速收！一次性拆解鞋服行業(yè)4個全域增長標桿案例

入冬了。直到11月底12月初的這股寒潮橫掃我國大部，造成了“北方速凍，南方飄雪”的“凍”人局面，這季節(jié)才算翻了篇，1961年以來最暖的秋天終于結(jié)束了。

姍姍來遲的寒意，加上疫情削弱的消費欲，讓今年雙11的鞋服銷售疲軟。

但對鞋服行業(yè)而言，這不是凜冬的前奏，而是插曲。

行業(yè)發(fā)展的周期性波動在所難免，充滿不確定性的大環(huán)境又讓消費收緊，對企業(yè)而言，如果危機無法避免，那么如何面對“危”，抓住“機”，就成為必答題。

這份《2022鞋服行業(yè)全域消費者數(shù)字化經(jīng)營白皮書》，收錄了數(shù)云服務(wù)過的不同經(jīng)營模式、不同運營需求的鞋服類項目，讓我們一起從階段性的通用需求出發(fā)，走近行業(yè)先行者們的全域消費者數(shù)字化經(jīng)營探索之路。

在品牌A的規(guī)劃中，數(shù)字化門店將承載內(nèi)容傳播、售前售后、會員招募與關(guān)懷等工作。其中，導購既是數(shù)字化門店的關(guān)鍵抓手，也是品牌直面消費者的重要觸點，因此如何持續(xù)激發(fā)導購的主觀能動性，也就成了品牌A的關(guān)注重點。

為此，品牌A采取了“管理”和“系統(tǒng)”雙管齊下的方式，即以管理提意愿，用系統(tǒng)補能力，并在執(zhí)行過程中，視情況反向調(diào)優(yōu)。

• “管理”即組織賦能，品牌A系統(tǒng)規(guī)劃了“績效”和“激勵”兩大板塊。前者將導購的入會率、企業(yè)微信客戶數(shù)、內(nèi)容分享情況等計入績效考核，后者則在常規(guī)的傭金外，設(shè)立了全國/大區(qū)導購PK賽、導購成長體系等游戲化的激勵方式，讓工作有目標，讓激勵被看見。

• 在系統(tǒng)層面，品牌A采用企微、SCRM等工具，為導購提供了包括活碼、卡券包、素材庫、話術(shù)庫等工具，并用數(shù)據(jù)賦能導購，如客戶畫像、標簽等都讓導購更懂客戶，讓到店服務(wù)有方向，離店服務(wù)有抓手。

此外，品牌A還嘗試通過數(shù)字化門店解決庫存難題，不僅將單店滯銷款周轉(zhuǎn)率提升了8%，還優(yōu)化了“滯銷品”的消費體驗?，F(xiàn)該法已推廣至全國門店落地。具體分四步：

• Step1 預測。應(yīng)用BI分析，通過數(shù)據(jù)模型預測即將滯銷的商品，通知門店集中陳列。

• Step2 策劃。結(jié)合門店庫存，通過行為、商品等偏好標簽圈選意向購買人群，制定邀約計劃并下發(fā)導購任務(wù)。

• Step3 邀約。導購完成卡券配置，通過企微向目標客群發(fā)送商品鏈接和到店商品券。1V1溝通不僅能提高觸達的有效性，還能增加消費者的尊享體驗，提升到店意愿。

• Step4 轉(zhuǎn)化。消費者受邀到店后，導購在服務(wù)過程中，依據(jù)系統(tǒng)提供的客戶畫像、行動建議、話術(shù)模板等，引導非活動商品/配件的轉(zhuǎn)化，提升連帶率。

通過搭建以會員為中心、體驗為要義的運營體系，品牌B打開了市場和品牌雙贏的局面。

• 首先，重塑會員體系，重構(gòu)品牌與消費者的關(guān)系。通過打通會員數(shù)據(jù)，品牌B實現(xiàn)了會員在全渠道的身份通、等級通和積分通，以此保證了品牌體驗的一致性。再輔以差異化的等級和權(quán)益體驗，聚合成會員升級的牽引力，既能增強會員粘性，又可提升會員貢獻。

   

• 其次，以“體驗”為第一要義，活用會員數(shù)據(jù)，開展多渠道的差異化運營和會員的精細化運營。值得一提的是，個保法后，會員作為品牌唯一可合法獲得的消費者信息，全渠道會員體系的搭建為品牌B沉淀了寶貴的數(shù)據(jù)資產(chǎn)。而活用會員數(shù)據(jù)能幫助品牌B讀懂消費者需求，投其所好，實現(xiàn)“消費轉(zhuǎn)化+體驗優(yōu)化”。

舉個例子，會員A在微信搜索了品牌B的小程序，并點擊了“甄選折扣”，訪問了商品頁面并收藏或加購了商品C。

品牌B通過CRM的數(shù)據(jù)埋點獲取了相關(guān)數(shù)據(jù)，當這些數(shù)據(jù)被應(yīng)用于購買傾向性模型后，品牌B就獲得了會員A對商品C或類似商品的購買可能性。經(jīng)由會員A的偏好渠道（微信-朋友圈廣告），向其推送心動商品（商品C及類似）優(yōu)惠券“投其所好”，不僅ROI可控，客戶體驗也加分。

首先需要平衡品牌經(jīng)營獨立性和集團數(shù)據(jù)資產(chǎn)管理一致性的需求。

多品牌的規(guī)劃能幫助集團快速拓寬競爭賽道，高效覆蓋更多消費者群體。同時由于品牌定位不同，獨立運營很有必要，而由此導致的數(shù)據(jù)壁壘又不利于集團全渠道整合營銷的規(guī)劃。

數(shù)云“一個系統(tǒng)支持多套會員體系”的產(chǎn)品設(shè)計，讓這對看似矛盾的存在奏出了和諧音符。“一個系統(tǒng)”指的是集團統(tǒng)一的會員信息管理中臺，“多套會員體系”滿足的是各品牌獨立運營的需求，包括獨立的會員體系，如等級、權(quán)益、積分等。

對品牌而言，通過集團會員信息管理中臺：一方面，可以實現(xiàn)品牌會員跨渠道、跨平臺的等級通、權(quán)益通和積分通，以會員基礎(chǔ)邏輯的一致性保障品牌體驗的統(tǒng)一性。另一方面，還可以推進會員的體驗優(yōu)化和運營的降本提效，即通過CRM系統(tǒng)提升會員的差異化運營能力，以及借助自動化營銷工具構(gòu)建多渠道的營銷觸達能力。

在集團層面，會員信息管理中臺可以整合管理多品牌、多渠道、多層級的會員信息，實現(xiàn)會員信息在后續(xù)運營中“可分可合”的支撐作用，為以會員整合為基礎(chǔ)的全渠道整合營銷夯實基礎(chǔ)。

如前所述，集團C關(guān)注的并非單一渠道的銷售貢獻，而是全渠道的、以消費者為中心的價值提升。所以，做到了么？

舉個例子，集團旗下某品牌國慶期間線上線下融合的營銷活動：活動以20元無門檻到店券為利益點，依托微信生態(tài)進行活動曝光，把線上粉絲吸引到線下做銷售轉(zhuǎn)化。借助微信CRM、MA工具和BI分析等，該品牌完成從素材準備、精準觸達規(guī)劃和落地到活動復盤的全鏈路跑通。

成績是：券領(lǐng)取率80+%、轉(zhuǎn)化率25+，ROI近20，連帶率2.58。

• 第一步，體系化。在意識到客戶資產(chǎn)重要性的情況下，品牌D進行了徹底的店鋪業(yè)務(wù)診斷并做了有針對性的優(yōu)化。如在分析了會員消費層級后，品牌D重新優(yōu)化了會員體系，建立起會員成長體系，通過等級和權(quán)益的差異化設(shè)置激發(fā)會員的升級意愿，引導會員貢獻。

• 第二步，會員運營。品牌D從客戶360畫像和標簽體系出發(fā)，將運營大盤分成了“精準營銷”“內(nèi)容運營”“體驗促活”和“數(shù)據(jù)復盤”4大板塊，從關(guān)懷到營銷、從互動到內(nèi)容，層層聯(lián)動，多渠道、多觸點地激活消費者，全方位地影響消費心智。

以客戶轉(zhuǎn)化營銷為例，為了提升老會員的留存率，減少流失，品牌D構(gòu)建了流失分析和預警模型，實時監(jiān)測消費者的流失可能性，并圍繞客戶的全生命周期，從預警節(jié)點、節(jié)點目標、關(guān)鍵動作等層層規(guī)劃、環(huán)環(huán)相扣，制定了完整的溝通計劃。

在挽回溝通時，為了提高溝通的有效性，品牌D還會依據(jù)數(shù)據(jù)模型結(jié)合RMF等客戶價值和流失可能性等，綜合測算出兼具有效性和經(jīng)濟性的挽回方案，讓溝通更懂消費者、挽回更有誠意。

成績是，半年時間，活躍會員占比提升10%。

每場危機都會有代價，但也集聚了推動改變的力量。作為數(shù)字化發(fā)展最成熟的行業(yè)，鞋服品牌的先行者們在消費者數(shù)字化建設(shè)的歷程中成績顯著。

以上品牌的打法側(cè)重點雖各有不同，但解題思路大致相同：

如果把消費者數(shù)字化建設(shè)比作是開放題，那么全渠道會員運營就是答題方向，“通全域”“擴規(guī)模”“保增長”則是答題要點。

但對于各家品牌/企業(yè)而言，合適的才是最好的。答題時，結(jié)合自身發(fā)展階段和經(jīng)營模式，有針對性地落筆，只要守住大方向，抓準題眼，最后都會殊途同歸。

眼下，疫情的“期末大考”已進入倒計時，就像新華時評所說，抗疫最困難的時期已經(jīng)走過。隨著奧密克戎病毒致病性的減弱、疫苗接種的普及以及防控經(jīng)驗的不斷積累，這兩年多來被疫情陰翳籠罩的日子總算透下些天光來?；钕聛淼母煤没钕氯?，鞋服行業(yè)的下半場競爭沒有借口，用實力說話。

祝所有“考生”金榜題名，前途光明！