從3億到超70億，元?dú)馍秩绾斡没ヂ?lián)網(wǎng)組織架構(gòu)拉動(dòng)品牌增長？
作者 | 楚晴
編輯 | Siete
新銳品牌正在經(jīng)歷新一輪“至暗時(shí)刻”。
今年，各地市場(chǎng)環(huán)境反復(fù)波動(dòng)，許多品牌長期以來缺失倉儲(chǔ)物流壁壘，極易出現(xiàn)產(chǎn)品交付問題。而爆款之后難以持續(xù)制造爆款，因“燒錢營銷”等刻板印象，資本對(duì)新銳品牌的增長預(yù)期也回歸冷靜。
面臨內(nèi)外夾擊，品牌們重新打磨起了基礎(chǔ)建設(shè)。以飲料賽道為例，越來越多品牌意識(shí)到：生產(chǎn)流程 in house（內(nèi)部化）才更可控；產(chǎn)品創(chuàng)新是更有力的品牌營銷基礎(chǔ)；而為了讓用戶直接感知到產(chǎn)品，需進(jìn)一步重視線下渠道。
其中，刀法注意到一個(gè)非常具有代表性的飲料品牌——元?dú)馍帧?/p>
2021 年，元?dú)馍譅I收約 70.2 億元，是上一年度的 2.6 倍。此前，元?dú)馍衷蝗藗冑N上“重營銷”的標(biāo)簽（刀法不久前也梳理過其近半年的劇綜投放方法論），但繼續(xù)復(fù)盤它的經(jīng)營動(dòng)作會(huì)發(fā)現(xiàn)，善于互聯(lián)網(wǎng)營銷只是冰山一角，當(dāng)很多新銳品牌還在面臨上述內(nèi)憂外患，元?dú)馍衷缫言?strong style="box-sizing: border-box;">生產(chǎn)、研發(fā)和渠道謀篇布局，有了更強(qiáng)的立身之本：
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自建工廠：2019 年，元?dú)馍謫?dòng)搭建自有供應(yīng)鏈，現(xiàn)在全國有 5 座自建工廠，輻射華東、華中等五大區(qū)域。今年 2 月，品牌官宣第 6 座自建智能化無菌碳酸生產(chǎn)線工廠將落地江蘇太倉。
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產(chǎn)品研發(fā)：元?dú)馍殖吮顨馀菟盗校ツ晖瞥龅倪\(yùn)動(dòng)飲料外星人電解質(zhì)水，目前也可做到單月銷售破億元。
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渠道拓展：元?dú)馍?2021 年線下終端數(shù)量突破 100 萬個(gè)，現(xiàn)已覆蓋全國 800 多個(gè)城市。
事實(shí)上，元?dú)馍謩?chuàng)立才不到 7 年，通過這些業(yè)務(wù)版圖，品牌的組織協(xié)作能力可見一斑。由此，我們可以細(xì)化出三個(gè)問題：為什么 3 年前當(dāng)許多品牌還沉浸在線上銷量爆發(fā)的喜悅中時(shí)，元?dú)馍志凸麛嗤度胱越üS？為什么能在爆品之后再推爆品？為什么元?dú)馍帜軒妆端俚赝七M(jìn)在全國線下渠道布局？
針對(duì)以上問題，結(jié)合刀法對(duì)元?dú)馍值纳a(chǎn)、研發(fā)及渠道相關(guān)業(yè)務(wù)的觀察，本文試圖拆解元?dú)馍值慕?jīng)營邏輯和組織協(xié)作密碼。
01
自建工廠造血，從內(nèi)部“長出”新壁壘
古人云，“居安思危，思則有備，有備無患”。相比今年以來新銳品牌頻頻因多地供應(yīng)鏈問題受挫，對(duì)元?dú)馍謥碚f，3 年前自建工廠的選擇可以說是未雨綢繆。
2019 年，元?dú)馍咒N量已連續(xù)兩年爆發(fā)式增長，而其生產(chǎn)的飲料是不額外添加防腐劑的，國內(nèi)很多代工廠沒有辦法滿足其生產(chǎn)需求，加上旗下乳茶等產(chǎn)品線的供應(yīng)商臨時(shí)斷供，元?dú)馍謩?chuàng)始人唐彬森對(duì)外表示：將盡快建立起品牌自己的工廠，從上游產(chǎn)能上把控?zé)o菌碳酸生產(chǎn)線。
這個(gè)決定對(duì)當(dāng)時(shí)所謂的“網(wǎng)紅品牌”元?dú)馍侄裕馕吨?strong style="box-sizing: border-box;">正式從輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)橹刭Y產(chǎn)運(yùn)營。且不說今后的收入是否能回本，單是將自建工廠這些項(xiàng)目落地就面臨兩大難點(diǎn)。
一是人才缺口。彼時(shí)，元?dú)馍謩偯媸啦坏?3 年，如果要自建工廠，必須迅速說服有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)人才加入到團(tuán)隊(duì)中，調(diào)動(dòng)盡可能多的資源配置；二是工期緊迫。新消費(fèi)創(chuàng)業(yè)熱潮下，新品牌如雨后春筍般出現(xiàn)，消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的忠誠度還在培養(yǎng)期，如果后續(xù)產(chǎn)能跟不上，屬于元?dú)馍值拇翱谄诤芸鞎?huì)結(jié)束。
刀法了解到，元?dú)馍謴V東工廠負(fù)責(zé)人王剛于 2020 年加入項(xiàng)目組。跳槽前，王剛的工資和職位都比現(xiàn)在更高，很多人表示不理解，但王剛很認(rèn)同公司想要打造“世界的元?dú)馍?rdquo;的理念，他覺得這里有志同道合的團(tuán)隊(duì)，能學(xué)到新東西，還可以更進(jìn)一步去提升自己。令人振奮的是，后來的經(jīng)歷也證明，他當(dāng)初的選擇是正確的。
在富有共識(shí)的團(tuán)隊(duì)文化及人才基礎(chǔ)之上，自建工廠現(xiàn)場(chǎng)各項(xiàng)目組的統(tǒng)籌協(xié)作磨合期比較順利，下一個(gè)挑戰(zhàn)在于如何推進(jìn)工期。
令王剛印象很深刻的是，元?dú)馍謴V東工廠團(tuán)隊(duì)最終完成了“一開始很多施工隊(duì)都覺得沒法干”的大工程，甚至還將工期縮短至行業(yè)平均水平的一半。那么，他們是如何做到的呢？
簡單來說，以往建設(shè)流程基本是線性推進(jìn)，步驟 A 完成后才能開始步驟 B ，這就導(dǎo)致兩個(gè)問題，一是建設(shè)鏈條長，二是不同建設(shè)方之間缺少協(xié)作。與此不同，元?dú)馍謴V東工廠團(tuán)隊(duì)顛覆了傳統(tǒng)線性施工邏輯。
以王剛所在團(tuán)隊(duì)為例，每次會(huì)議時(shí)明確列出每個(gè)步驟，包括土建、打樁等一系列工序，然后各個(gè)施工隊(duì)等實(shí)時(shí)在甘特圖里匯報(bào)進(jìn)度，每個(gè)月月報(bào)也會(huì)很清晰地呈現(xiàn)大家已完成的工作和待辦事項(xiàng)。可以說，一張豐富的圖表就能囊括團(tuán)隊(duì)內(nèi)部及團(tuán)隊(duì)之間的關(guān)鍵信息，在線實(shí)時(shí)反饋，管理者、施工方、設(shè)備方等通過工具“飛書”重構(gòu)工程項(xiàng)目流程，細(xì)分為多項(xiàng)目并行，各組之間的信息保持高度一致，實(shí)現(xiàn)了良好的配合。
刀法根據(jù)公開資料了解到，早在2020 年，唐彬森就對(duì)全公司無紙化辦公提出了新要求：團(tuán)隊(duì)統(tǒng)一使用飛書作為 OA 系統(tǒng)，這當(dāng)中也包括后來自建工廠項(xiàng)目組的所有同事。
此前有報(bào)道指出，元?dú)馍钟谌ツ耆径壬暇€了一款「元?dú)庵芸梗鞑块T會(huì)在這里公布工作的最新進(jìn)度情況，所有員工均可通過飛書客戶端進(jìn)行閱讀，唐彬森視之為“公司內(nèi)信息高效流淌的工具”、“打破信息隔離墻的手段”。
再看元?dú)馍謴V東工廠的建設(shè)過程，其實(shí)在那時(shí)候，公司就已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了從人、工具再到組織工作各個(gè)細(xì)節(jié)的協(xié)同推進(jìn)，所以到后來將 1 年的建廠工期縮減到 6 個(gè)月，達(dá)成領(lǐng)先行業(yè)水平，亦是水到渠成。
王剛還記得工廠建成后正式投產(chǎn)的第一天，項(xiàng)目組的大家不約而同拿起自己生產(chǎn)出來的產(chǎn)品試喝，那口感，甜到了每個(gè)人的心坎里。
元?dú)馍?span style="box-sizing: border-box;">林無菌碳酸生產(chǎn)線工廠
如今，元?dú)馍衷谌珖延?strong style="box-sizing: border-box;"> 5 座這樣的工廠，總投資 55 億元，總產(chǎn)能達(dá) 50 億瓶飲料。實(shí)際上，同等規(guī)模的無菌碳酸生產(chǎn)線在全球范圍內(nèi)數(shù)量還不足 30 條，元?dú)馍忠淹懂a(chǎn) 18 條，預(yù)計(jì)年底達(dá)到 24 條。
無論從企業(yè)文化、人才基礎(chǔ)還是組織協(xié)同能力來看，最終帶來的結(jié)果是日益增長且優(yōu)質(zhì)稀缺的產(chǎn)能，這為元?dú)馍值脑鲩L構(gòu)筑起有力的品牌壁壘。
02
大膽啟用年輕人，真正讓扁平化管理為自主創(chuàng)新服務(wù)
元?dú)馍肿罱淮胃咂毓猓且驗(yàn)橥瞥隽艘豢羁蓸肺兜臍馀菟鞔?ldquo;五零”配方，即 0 糖 0 脂 0 卡 0 山梨酸鉀 0 苯甲酸鈉。
從社交媒體攀升的關(guān)注度來看，可樂味氣泡水上市對(duì)元?dú)馍值挠绊懜袷瞧放茽I銷。不過刀法了解到，可樂味氣泡水只是每年成百上千個(gè)測(cè)試品中的一款，考慮到了用戶的實(shí)際訴求。
2019 年，元?dú)馍之a(chǎn)品團(tuán)隊(duì)在收集用戶反饋意見時(shí)注意到，不止一位用戶呼吁出一款“零糖可樂味的氣泡水”。“大家都有切身體驗(yàn)，許多工作黨長期飲用高糖碳酸飲料，平時(shí)可能也沒時(shí)間運(yùn)動(dòng)，所以我們希望開發(fā)出一款不含山梨酸鉀等防腐劑、配方相對(duì)干凈的可樂味氣泡水。”相關(guān)研發(fā)人員曾透露。
對(duì)消費(fèi)者需求的精準(zhǔn)洞察和長期跟進(jìn)，成為產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)不斷創(chuàng)新的動(dòng)力之一。除了最為知名的氣泡水系列之外，像纖茶、外星人電解質(zhì)水等新晉熱門產(chǎn)品，則是對(duì)小眾人群需求的捕捉。比如團(tuán)隊(duì)了解到用戶對(duì)健康飲品等功能性成分的關(guān)注，于是開發(fā)了玉米須、桑葉、杭白菊等植物草本原料制成的纖茶，主打都市人群的“輕養(yǎng)生”需求。
通常情況下，元?dú)馍值男缕费邪l(fā)周期僅 3-6 個(gè)月——這在傳統(tǒng)的飲料公司是不容易達(dá)成的，因?yàn)閺牧㈨?xiàng)批復(fù)到產(chǎn)品測(cè)試再到確定推廣，流程繁多、周期冗長是常態(tài)，那么元?dú)馍譃槭裁茨軌蜃龅侥兀康斗ǚ治稣J(rèn)為主要有以下兩個(gè)原因。
一是大膽啟用年輕人。元?dú)馍值漠a(chǎn)品經(jīng)理平均年齡 28 歲，比如外星人電解質(zhì)水的產(chǎn)品經(jīng)理毛凱帝，他本人幾乎從零經(jīng)驗(yàn)開始接手的新品開發(fā)項(xiàng)目，“當(dāng)時(shí)確實(shí)沒什么經(jīng)驗(yàn)，但對(duì)我們來說，經(jīng)驗(yàn)更多的只是作為一種工具。其實(shí)沒有了這層束縛，我們更敢于不斷試錯(cuò)、快速迭代。”
從這個(gè)視角來看，元?dú)馍謱⒒ヂ?lián)網(wǎng)思維帶入了新品研發(fā)過程中，多個(gè)項(xiàng)目組由產(chǎn)品經(jīng)理牽頭，以“賽馬機(jī)制”并行。唐彬森評(píng)價(jià)這群年輕人：不依賴歷史經(jīng)驗(yàn)，成功更多是來自對(duì)產(chǎn)品的熱愛和執(zhí)著。
元?dú)馍制煜庐a(chǎn)品系列
二是真正將“扁平化管理”的理念落地。傳統(tǒng)飲料公司之所以會(huì)被流程拖慢腳步，關(guān)鍵在于信息流通存在一定的壁壘，而元?dú)馍衷趦?nèi)部信息透明化更進(jìn)了一步。
比如李緋悅所在的產(chǎn)品孵化團(tuán)隊(duì)每周都有“新品采摘會(huì)”，每個(gè)人需要展示自己對(duì)產(chǎn)品品類、口味等內(nèi)容的最新想法。全組會(huì)建立一個(gè)統(tǒng)一的飛書文檔，方便成員們隨時(shí)隨地收錄自己的靈感，也能夠在文中相互之間“艾特對(duì)方”和及時(shí)交流。而對(duì)全公司來說，只要相關(guān)文檔打開了權(quán)限，同一個(gè)企業(yè)里所有人在搜索關(guān)鍵詞的時(shí)候，都能看到和進(jìn)行評(píng)論，無需經(jīng)過點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的層層審批，就能實(shí)時(shí)信息共享。
產(chǎn)品孵化團(tuán)隊(duì)的年輕人們不會(huì)局限在通過觀察食品飲料行業(yè)的固有做法來尋找靈感，李緋悅本人就很多次從服裝等領(lǐng)域跨界受到啟發(fā)，“大家經(jīng)常會(huì)蹦出一些天馬行空的靈感，然后一起努力思考怎么去讓方案落地。”
從一個(gè)簡單的飛書文檔足以發(fā)現(xiàn)，真正開放、扁平的企業(yè)文化，來自“破除經(jīng)驗(yàn)禁錮”和“放權(quán)”，更多地去相信年輕人，讓他們有機(jī)會(huì)接觸企業(yè)的更多信息，形成足夠的安全感，從而讓團(tuán)隊(duì)每個(gè)人強(qiáng)化主人翁意識(shí)，催生更強(qiáng)的自驅(qū)力和創(chuàng)新力。
不管是產(chǎn)品研發(fā)還是靈感創(chuàng)新，元?dú)馍志奂诉@群不被定義的年輕人，他們?cè)趫F(tuán)隊(duì)協(xié)作中形成平等開發(fā)的文化和思維，成為品牌保持活力、不斷出新爆款的又一推手。
03
線上聲量背書，“行軍蟻”式地推進(jìn)線下觸點(diǎn)覆蓋
無論是為了接觸到更廣泛的大眾消費(fèi)者，還是進(jìn)一步傳遞品牌力，抑或是僅僅想尋找一個(gè)新的增長機(jī)會(huì)，所有從線上起家的新銳品牌，最后都會(huì)回到線下渠道的廝殺中。
元?dú)馍謱?duì)線下渠道的推進(jìn)，是落實(shí)到“毛細(xì)血管”級(jí)別的，也勢(shì)必會(huì)遇到新銳品牌常見的兩大難題。
一方面，為了盡可能和大眾消費(fèi)者建立聯(lián)系，新銳品牌需要覆蓋大量的社區(qū)店、夫妻店等，而這些中小經(jīng)銷商通常依靠歷史動(dòng)銷情況進(jìn)貨，想要說服他們接受新銳品牌是非常困難的。
尤其對(duì)元?dú)馍謥碚f，不僅要受到這些中小經(jīng)銷商的質(zhì)疑，還要面對(duì)和飲料巨頭們的競(jìng)爭——一些成熟的國際品牌知名度高，長期占領(lǐng)貨架的有利位置。因此，如何減少正面對(duì)抗、給品牌爭取一些成長空間，是元?dú)馍中枰θソ鉀Q的根本問題。
另一方面，一味走渠道粗放式分銷、大滲透鋪設(shè)柜面，可能引發(fā)品牌認(rèn)知混亂。lululemon 的創(chuàng)始人曾表示，品牌線下門店之所以基本采取直營策略，就是因?yàn)樗麚?dān)心一些對(duì) lululemon 認(rèn)知不夠的經(jīng)銷商在分銷過程中為了追求銷量而破壞品牌價(jià)格體系，或者由于服務(wù)不到位，影響消費(fèi)者對(duì)品牌的印象。
在第一個(gè)問題上，元氣森林從線上起家，并連續(xù)三年在雙十一期間拿下天貓相關(guān)品類的第一名。豐富的消費(fèi)數(shù)據(jù)和高頻的體驗(yàn)官反饋，讓元?dú)馍纸⒘酥边_(dá)消費(fèi)者心智的渠道，為和經(jīng)銷商洽談提供了有利的背書。同時(shí)，4.5-5.5 元的定價(jià)區(qū)間也讓元?dú)馍趾鸵延械木揞^們形成一定的客群差異。
而在后一個(gè)問題上，元?dú)馍州^早確定了品牌智能專柜的形式，通過業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)劃區(qū)域分工，高效推進(jìn)線下觸點(diǎn)的建立。在此過程中，元?dú)馍衷诰€下觸點(diǎn)覆蓋過程中同樣顛覆了傳統(tǒng)銷售團(tuán)隊(duì)的一些做法。
元?dú)馍志€下冰柜
比如在北京地區(qū)線下銷售團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人肖瑞亮看來，過去 40 年消費(fèi)品都以渠道為王，但今天的消費(fèi)者會(huì)有自己的判斷。這幾年，元?dú)馍种阅軌蚧钕聛恚€活得比較好，非常依靠消費(fèi)者口碑傳播，他們相信，銷售團(tuán)隊(duì)的職責(zé)不僅在于把貨鋪進(jìn)去，還要關(guān)注線下復(fù)購，這是一項(xiàng)對(duì)人力和效率要求都非常高的業(yè)務(wù)。
許多像肖瑞亮這樣的管理層，日常工作包括復(fù)雜的人力動(dòng)態(tài)分配、分片區(qū)統(tǒng)計(jì)專柜銷量數(shù)據(jù)等瑣碎業(yè)務(wù)，如果按照銷售團(tuán)隊(duì)自上而下樹狀圖式的傳統(tǒng)對(duì)接方案，很容易讓負(fù)責(zé)人精力分散，出現(xiàn)部分片區(qū)人員冗余，最終導(dǎo)致貨架 SKU 無法及時(shí)跟上當(dāng)?shù)貏?dòng)銷變化等情形。
為了盡可能幫業(yè)務(wù)端“降本增效”，肖瑞亮要求以各小組負(fù)責(zé)人為業(yè)務(wù)統(tǒng)籌節(jié)點(diǎn)，承上啟下，借助飛書在線文檔和在線會(huì)議等功能對(duì)具體地區(qū)銷售業(yè)務(wù)進(jìn)行溝通反饋，在這里，不僅小組長、組員可以看到組內(nèi) OKR 完成情況，肖瑞亮等片區(qū)負(fù)責(zé)人也可以隨時(shí)跨區(qū)對(duì)比數(shù)據(jù)，做好人力、貨盤資源優(yōu)化工作。
從更深的邏輯去看，其實(shí)這一簡單的變動(dòng)不僅是工具邏輯，也有管理邏輯的優(yōu)化升級(jí)：「管事」比「管人」更重要，每個(gè)在線文檔或者每次會(huì)議代表具體的事件，文檔則體現(xiàn)了項(xiàng)目過程和結(jié)果。
事實(shí)證明，通過 OKR 拆解到個(gè)人和在線協(xié)作，肖瑞亮團(tuán)隊(duì)人效大幅提升，在人員規(guī)模只有同行業(yè) 40% 的情況下，實(shí)現(xiàn)了區(qū)域銷售業(yè)績 400% 的增長。
從全國來看，元?dú)馍值慕?jīng)銷商數(shù)量則在去年一年當(dāng)中翻了一倍，增至 1000 多家，線下終端覆蓋國內(nèi) 800 多個(gè)城市。僅用 1/3 的時(shí)間，元?dú)馍志瓦_(dá)成了飲料巨頭用 10 年鋪設(shè)的渠道量級(jí)。
渠道占領(lǐng)，是一個(gè)極度考驗(yàn)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì) BD 效率的過程。元?dú)馍质紫纫宰陨淼漠a(chǎn)品力和清晰的品牌定位打出消費(fèi)者認(rèn)知，同時(shí)以去繁就簡的管理理念，大刀闊斧進(jìn)行線下渠道布局，這種“行軍蟻”式的高效率，也是品牌打造護(hù)城河的重要環(huán)節(jié)。
04
分析師點(diǎn)評(píng)
也許元?dú)馍肿畛醯谋t存在時(shí)代機(jī)遇下的偶然，但強(qiáng)者恒強(qiáng)的關(guān)鍵，在于其不斷查漏補(bǔ)缺，將協(xié)同、創(chuàng)新、高效的組織特點(diǎn)不斷復(fù)制和滲透到公司經(jīng)營的各個(gè)層面。
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對(duì)包括外包工程隊(duì)在內(nèi)的每個(gè)員工都有相應(yīng)的工具使用和邏輯思維要求，實(shí)現(xiàn)包括建材隊(duì)、施工隊(duì)等各個(gè)項(xiàng)目組協(xié)同，完成 6 個(gè)月建成一座無菌碳酸生產(chǎn)線工廠的極限操作。
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對(duì)年輕人的高度信任和落實(shí)扁平化管理，從工具到合作交流處處提高信息流通性，培養(yǎng)公司員工積極主動(dòng)的創(chuàng)新精神。
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優(yōu)化團(tuán)隊(duì)管理理念和資源配置，將管理層的精力集中在項(xiàng)目本身，推進(jìn)包括線下終端覆蓋、人力調(diào)配等工作細(xì)節(jié)的高效落地。
從結(jié)果來看，上述這些環(huán)環(huán)相扣、多線并行、開放包容、高效協(xié)作的每一步，體現(xiàn)在每個(gè)元?dú)馍秩说墓ぷ髦校且粋€(gè)個(gè)邏輯縝密的多維表格和在線文檔……每一次產(chǎn)出，都激勵(lì)著他們不斷發(fā)現(xiàn)自我價(jià)值和創(chuàng)造更多價(jià)值。
對(duì)更多的新銳品牌來說，或許厘清這一點(diǎn)，會(huì)有意想不到的收獲。
本文來自微信公眾號(hào)“刀法研究所”（ID:DigipontClub），作者：刀法行研，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。
