太遠；個別測量人員有意為之，填寫了假數據或者沒有很好的記錄數據；數據謄寫過程中抄錄錯誤，這個在傳統方式中非常普遍，以及數據采集個數等問題。QMS系統通過合理的標準配置，流程式的管理，設備的對接等手段，可以在很大程度上解決數據質量問題。為企業(yè)的行動與決策提供更加可靠，更加有價值的信息。
流程質量，這個是最容易被忽視或者很多人還沒意識到的方面。但卻是在質量管理中非常重要也是很多企業(yè)亟需解決的問題。傳統質量管理方式，很難將質量管理活動進行流程化，只能是互相割裂的一段一段的進行處理，那么就很難保證流程的質量。還是舉例子，比如對于大多數公司來料檢驗來說，收到供應商送貨以后，會有倉庫收貨人員打印單子通知檢驗人員檢驗，檢驗員拿到單子進行物料檢驗，檢驗合格一個或者多個物料以后，微信或者口頭通知倉庫人員進行相應入庫處理，如果檢驗不合格，那么會填寫不合格品登記單，然后將物料放入特定區(qū)域進行待處理。MRB小組針對待處理的物料，根據不合格情況、物料需求緊急度等情況，提出處理建議，比如讓步接收，然后將單子交給或者微信發(fā)給相關人員進行審批，審批通過后，再進行對應的物料入庫操作，如果需要供應商進行糾正預防，還需要SQE收集信息，發(fā)給供應商，要求供應商進行整改，SQE可能需要與供應商進行多次溝通以及確認，完成糾正預防動作，算是完成一個閉環(huán)。這樣的事情可能每天發(fā)生多次。但傳統手段，需要多次填寫單據以及啟動對應的操作，如何保證各個步驟之間能夠按時銜接上？如何管控每一步驟按時完成？如何保證需要的步驟都進行了操作，而不是偷工減料？如果沒有按時完成，誰來提醒？可想而知，這個流程質量會有多差了。曾有企業(yè)老板發(fā)現倉庫角落里放著兩年前檢驗發(fā)現的不合格品，一直沒人處理；也有太多人苦惱于發(fā)出去的整改要求沒人搭理或者沒有按時完成，不免造成更多的不合格品一再發(fā)生。但是通過QMS系統，系統可以自動通知檢驗員去執(zhí)行檢驗任務，自動登記不合格品，根據規(guī)則自動或者手工啟動不合格品處理流程，自動觸發(fā)審批，按照要求直接啟動糾正預防，在線監(jiān)控執(zhí)行的進展以及完成情況，真正實現業(yè)務流程化，流程在線化。效率可以提高10倍，流程的執(zhí)行情況一目了然，大大的提高流程的質量以及進行正確及時的反饋，進而更好的保證產品質量。
第四， 對于企業(yè)項目組成員進行表揚與獎勵，別問我為什么，不想多解釋，大家都是人。
對于大部分公司來說，基本需要經過這五個步驟（規(guī)劃設計，需求收集，購買決策，系統實施以及上線使用）進行質量管理軟件的導入。有的公司快一點，有的公司可能慢一點。如果定制開發(fā)或者自己代碼開發(fā)的，時間會長，并且是長很多，而且最終結局基本上是要重新來過，重新導入QMS產品。我們已經遇到太多太多企業(yè)自研QMS失敗的案例，基本上就是一堆表單的堆積，數據在各個模塊之間還需要人工傳遞，很多數據還是無法統計，也不準確。QMS外包項目的失敗現象則是系統被放置在一邊，無人使用。但也不用怕，就像本文一開頭說的，走到這一步也算是有經驗了，那么下次你就知道怎么做了。
