與其陷入流量內卷，不妨開始做「人」的生意
卷不動，躺不平，
怎么辦？
「我已經想躺平了」，雙11大促前夕，一位商家這樣抱怨。他丟到社群中的話立馬炸了鍋，內卷的市場早已讓參與者們如鯁在喉。今年，我越來越多地看到類似現象，「卷」成為從業者們口中繞不開的字眼。
對一線優化師們來說，投產（ROI）這根指揮棒是縈繞在他們頭上的夢魘，一旦這個指標落后于其他賬戶，他們就感覺自己可能隨時要失業；
當然，品牌和商家的狀態也好不到哪去。在不確定的市場環境之下，他們同樣擔心效果數據大幅波動，因為這不僅代表業務不夠穩定，對從業者心態也會產生巨大沖擊。
卷不動，躺不平，怎么辦？這九個字成為不少人心中的真實痛點。
為什么會出現內卷式競爭愈演愈烈的狀態？背后的原因很復雜，但行業考核數據的過度單一無疑是關鍵肇因。很長一段時間，整個行業都過分關注ROI、GMV、CTR等即時效果數據。關于這種思維的局限性，我在此前的「危險的信號：如果廣告成為一種稅」中已經有詳細分析。
但在這篇文章之外，它的局限性還反映在企業這一側。本質上講，過度重視即時效果數據，代表企業看重的還是單個流量的轉化價值，而這忽略了消費者決策過程的復雜性。
舉個例子，A和B兩個美妝品牌的掛車視頻廣告（即在廣告中增加購物車組件）先后觸達消費者。但在此之前，A品牌已經通過開屏廣告、達人種草等廣告攻占用戶心智，而B品牌卻是首次出現在消費者視野中。那么，你認為哪支廣告的投產表現更好？答案當然是A。但是，A更優異的表現其實建立在此前持續運營用戶的基礎之上。
試想一下，如果A品牌只重視即時效果數據會導致什么后果？它一定會削減開屏廣告等偏品牌向資源的預算，而后果顯然是潛在轉化機會的大量流失。
我們往往會認為交易是結果，這是一個錯誤的認知：交易不是結果，它是一個需要持續推進的過程。在這個案例中你會看到，如果選錯指揮棒，那么動作就會變形。
不少商家感覺「卷」并不令人意外。長久以來，他們只有即時效果數據這根指揮棒可以用。即使他們希望擺脫流量思維帶來的焦慮感，秉持更長效的用戶運營視野，但手中也沒有其他科學工具支持他們。在沒有數據引導的情況下，單憑意志力很難將這件事堅持下去。
所以，在巨量引擎推出O-5A人群資產經營模型后，我就一直關注著它的進展。因為在我看來，這個模型為企業提供了長效運營的底氣。而最近，我又收到了他們與咨詢公司羅蘭貝格最新撰寫的「巨量引擎O-5A人群資產經營方法論」，這份白皮書對O-5A模型做了迄今為止最詳細的介紹。
通過將消費者按照關鍵行為劃分出從O到A5的六種人群，不同人群代表著消費者與品牌間關系的親疏遠近，品牌能夠根據人群資產結構的變化確認運營是否走在了正確的方向——比如即便某個campaign沒有刺激GMV大幅上揚，但A3人群的規模總量顯著增加，這也可以證明這次推廣是成功的。
原因呢？還是之前那句話，交易不是結果，而是一個需要持續推進的過程。
O-5A模型的最大價值，就在于它是一個能夠為品牌長效經營提供底氣的新工具。通過這個工具，品牌的關注重點從流量變成了人，企業關注的問題也從「這個流量是否發生了轉化」變成了「我與用戶的關系是否更加親密」。即時轉化帶來的焦慮感被緩解，企業退一步后反而拓寬出了更穩定的增長空間。
O-5A模型：
從理論到實踐
事實上，類似O-5A這樣的消費者決策鏈路理論模型還有很多。但是，O-5A是其中為數不多地將理論與實踐緊密聯系的成果。
O-5A模型的理論源起是菲利普·科特勒的5A模型，但巨量在借鑒的同時也根據實踐情況進行了改造。
比如增加了Oppotunity（機會）人群的概念。消費者決策鏈條的起點不再是曝光，而是可能與品牌建立關系的所有消費者。增加的這個新節點恰好反映了O-5A模型指導實踐的特征，譬如企業可以隨時對比O人群和A1（了解）人群之間的數據，來判斷它在潛在消費者中的滲透程度是否充分。如果有大量機會人群還沒有被廣告觸達，企業就可以通過強曝光的廣告形式提升品牌認知度。
所以，O-5A模型能夠為企業輸出大量有價值的運營信息，具有很強的策略挖掘能力。
值得注意的是，理論模型的終極價值是引導實踐。然而，市場環境和品牌需求時刻在動態變化，這就要求模型本身必須順應趨勢、不斷迭代。在我看來，貼近實踐的動態演進能力是O-5A模型很重要的優勢。
記得在最初接觸巨量O-5A模型時，它就是一個相對宏觀且簡單的框架。隨后，巨量引擎在O-5A模型的基礎上開始疊加八大人群這樣的細分維度，對分層人群的關鍵行為定義也在動態優化，品牌能夠更全面地審視用戶運營情況。
通讀最近發布的這份「巨量引擎O-5A人群資產經營方法論」并和巨量引擎團隊溝通后，我發現這個模型在理論貼近實踐上又進步了。其中，至少有三個創新點（你也可以讀一下這份報告，或許能夠發現更多創新）：
第一，對O（機會）人群的圈選維度進行了豐富。
以往，品牌基于人貨場視角定義人群。這是一個做減法的概念，通過不同標簽的疊加計算，在讓定向變得精準的同時、也排除了很多交易機會。但最新的O-5A模型是將這個過程從減法變成加法：除了原有的人、貨、場之外，它根據自己的特點增加了內容、達人兩個維度，通過五個維度多管齊下地找人，能夠拓寬品牌圈選消費者的視野。
舉個例子，RIO銳澳原本的定向人群是低度酒興趣人群，這個群體規模只有6000萬。哪怕飽和滲透，6000萬人群就是RIO銳澳市場的天花板。但在使用新的O-5A模型后，它的機會人群首先拓展到1.4億的酒水興趣人群，隨后又拓展到2億飲料興趣人群。在機會人群擴大的同時，它又通過八大人群分類和歷史A3種草人群流轉率對2億機會人群細分排序，選擇優勢人群觸達，最終成功讓品牌A1/A2人群規模顯著擴大。
從偏靜態、單一、少維變更為動態、復合、多維的人群圈選規則，新的機會人群破圈思路從漏斗的入口處就擴充了人群資產的覆蓋體量。
第二，新的模型簡化了復雜的消費者決策鏈路。
這份報告提到的一些數據讓我印象深刻，比如根據群邑智庫的研究，當前品牌方使用的主流觸點形式超過300種。而觸點之間的排列組合也造就了非常差異化的決策鏈路，僅在巨量引擎域內就有多達320條消費者決策路徑。
非常復雜的實踐場景給O-5A這樣的決策鏈路模型帶來極大挑戰。在傳統認知中，消費者應該是逐層被推進的；但實際情況并非如此，比如東方甄選最近帶火了不少農產品品牌，這些品牌以往名不見經傳，但在董宇輝等主播介紹之后，成功在不少消費者心目中種草。那么，這就意味著消費者直接從O人群轉換成了A3人群，繞過了A1和A2人群。
類似情況并不鮮見。所以，全新的O-5A模型沒有采用消費者逐層推進的思路，而是根據實踐經驗將人群資產流轉拆分成了六大核心經營鏈路，并基于不同鏈路給出官方指導建議。六大鏈路既規避了過分簡單的逐層推進思路，同時也避免品牌陷入300多種復雜鏈路的雜線團中無法理出頭緒。
第三，新的模型也考慮到了企業多元化的場景運營需求。
O-5A模型要發揮作用，最終需要落地到實際業務場景。但在眼下碎片化的媒介環境中，已經沒有什么理論「放之四海而皆準」，它們都需要根據不同行業和場景的特點做出適應性調整。所以，在O-5A模型新的發展中，理論與實際業務場景的有機融合起來成為新亮點。
比如人群定義。在過去對O-5A不同層級人群的定義上，所有品牌都采用同一套通用標準。但這不符合實際，比如消費者在選購食品飲料和購買汽車時就有著極大的行為差異。最新的O-5A模型在人群定義上基于行業進行了很多指標演進——以A3人群定義為例，對于快消品來說，在過去15天出現內容分享、評論、主動搜索和加入購物車等行為的用戶被定義為A3；而對車企來說，這個指標的覆蓋周期延長到過去30天。
另外，巨量引擎還細分出了人群破圈、全域種草、節日大促、線下到店等八大營銷場景，基于差異化的場景指導企業利用O-5A模型高效達成目標。某種程度上，O-5A模型不再只是刻板的框架，它成為了可以流動起來的理論，幫助品牌應對各種環境下的風險挑戰。
聊了這么多O-5A模型的新進展，無非想說明一點：O-5A模型正持續性地理論貼近業務、貼近行業、貼近實踐場景。在過去幾年的持續追蹤中，可以發現它逐步完成了從0（理論）到1（實踐）、到10（產品化）、到100（廣泛業務場景落地）的迭代，變得越來越具有生命力。
「一體化」化解運營矛盾
微觀層面的工具創新必然引領宏觀層面的思維創新，O-5A模型的價值同樣如此。
在收到的這份報告中，巨量引擎營銷與運營副總裁陳都燁將模型的價值概括為三個字：一體化。在她看來，「一體化」能夠整合企業運營中存在的幾組潛在矛盾，實現短期生意和長期品牌的統一、域內轉化和全域經營的統一、增長體量和增長效率的統一。
如何理解？可以逐點分析：
比如我們常常會陷入品效悖論，用簡單粗暴的二分思維將品牌和效果視為對立互斥的兩面。但實際情況并非如此，在越來越多的研究中，我們看到品牌形象和即時轉化之間能夠有機統一——調研公司凱度Kantar的研究就表明，品牌方的增長結構中30%是短期增長驅動，70%來自長期品牌建設。所以，品牌和效果實際上是生意增長的兩條腿，不可偏廢。
很多時候，我們看到商家和品牌陷入內卷，其實是因為它們不斷陷入到低質量競爭的泥淖。缺乏品牌形象建設和人群深度運營，使得品牌不能為自己構筑起壁壘，只能不斷依賴流量獲取和價格競爭換取短期增長，而這顯然會擠壓企業穩定發展的空間。
O-5A模型就能夠解決這樣的問題，它從全鏈而非末端轉化節點的視角評估企業經營的成效。在這個鏈條中，品牌和轉化就成為了前后相依的環節，品牌是轉化的基石，轉化是品牌的結果，企業走出的每一步、都算數。在這個方法論的框架下，品效之爭才真正走向品牌協同。
另外，O-5A也能夠有效協調域內增長和全域經營的關系。
在傳統認知中，企業在某個生態內的經營活動只能推動域內轉化實現。站在廣告主的視角，這顯然是不經濟的做法，因為它代表品牌不得不在幾個平臺內「重復造車輪」。
但是，在新的O-5A模型中你會看到這種認知被顛覆，比如A3種草人群就成為了通向全域增長的重要路口——在「內循環」的域內轉化中，A3人群是幫助品牌高效轉化的重要節點，以A1/A2人群轉化率為對比基點，A3人群的轉化率能夠提升20余倍，它是流量貨幣化前的「驚人一躍」；而在「外循環」的全域增長中，品牌借助巨量引擎內容場的種草也能夠推動域外銷售額的成長，某洗護品牌在擬合A3種草人群和外部電商平臺GMV及搜索人氣數據后，就發現這些數據之間存在著顯著正相關的關系。
因此，無論從域內轉化還是全域增長來看，巨量引擎文能種草、武能轉化的價值在O-5A模型中能得到充分度量和釋放。
當然，如何破解增長體量和增長效率之間的矛盾也是品牌（尤其是成熟品牌）關注的焦點，這里面潛藏著兩個指標間獨特的關系：體量越大，保持增速就越不容易。所以我們才說，品牌做到一定階段就會遭遇瓶頸。
實話說，這個困境很難徹底解決，但O-5A模型提供了解決這個問題的有益思路。如果拆分來看，O和5A兩個部分各司其職——O負責解決增長體量的問題，而5A著眼于增長效率的提升。
關于O（機會）人群的部分，前面RIO銳澳的案例已經解釋得很清楚。通過拓寬人群圈選維度，品牌實現了人群破圈，獲得了更多轉化機會；類似案例還有很多，燕窩品牌小仙燉也通過深度挖掘興趣標簽，定制了愛美一族、健身達人、文藝青年等專屬三大人群標簽，5A人群量級增長21%。
而在機會人群擴張的過程中，如何才能不折損精準性、確保每筆投放費用花在刀刃上，這就需要5A數據的支持。在小仙燉這個案例中，人群破圈并不代表放松對轉化率的要求；剛好相反，它基于現有A4購買人群的內容數據聚類分析，找到了高度關聯的10余個標簽，隨后參考5A人群滲透率和流轉情況等進行矩陣分析，篩選出了當前滲透率低、但流轉率高的人群。這些人群是企業可以重點發力的市場，品牌在這樣的策略引導下成功實現了高質量的破圈。
從以上的數據、案例和分析中可以發現，原本困擾企業很久的經營難題，在O-5A模型提供的「一體化」視角下都能迎刃而解。
之所以有這樣的變化，大概可以用那首古詩解釋：「不識廬山真面目，只緣身在此山中」。O-5A模型將企業從瑣碎的微觀視角中抽離出來，讓他們更宏觀地去俯瞰那些看似難以突破的矛盾。新的視角帶來了新的工具和解決辦法，企業有條件在復雜環境下調和各種矛盾，實現平衡、穩健和持續增長。
小結：
以終為始，以人為本
這份巨量引擎關于O-5A模型的最新報告，用了一個非常好的標題，八個字：以終為始，以人為本。之所以覺得這八個字好，是因為它契合我對O-5A模型的評價：
「以終為始」指的是理論要最終服務于企業實踐。什么是實踐？那就是為企業創造價值。在O-5A模型的最新迭代中，你會發現它在努力貼近真實業務場景，幫助企業從容應對各種復雜的不確定性，這就是優質的理論模型應該完成的目標；
「以人為本」則是更新了企業運營的底層邏輯。在以往，行業迫切追逐流量并推動轉化，它將異質化的人無限簡化成標準化的流量，由此產生大量問題；而O-5A模型提供的框架將交易對象還原成了真實的人，他們不只是購買力，而是品牌需要努力拉近關系的對象。
無論「以終為始」還是「以人為本」，都是巨量云圖團隊在長期實踐中洞察和思考的映射。如果不是O-5A模型在實踐中被反復錘煉，它也不可能在過去幾年持續迭代。要知道，束之高閣的理論沒有價值，能夠貼近實踐、適應環境、化繁為簡、動態發展的模型才能永葆青春。
所以眼下，我甚至已經開始期待下一次的O-5A模型迭代又會出現哪些變化。
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