新零售“渡劫”，盒馬與侯毅能逃得過“宿命論”嗎？

誰也沒想到，生鮮電商領域頭牌玩家每日優鮮會落得如此境地。在收到納斯達克上市資格部門發出的退市警示函的一個月內，每日優鮮的股價并沒有大幅回升。也就是說，每日優鮮退市風險仍存。

每日優鮮之外，扛起新零售另一面大旗的盒馬也不容易。

據天眼查APP信息顯示，6月17日，深圳市監管部門對深圳盒馬福田區第五分公司的“農產品及農用物資違法行為”進行了處罰，據悉，處罰原因為“銷售農藥殘留超過食品安全標準限量的農產品”。

一次市場監管部門的處罰可能對于盒馬門店的經營影響不大，但盒馬這幾年的處罰猶如家常便飯，背后透出的信息值得讓人深思：

即便生鮮行業頭部玩家花大力氣去搭建生鮮供應鏈以及完善經營管理，但在質量安全上并非“密不透風”，類似“農藥殘留超標”等食品安全風險仍存。食品安全風險，無疑為盒馬的新零售探索之路蒙上一層陰影。

去年底，阿里開始推行經營責任制，盒馬從原有事業群獨立，并于今年開始自負盈虧。1月初，侯毅在盒馬內部信中指出要從單店盈利提升為全面盈利。此后的一段時間，盒馬開始壓縮開支，裁員、關店、縮減新開門店硬件投入。

盒馬獨立于阿里的一個重要原因可能在于，新零售實在虧得太厲害了。

盒馬的困惑在于，即便是拿出了阿里數字化中臺的看家本領，以及不斷創新經營模式并形成了自身的差異，短期內還是無法解決不掙錢的問題。

一方面可能是因為多次模式迭代的成本太高。

從盒馬鮮生店、到盒馬MINI、盒馬鄰里、盒馬X會員店，盒馬已經嘗試過多種業態，這么多業態的嘗試中，從開店到關店再到新業態，這里面其實有相當大的成本，包括不限于人員的變動、店面裝修、租金投入等等。

關鍵在于，即便是盒馬業態多次迭代之后，也沒能形成穩定的規模化盈利的局面。盒馬似乎成為了吸收阿里資金的一個黑洞，即便是財大氣粗的阿里，也很難再繼續這樣的高成本投入。

過去侯毅堅持的一個原則是，虧損不重要，關鍵是能不能把模式跑通。盒馬在商業上的迭代能力也是侯毅堅信盒馬能夠成功的原因之一。

試錯不是沒有代價的，侯毅的原則背后還隱藏著一個前提，那就是最終跑通的模式不僅要為自己的成本買單，也需要為之前的試錯成本買單。

而這些成本，可能會拖累了整體的經營效率，進一步增加盒馬的盈利壓力。

這就好比買股票，每一次商業迭代的過程，就像是一次加高杠桿的過程，當商業模式最終被證實或者證偽，前期的投入究竟是盆滿缽滿還是血本無歸便會有了答案。

另一方面，或許是因為新零售帶來的價值增量有限。

新技術應用提升附加值，適合于毛利率高于50%以上的產業，因為這些產業有足夠利潤空間來支付技術成本。而根據國家稅務部門的統計數據，零售行業的平均毛利率僅為4%－9%。

從這個角度來看，生鮮賽道的商業邏輯在于細節上的運營，比如坪效究竟多少，品類轉化率高不高，SKU組合合不合理等等。相比這些，一個更值得資本和行業反思的問題是，生鮮行業可規模化的價值是不是真的有BP中計算的那么高？

對于新零售而言，如果從“舊零售到新零售”的升級，成本遠遠大于增值，那么經營細節提效究竟還有沒有意義？

從新零售行業當下普遍處在盈利困境中來看，無論是業態創新還是數字化中臺提效，在生鮮賽道以及整個零售賽道，技術對于經營細節的提效創造的附加值遠遠不夠。

新零售的核心邏輯是什么？是通過數字化中臺的資源調度，來使得運營變得更精細化，從而做多零售商品的附加值。

相比傳統零售，新零售的創新點核心就兩個方面，一個是增加來線上流量獲取渠道，另一個就是做高品牌價值。

但頗為尷尬的是，由于線上履約成本高于線下履約成本，這導致線上業務增加的坪效并沒有轉化為店面的實際盈利能力。

事實上，線上業務履約就意味著要面臨單價能不能裹住履約成本的問題。

比如說，買瓶醬油和買10斤海鮮都需要30分鐘配送，即便是用戶愿意拿配送費，平臺從中又能抽成多少？參考外賣平臺，30%可能就到頂了，對于10斤海鮮的價格來說，這樣的抽成還能覆蓋成本，但對于單價只有5塊錢的醬油單子呢？

需要注意的是，如果線上買生鮮，單價本來就不高，而且對于盒馬等平臺來說，這類線上訂單占大頭，酒水等高毛利商品類的訂單，美團、餓了么的超市快送才是主流。

所以，為了達到了全面盈利的目標，盒馬在不斷擴充線下業務比例減少線上業務比例，相關人士透露，盒馬希望將線下占比從30%提升到50%。換句話來說線下業務的盈利能力遠比線上業務要強。

此外，用運營消費品牌的思路來運營平臺品牌，雖然能圈住部分用戶，但并不能帶來更多的利潤增量。

盒馬的消費人群主要是18歲到39歲的人群，這些人群對生活品質有一定的要求，也就是說，對于生鮮品類來說，盒馬的貨損可能要比普通賣場更高。再加上盒馬的毛利的SKU并不多，因此盈利比較困難。

對此盒馬的解決思路是，通過特色SKU來做多品牌價值。比如早期通過帝王蟹為爆品冷啟動，以低價海鮮為爆品，加強用戶的品牌記憶，進而為復購和轉化做鋪墊。事實上，這些運營方法也不總是成功的。以前盒馬就曾因“盒馬鮮生標簽門”、“榴蓮品種造假事件”、“帝王蟹有活蟲”、“椰漿過期事件”等問題登上熱搜。

這些新的運營方式下，雖然用戶的消費粘性提升了，但盒馬線下門店的運營成本其實并不比傳統商超更低。

也就是說，無論是線上履約還是精品SKU策略，盒馬本質上都沒有比傳統商超實現更低的經營成本，在缺乏成本結構優化的支撐的前提下，新零售要想實現全面盈利，恐怕還是得向傳統零售靠攏。

盈利“宿命”中的進擊，盒馬“救贖”新零售

6年的虧損讓每日優鮮、盒馬等生鮮玩家們明白的唯一一件事：技術和流量不是萬能的，零售最終還是要回歸成本核算，平衡收支。

一個殘酷且大家都不愿接受的事實是，零售行業沒有所謂的“新物種”。

考核零售商業的標準永遠只有一個那就是“盈利”。“盈利生存標準”之下，每日優鮮瀕臨美股退市的現實，似乎宣告了新零售單一業態的終結，而盒馬堅持的“多業態”依然在試圖為馬云尋找答案。

生鮮對于賣場來說是引流品，高損耗低毛利但又是剛需，對于賣場來說生鮮品的作用是就是帶動百貨飲品等高單價高毛利產品，而后者才是盈利的關鍵。由此來看，盒馬們盈利的道路在生鮮之外。

X會員店是盒馬“救贖”新零售的新嘗試。

盒馬推出X會員店的目的很明顯，就是想要在國內試圖復制Castco模式的成功。在美國，Costco更像是商品百貨的集中采購站，家庭覆蓋率為90%，鄉鎮地區的幾乎每個家庭每周都要去Castco采購為期一周的食品、用品。

Castco為會員帶來了兩大價值，相對便宜的價格買到了品牌可靠、SKU豐富的商品；提供了一站式的購物方案，滿足一周使用時間的采購量。在國內，第一個需求被京東、天貓、拼多多很好地解決了，第二個需求則不存在，尤其是生鮮類，國內消費者更講究隨用隨買，圖個新鮮。因此，完全照搬Castco并不可取。

雖然國內與國外市場不同，但不同的市場中同樣收入水平的人群需求的偏差其實不大。

比如，國內一二線城市中，年收入在二十萬元以上的家庭對于平價高品質商品的需求仍然存在。這也是為什么優衣庫、無印良品在國內受到歡迎的原因。

山姆會員店的火熱似乎已經證明中產人群的消費能力，這也是盒馬推出X會員店的底層邏輯：商業模式被驗證，不必再做過多的模式迭代，從而盡可能地快速盈利。

不過，從零售行業當下的局面來看，X會員店可能依舊難以承擔盒馬盈利的目標。

一方面，目前盒馬6～7個X會員店中多半為新開，這意味著前期依舊需要大量的投入，而對于當下階段的盒馬而言，這可能意味著虧損還會持續一段時間。

盒馬要想把模式真正跑通，必須遵循這樣一個公式：未來幾年的營收規模x凈利潤率>凈虧損。X會員店走上正軌之后，盒馬需要回答兩個問題：

一：會員店模式下，未來3年內盒馬整體能不能保持20%到30%的增長率？

二：5到8年內能不能持續20%以上的增長？

好的商業模式往往在初期處于高速增長階段，增長率往往超過50%。零售行業整體的增長率并不高，因此20%到30%的增長率更為合理。

凈利潤方面，據統計零售行業的利潤率普遍在10%左右，由于會員店的平均客單價更高，且加上毛利率更高的自有商品，實際的毛利率可能會有所上浮。

虧損方面，由于盒馬并未公布數據，從阿里最新季報來看，盈利能力和GMV增速似乎并未達到預期。對比叮咚買菜來看，2021年凈虧損總計達64.29億元。盒馬方面想必也不會好到哪里去。

從現實來看。如果沒有疫情，做到這個增長目標也許不會那么難，但目前來看，外界對盒馬未來的營收預期可能沒有那么樂觀。相比行業本身的商業迭代，消費端的行為變化對行業未來增長的影響也不容忽視。

一個大的變化是，人們對于非必要消費的支出在進一步減少。

這兩年，人們對消費復蘇的期望相對樂觀，但從宏觀層面來看，由于風險意識覺醒，中等收入人群的儲蓄意識在增加。從統計數據上來看，這幾個月的社消數據并不理想。數據顯示，今年6月份社會零售預期仍然為負增長，樂觀估計可能會回升到1%。

一個基本的事實是，新零售商業的核心用戶群體為中產人群，但這部分人往往對外部變化的感知最為明顯，尤其是對消費的感知。

比如，前幾年大家對未來收入預期樂觀，于是多花二十塊錢買菜并不算什么大事，畢竟買來了更好的服務，但這兩年收入銳減，且未來預期不佳，即便是年收入20萬左右的中產家庭，也會考慮縮減支出，那么原本這不重要的二十塊錢可能就變得重要了。

換句話來說，即便是購物體驗更好，生鮮SKU更標準化，但終端消費的預期在走弱。因此，中產人群的消費復蘇周期被拉長之后，3到5年內，終端消費水平才有可能回到2019年的水平。

對于盒馬來說，消費恢復周期的拉長，意味著增長增長周期拉長，增速可能不及預期。

換言之，即便X會員店真的能夠成功，那么真正能夠盈利的時間節點可能也在3到5年左右，在這樣的一個窗口期，如何擺脫虧損的困境仍然是盒馬與侯毅需要深思的問題。