百福集團CEO王小龍：以數字化驅動提升餐飲平臺價值

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2022-12-06 18:52

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“中國的餐飲市場已經成為全球第二大餐飲市場，體量規模將近5萬億，與美國約6萬億的市場規模非常接近。如果按照人均消費規模達到美國人均消費水平測算，中國餐飲行業市場規模還將以5倍的速度進行增長，將會達到20萬億以上的市場規模。”這是在WISE 2022 企服展評節暨數字增長大會上，百福集團CEO、弘毅投資董事總經理王小龍在談到為何會選擇聚焦餐飲行業給出的答案。

王小龍以《數字化驅動餐飲平臺賦能與增長》為題，分析了中國的餐飲行業發展現狀。他認為，連鎖化率和資本化率相對較低導致品牌不夠強、不具備數字化運營能力等是造成餐飲市場“大江大河無大魚”的原因。

王小龍指出，當前中國餐飲品牌彎道超車的機會正在來臨，即構建以數字化能力驅動的餐飲平臺，通過運營賦能和數字化賦能形成一整套有功能閉環的數字化系統。

以百福為例，王小龍介紹了百福打造數字化餐飲平臺的思考和實踐，以數字化為驅動，強化平臺的賦能能力，以頂級投資孵化能力、供應鏈協同能力、商業地產資源能力和數字化運營能力鋪設一條中國式特許經營高速路，讓品牌快速發展，提升平臺價值。

以下為王小龍演講全文：

各位朋友大家好，我是百福集團CEO王小龍。感謝主辦方36氪的邀請，讓我有機會通過線上的方式與大家分享我們打造餐飲數字化平臺的一些策略和思考。

百福集團定位于打造數字化的餐飲平臺，我們為什么要聚焦在餐飲這個行業？首先來看看這個行業的現狀。中國經過這幾十年的發展，已成為全球第二大規模的餐飲市場了。現在的體量規模已經接近5萬億，與美國6萬億市場非常接近，依照我們的推測如果人均消費能夠達到美國人均消費的水平，那么中國餐飲市場規模將比現在還有5倍以上的規模增長，大家可以知道現在基數是接近5萬億，5倍左右是20萬億以上市場規模，這是非常驚人的數字。

我們很有信心去相信這個數字是有可能實現的，當然從時間上來講也可能需要20-30年，但無論如何餐飲行業是有可能隨著中國經濟結構的變化成為服務業里頭支柱型產業，乃至于全中國、全行業的支柱型產業，我們拭目以待。

從整個行業市場結構來看，到今天為止中國餐飲品牌體量規模到目前為止還是遠小于美國市場的。我們以上市公司舉例子，美國最大上市公司麥當勞市值已接近2000億美金，星巴克的市值也超過1000億美金，中國最大的本土餐飲企業目前是海底撈，現在的市值大概是100多億美金，當然在高點的時候高達過400-500億美金，與麥當勞這樣的全球最大的餐飲企業還是有比較大體量規模的差距。

中國這么大的餐飲市場，算得上是大江大河，為什么沒有大魚呢？或者說為什么大魚不多？我們經過這些年的觀察，發現這么幾個原因。

首先，在中國整體市場上來看，連鎖化率和資本化率都比較低也就是品牌并不夠強，品牌化并不高、集中度很低。5萬億的市場最大的餐飲企業就幾百億銷售額，1%都不到，更重要的是，我們認為一個企業要做大，在現在的新時代必須具備強有力的數字化運營能力，而這一條在中國來講這幾年才剛剛開始，所以我們說在中國餐飲市場彎道超車的機會來了。

機會在什么地方呢？只有創新才能突破。列舉幾方面創新的點，比如說，現在的用戶跟過往不一樣，現在90后是主力消費，他們的消費習慣和像我這樣的70后就很不一樣。他們獲取內容的途徑就跟過去不同，他們現在大部分的年輕人看短視頻，電商、新媒體這些都已經是非常流行了，在他們的血液當中、日常的生活習慣當中。

現在經營跟用戶的關系，完全可以通過數字化手段建立長期聯系，過往都是靠物理的門店，靠服務員的記憶力來認出老顧客。這比較常見，社區的店全是靠人為記憶去維護和老客戶的關系。現在有了數字化手段，比如說掃碼點餐、會員系統，一掃碼品牌就知道，你是個老客戶，什么樣的老客戶，系統里全部有記錄。今天為止是有機會通過數字化手段跟用戶建立長期的關系，也就是說我們復購的概率大大提升。

最后還有一個非常關鍵的因素，我們為什么現在有機會實現中國餐飲品牌彎道超車？因為現在就餐場景非常多元化，原來靠堂食就可以選擇一個好的物理位置堂食就行了，現在如果沒有外賣，尤其是在這三年疫情期間，各位都知道經歷過這幾年我認為挺難的生活時期，如果沒有外賣，一個餐飲品牌如何能存活下去？必死無疑。

當然現在又演化出了，比如說新零售，基于我們品牌推出消費者喜歡的一些產品把它快消化、包裝化，這種叫新零售，還包括預制菜，這已經是大勢所趨了，通過公域流量的獲取加私域流量的運營能把多場景做好，這是很有機會做成了不起的品牌。

正是基于這些行業的認知，弘毅投資立足于打造一個中國系統性布局新餐飲的投資和管理平臺。整體戰略是什么？通過這張圖可以看到，我們的底座就是通過投資布局在跨區域、跨品類、多業態方面建立多品牌的矩陣，依托我們運營賦能加數字化賦能能力，這里面包括如何搭建自己的數字化系統，比如從小程序點餐到會員系統再到周邊等等一系列有功能閉環的數字化系統。

通過公域流量的運營，比如說現在的短視頻、抖音平臺等等還有其他的平臺，加上外賣平臺的運營，這些方面結合起來形成以數字化為核心的平臺企業就是我們這個企業本身核心的戰略。

到今天為止弘毅和百福已經連續投資或收購了18家知名餐飲品牌，這張圖展示了我們收購的包括知名網紅品牌遇見小面等品牌。目前這18個品牌累計在全國超過了1000家門店，尤其聚集在以北京為核心的京津冀地區有400多家店；以上海為核心的長三角地區有300多家店；以廣深為核心的珠三角約有300多家店，還有其他的一些區域。

這些品牌組合的構成是通過投資團隊在過去多年投資布局形成的，經過這些年的努力我們也得到一些評估第三方機構的認可，比如說“中國餐飲產業紅牛獎”，我們基本上是每年榜上有名的餐飲產業投資機構。

我本人也因為在新消費和新餐飲方面有十幾年的投資經驗得到了36氪的認可，被評為新式餐飲投資十大投資人。這幾年雖然市場看上去很難，我們多個品牌像遇見小面、今年創立的熊貓燙火鍋等，都在過去幾年獲得了多輪知名投資機構的投資，這也是我們多年深耕產業的結果。

立足于強化平臺賦能能力，能夠降低每一個品牌，每一個門店的運營成本，我們正在鋪設一條高速公路。通過投資能力、供應鏈協同能力、商業地產資源加上今天著重提到的數字化運營能力，我們能建立一個跑道，把我們投資品牌在這個跑道上越做越寬，讓品牌能夠得到更快發展速度，這就是這個平臺基本出發點。

整個平臺核心關鍵值是以數字化能力為驅動，來提升我們的平臺價值。這其中分為三個關鍵要點，一個是構建整個數字化系統，第二就是通過私域加公域全渠道的運營建立整個渠道通路。另外，就是多場景一定要突破傳統餐飲受限于物理時空的限制。未來堂食仍然不大可能恢復到疫情前，這對線下餐飲連鎖企業是一個巨大的挑戰。如果商業模式不變化，單店模式不發生重大的變革是很難適應新時代的環境。

所以我們把三位一體連接起來就可以同時服務于To C和To B。一方面To C，指的是顧客，另一方面To B，指的是我們生態當中的合作伙伴，通過這三個方面能夠緊緊聯系在一起。

分享兩個我們在數字化創新方面的案例。一個是瑪尚諾，做手工意式披薩的國際品牌，中國區是在百福集團旗下。今年四五月份上海為了抗擊疫情進行了全方位的封控，那個時候沒有堂食，也不讓外賣，對很多餐飲企業來說幾乎是沒有一分錢收入。

瑪尚諾抓住寶貴的機會，利用自己社群加團購像群接龍這些工具，在4-5月份沒有正常營業的情況下，做到了800多萬的營業額。不僅跟600多個團長進行合作，服務將近700個社區，而且在疫情封控期間，讓很多希望能夠獲得餐飲體驗的消費者，仍然有機會體驗到我們的品牌。

另外一個案例是百福投資的精品咖啡品牌Seesaw咖啡。經過這兩年線上線下的一體化運作，Seesaw咖啡已經不再是簡單的連鎖精品咖啡，而是已經發展成為新物種，并在今年的雙十一中，天貓一個平臺單店銷售突破2000萬，高居零售連鎖咖啡中快消品第一。現在Seesaw咖啡平均單月突破千萬的銷售額（指非門店零售產品的銷售），也是主播大咖李佳琦合作的主要客戶，在上海4-5月份封控期間，單次群接龍GMV破百萬，這是非常不容易的。

總結一下，整個百福定位就是要打造集團數字化生態，讓這些數字化資產和整個產業生態鏈上所有相關方，能夠有機會產生高效協同。例如剛才提到的18個品牌集群，通過他們的直營店與我們遍布全國的合作伙伴一起，提升在公域渠道上的能力，包括外賣、抖音以及其他若干平臺。在私域方面，通過小程序運營、企業微信運營，把我們的私域不斷做強，做大，讓整個生態鏈上的合作伙伴都有機會在數字化方面形成很好的協同，對整個平臺價值提升起到非常好的作用。

由于今天時間有限，不知道我的分享對大家是否有幫助，如果講得不清楚，我們可以在線下或者通過其他的方式再來進行交流。謝謝大家。百福集團CEO王小龍：以數字化驅動提升餐飲平臺價值