奇波雷：數(shù)字化轉(zhuǎn)型下的開放式廚房

奇波雷由一個(gè)科班廚師Steve Ells創(chuàng)立。在舊金山做主廚（chef）的他跟大部分主廚一樣，希望有朝一日可以擁有自己的高檔餐廳。

1993年Ells在丹佛（Ells是科羅拉多人）開了一家墨西哥卷餅餐廳，并且很長(zhǎng)一段時(shí)間里僅想維持這一個(gè)餐廳。畢竟Ells只是圖有個(gè)穩(wěn)定現(xiàn)金流來(lái)實(shí)現(xiàn)自己開一家高檔餐廳的夢(mèng)想。這一夢(mèng)想并不需要多少資本。在世紀(jì)之交，Chipotle也就20家分店。 

開卷餅店的點(diǎn)子也是在舊金山工作時(shí)產(chǎn)生構(gòu)思的。當(dāng)時(shí)他在當(dāng)?shù)氐木盹灥觊T口數(shù)工人數(shù)，也數(shù)排隊(duì)買卷餅的人數(shù)。簡(jiǎn)單計(jì)算之后，他覺(jué)得這是一個(gè)可以掙錢的餐飲模式。于是他決定回老家科羅拉多州開卷餅店。

之所以要回去開，主要因?yàn)楫?dāng)年這種墨西哥食品在科州并未流行，算是新鮮玩意兒。甚至Ells第一次在加州吃卷餅的時(shí)候結(jié)賬還會(huì)想剝掉錫紙包裝（在他老家卷餅都是放在盤子上用刀叉吃的）。

為了避免紅海競(jìng)爭(zhēng)，他決定回老家將這食物正宗地介紹給當(dāng)?shù)厝恕５谝患业陱倪x址到開業(yè)的構(gòu)思都很簡(jiǎn)單，開放式的廚房，簡(jiǎn)單的菜單選項(xiàng)和極其有限的食材：雞肉，番茄，牛油果，辣椒，香草，豆子，米，芝士等。每名顧客進(jìn)店點(diǎn)餐時(shí)都能看到收銀臺(tái)身后的廚師正在烤肉或者處理這些食材。 

整個(gè)餐廳的構(gòu)思非常簡(jiǎn)單，目標(biāo)非常明確：這是一個(gè)臨時(shí)的餐廳，菜單選擇少，烹飪簡(jiǎn)單，食材種類少，只開一家，現(xiàn)金牛。一切都是為了Ells未來(lái)能開一個(gè)米其林高級(jí)餐廳服務(wù)的輔助項(xiàng)目。Ells的廚師背景也讓他把開放式廚房的地位提升到了快餐業(yè)沒(méi)有見過(guò)的高度。 

也正因?yàn)镋lls的廚師背景，早期的Chipotle也沒(méi)有文字記錄的菜譜（或者任何操作手冊(cè)，這與快餐行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化風(fēng)格大相徑庭）。早期店里的第一份菜單是開業(yè)前一天Ells才想好的。而早期的廚師也是Ells親自訓(xùn)練的。嘗味道而不是計(jì)分量是Ells傳授給早期廚師的訣竅，這也來(lái)自于Ells在米其林餐廳從師Jeremiah Tower的經(jīng)歷。 

Chipotle在7月13日晚市開業(yè)，基本都是Ells的朋友，當(dāng)天做了大概240美元的營(yíng)業(yè)額。其后隨著口碑相傳，生意也有穩(wěn)步提升，9月開學(xué)（店址在大學(xué)附近），學(xué)生也帶來(lái)了額外的營(yíng)業(yè)額。

但是真正的爆發(fā)來(lái)自當(dāng)?shù)貓?bào)紙10月探店后的一份食評(píng)。基本大意：”奇波雷不像你吃過(guò)的任何一種快餐，你吃到的一切都有深度，性格，細(xì)微差別于層次感。”這正是Ells對(duì)于廚藝所追求的境界。順帶說(shuō)一句：Chipotle是墨西哥辣椒jalapeno煙熏風(fēng)干后的名字。奇波雷的許多食物都會(huì)放這種材料，因?yàn)槠洫?dú)特的風(fēng)味。 

93年十月份的這篇食評(píng)第二天就讓店里的食材售罄，第三天訂回來(lái)的食材再度售罄。這篇食評(píng)帶來(lái)了一連串的連鎖反應(yīng)。前幾個(gè)月這個(gè)80平米的店就已經(jīng)盈利了。越來(lái)越多的人問(wèn)Ells什么時(shí)候才開分店。一年半后，Ells終于開了第二家分店，第一天的生意就已經(jīng)好于第一家店。 

奇波雷的歷史分為四大階段。

- 第一階段：從93年創(chuàng)始到1998年引進(jìn)策略股東麥當(dāng)勞。

- 第二階段：從98年至06年的高速擴(kuò)張期，麥當(dāng)勞股份升至最高90%，IPO。

- 第三階段：06年起與麥當(dāng)勞分道揚(yáng)鑣，到2015-2017食物安全危機(jī)。

- 第四階段：2017年Ells淡出公司，職業(yè)經(jīng)理人Niccol創(chuàng)造股東價(jià)值期。 

第一階段相對(duì)簡(jiǎn)單，廚師背景的Ells靠美味的卷餅成功在科羅拉多州開了13家分店。1998年，公司認(rèn)為再擴(kuò)張需要資本的加入，于是其中一個(gè)投資者通過(guò)個(gè)人關(guān)系介紹了奇波雷高層與麥當(dāng)勞的業(yè)務(wù)拓展負(fù)責(zé)人開會(huì)見面。

Ells把一些卷餅帶到了這次會(huì)議，麥當(dāng)勞一下就被征服了，決定投資5000萬(wàn)美元。從這筆投資開始，之后的8年每年麥當(dāng)勞都有逐步增加的投資，從一家13店的餐廳擴(kuò)展到500家。合計(jì)總投資額也達(dá)到了3.5億美元（占股90%）。 

麥當(dāng)勞的入股給尚未上市的奇波雷寶貴的資本補(bǔ)充。上圖可見，麥當(dāng)勞在投資后期的2006年前保持每年開店約百家。3.5億美元的總投入粗算一下（按2006年前新增550家店）則每家店平均投資60余萬(wàn)美元。 

2006年IPO奇波雷集資1.73億美元，也正式開始結(jié)束了與麥當(dāng)勞的良性合作。麥當(dāng)勞在IPO即出售了其1/5的持股（IPO前麥當(dāng)勞持股90%）。其后在當(dāng)年進(jìn)行了一次配售，并且在十月發(fā)起換股向愿意出售麥當(dāng)勞股份的股東交換奇波雷的股票（用這種方式換股可以免交資本增值稅，且麥當(dāng)勞全面出售奇波雷的資金本也計(jì)劃回購(gòu)麥當(dāng)勞股份），至此完全退出奇波雷。 

奇波雷與麥當(dāng)勞從第一天起就有經(jīng)營(yíng)理念上的一些差異：比如麥當(dāng)勞一直想要奇波雷加入得來(lái)速的服務(wù)，而奇波雷一直沒(méi)有給自己的餐廳加入得來(lái)速是因?yàn)椴幌矚g額外的資本投入，而且與其餐廳形象不契合。

但麥當(dāng)勞也一直在投資期內(nèi)給了奇波雷最大程度的尊重和支持。麥當(dāng)勞非常支持奇波雷原材料的高標(biāo)準(zhǔn)，也在資金上不遺余力地開店（畢竟90%的持股已經(jīng)不能僅算是親兒子了，而是是自己本業(yè)的一部分了）。 

是什么讓麥當(dāng)勞戛然退出的呢？加盟制與自營(yíng)制的矛盾。麥當(dāng)勞本身作為加盟制，其加盟伙伴是比股東更重要的持份者。麥當(dāng)勞試圖說(shuō)服奇波雷嘗試加盟制的商業(yè)模式，但是一直都沒(méi)有成功。

另一邊，麥當(dāng)勞面對(duì)加盟伙伴的巨大壓力想要分這一杯羹卻不可得。最終走向了合作破裂。與麥當(dāng)勞分開后，依靠強(qiáng)勁的自由現(xiàn)金流和IPO籌集來(lái)的1.7億美元，奇波雷以更快的速度進(jìn)行開店，從每年開百家的速度提升至2015年的當(dāng)年開店229家。 

（上圖可見奇波雷每年都有2-3億美元的自由現(xiàn)金流） 

直到2015年。2015年11月開始，美國(guó)東西部6個(gè)州的奇波雷餐廳先后三波爆發(fā)了食品安全問(wèn)題。43名顧客因?yàn)樵谄娌ɡ子貌透腥敬竽c桿菌，食物中毒。另一波是234名加州顧客進(jìn)餐后感染諾如病毒，緊隨其后是明尼蘇達(dá)州顧客感染沙門氏菌（9人入院），其后波士頓又有140人感染諾如病毒。

大腸桿菌和沙門氏菌多數(shù)與食品衛(wèi)生程度相關(guān)，而諾如病毒通常因?yàn)槭称芳庸きh(huán)境和加工人員的問(wèn)題帶來(lái)。這一連串事件給一直標(biāo)榜供應(yīng)可持續(xù)發(fā)展食材，支持本地農(nóng)牧業(yè)，有機(jī)，無(wú)深加工，無(wú)添加劑等健康概念的奇波雷可以說(shuō)是一記重?fù)簟?nbsp;

短暫關(guān)店與損失短期生意額之外，什么才是長(zhǎng)期解決之道？聘請(qǐng)食物安全評(píng)估專家，打廣告挽回顧客，這些都不同程度在接下來(lái)一兩年起到了作用。

當(dāng)時(shí)的CEO還是創(chuàng)始人Ells。他的解決方案（2017年上采訪節(jié)目說(shuō)的）是讓廚房員工將一些要切的蔬菜（多數(shù)就是洋蔥，辣椒和牛油果之類的）在下刀前焯水5秒。據(jù)他自己的話（畢竟自己是廚師），這個(gè)時(shí)間的焯水可以確保表面細(xì)菌病毒被殺死，但食材還不至于被煮熟。

這個(gè)解決方案聽起來(lái)是不是就不太系統(tǒng)？沒(méi)錯(cuò)。話音未落，2017年7月，一家弗吉尼亞周的奇波雷餐廳又收到前后6名顧客關(guān)于諾如病毒的入院報(bào)告。導(dǎo)致該店短暫關(guān)店數(shù)天。當(dāng)日股價(jià)暴跌6%。

雖然此次2017年的事件不論從傳播面來(lái)說(shuō)遠(yuǎn)不及2015年，但是在同店銷售剛開始企穩(wěn)回升之際，再次遭遇同類食品安全事件，對(duì)消費(fèi)者的信心和品牌的長(zhǎng)期形象的影響有巨大的不確定性。

股價(jià)剛剛回升后立馬繼續(xù)暴跌。從2015年高點(diǎn)750左右下跌至2017年10月時(shí)的低點(diǎn)273。創(chuàng)始人董事長(zhǎng)CEO Ells終于在11月引咎下臺(tái)，這也標(biāo)志著奇波雷股價(jià)的低點(diǎn)。 

 （如上圖2015年的同店增速銷售下降至歷史最低的0.2%） 

Ells下臺(tái)后，接任的Brian Niccol是塔可貝爾的前CEO。Niccol接任之初就已經(jīng)確保投資者以往的成功要素將被保留，但是會(huì)加大科技力度的投入，并通過(guò)設(shè)備以及技術(shù)升來(lái)改善效率。其中自然不能免俗也要增加數(shù)字渠道的訂單量，包括外送和自取的單量。 

2018年1季度末，Niccol接任之初，奇波雷的數(shù)字渠道收入占總銷售的8.8%。疫情高峰期這個(gè)數(shù)字占比一度達(dá)到60.7%（20年2季度）隨后也維持在40%以上。

數(shù)字渠道的收入占比展現(xiàn)出新CEO的能力（股價(jià)表現(xiàn)說(shuō)話的確比創(chuàng)始人優(yōu)秀），也展示出奇波雷走上了一條不免俗但是已經(jīng)被行業(yè)領(lǐng)袖驗(yàn)證過(guò)的許多戰(zhàn)略方向。比如說(shuō)：得來(lái)速，新菜品，將廚房加工轉(zhuǎn)向流水線化，追求吞吐量的考核等。這些舉措和方向其實(shí)幾乎都是與創(chuàng)始人的初心背離的。 

比如得來(lái)速。麥當(dāng)勞曾經(jīng)就很像推動(dòng)奇波雷餐廳加建得來(lái)速通道。但是當(dāng)時(shí)的科技并不支持這個(gè)方向。隨著app點(diǎn)單的普及，奇波雷的得來(lái)速已經(jīng)不是傳統(tǒng)的得來(lái)速，而只不過(guò)是開車自取食物的一條通道而已，沒(méi)有點(diǎn)餐功能，也解決了傳統(tǒng)得來(lái)速的擁堵問(wèn)題。

為了適應(yīng)數(shù)字渠道過(guò)來(lái)的訂單，奇波雷將廚房分成兩條生產(chǎn)線，一條是傳統(tǒng)的進(jìn)店顧客面前展示的傳統(tǒng)生產(chǎn)線，另一條是專門為數(shù)字訂單準(zhǔn)備食物的生產(chǎn)線，從流程設(shè)計(jì)到排班互不干擾。得來(lái)速可以讓取餐也與堂食分離，基本上可以理解為一個(gè)餐廳做一個(gè)半的生意。根據(jù)Niccol介紹，計(jì)劃新開店的80%都將配備Chipotlane（奇波雷的得來(lái)速的名字）。 

再比如說(shuō)新菜品Pollo Asado。奇波雷從創(chuàng)始29年都沒(méi)有過(guò)新菜品，全單只有四樣食物：卷餅，碗中卷餅，脆玉米餅taco和沙拉。其中卷餅價(jià)格在6.5-7.5美元之間，是菜單上單價(jià)最高的菜品。

今年三月公司推出了文章開頭配圖的新菜品，就是墨西哥烤雞排。這個(gè)菜一般在9美元以上。新菜品的增加不限于此。作為試水的烤雞排只是豐富菜單的第一步，獲得了初步的成功。根據(jù)Niccol的介紹，未來(lái)每年都會(huì)推出1-2款的新菜來(lái)充實(shí)菜單。更貴的菜品可以帶來(lái)更高的單店收入。 

再比如說(shuō)對(duì)廚房吞吐量的量化考核。疫情讓許多快餐連鎖忘記了排隊(duì)是什么體驗(yàn)。對(duì)于奇波雷這樣不算是純快餐的餐廳來(lái)說(shuō)（立等上菜需要15-20分鐘），一旦實(shí)體店生意恢復(fù)，控制好排隊(duì)人數(shù)也是提升單店生意額的關(guān)鍵。Niccol上任一年就趕上了疫情，所以他對(duì)生產(chǎn)效率的考核直到最近才被提上日程。

根據(jù)Niccol的介紹，在公司做的實(shí)驗(yàn)情景下，忙碌時(shí)刻每15分鐘可以產(chǎn)出超過(guò)30件卷餅。目前店家的實(shí)際平均產(chǎn)能是低20到中20個(gè)之間。這個(gè)指標(biāo)還有很大的提升空間。更高的產(chǎn)出效率可以在單位時(shí)間內(nèi)接待更多的客流，也能提升單店收入。 

四年下來(lái)我們看看Niccol領(lǐng)軍的成績(jī)： 

上面兩圖可以表示為新CEO Niccol上任四年的高度總結(jié)。總體來(lái)說(shuō)表現(xiàn)相當(dāng)優(yōu)秀。AUV從接手時(shí)的1.9百萬(wàn)美元，上升至270萬(wàn)美元。尤其是在2021財(cái)年突破了平臺(tái)期，從220萬(wàn)美元左右上升至270萬(wàn)美元。

這里最大的驅(qū)動(dòng)因素就是數(shù)字訂單策略。2020年同店銷售一路下跌到負(fù)值，仍能保持AUV的原因，也是由于數(shù)字渠道訂購(gòu)的支持。 

早在四年前上任后的首次電話會(huì)上，Niccol就已經(jīng)告訴投資者（當(dāng)時(shí)公司的AUV在1.9，餐廳級(jí)的利潤(rùn)率是20%以下）。只要長(zhǎng)期AUV達(dá)到200萬(wàn)，餐廳級(jí)的利潤(rùn)率就能穩(wěn)定做到20%，而AUV做到220萬(wàn)，餐廳級(jí)利潤(rùn)率就可到22%，而240萬(wàn)的AUV就能對(duì)應(yīng)24%的利潤(rùn)率。

快進(jìn)四年，利潤(rùn)率有沒(méi)有做到呢？餐廳級(jí)別的利潤(rùn)率曾經(jīng)在去年2季度做到過(guò)24.4%。但為什么AUV已經(jīng)達(dá)到270萬(wàn)的情況下，為何餐廳級(jí)利潤(rùn)率沒(méi)能維持在至少25%以上？ 

如果不收集數(shù)據(jù)去自己分析，你可能會(huì)想當(dāng)然認(rèn)為是食品和人工的飛漲導(dǎo)致利潤(rùn)率沒(méi)上去。其實(shí)不是。這兩項(xiàng)最大的開支相對(duì)于收入的占比都在穩(wěn)定下降中。4年間食品及包裝的成本率下降了140bp，人工成本率下降了150bp租金成本率更是下降了190bp。

主要靠的是漲價(jià)，簡(jiǎn)單粗暴，略過(guò)不提。那么上圖的黃色線為什么持續(xù)上升呢？廣告及其他包括了比如廣告，燃?xì)夂偷昝婢S護(hù)費(fèi)用，以及其他不在三大項(xiàng)目中的費(fèi)用。

那么如果餐廳中因?yàn)橛捎谠黾恿艘粭l應(yīng)付數(shù)字渠道訂單的廚房生產(chǎn)線，其中的改裝費(fèi)用算在哪里？應(yīng)付兩條產(chǎn)線和員工對(duì)于軟硬件的額外的培訓(xùn)成本算在哪里？沒(méi)錯(cuò)，這些都算在其他費(fèi)用中。

因此除了廚房中需要應(yīng)付更大訂單量的烹飪?cè)O(shè)備機(jī)器及人員之外，其他的費(fèi)用甚至R&D人員的工資都是被計(jì)入其他成本的。這些成本率會(huì)下降嗎？我相信長(zhǎng)期是會(huì)降下來(lái)的。四項(xiàng)餐廳成本不包括設(shè)備折舊也不包括集團(tuán)總部的行政費(fèi)用，可以看做是餐廳級(jí)別的EBITDA。 

關(guān)鍵假設(shè)

收入端： 

收入端假設(shè)第一步要有開店假設(shè)。公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)是全球7000家店。去年底的總店數(shù)接近3000家，今年是230-250家的開店指引。公司通常第四季度的開店數(shù)比較多，下半年比上半年多。我取了中點(diǎn)240家。未來(lái)數(shù)年我用的是每年250家的開店，以及現(xiàn)存店數(shù)0.5%的關(guān)店數(shù)。 

另外公司的收入增長(zhǎng)主要依靠同店銷售的增長(zhǎng)，新開店第一年的貢獻(xiàn)不大，尤其是相對(duì)在下半年的店數(shù)較多更加如此。歷史上公司的同店銷售增速范圍極大，食品安全危機(jī)的幾年短暫變負(fù)（季度），2020年新冠疫情也短暫變負(fù)，但是基本年度都是正值。（這是了不起的成就，因?yàn)椴惋嫎I(yè)穿越周期做到了同店不跌）未來(lái)同店的驅(qū)動(dòng)因素如上文列舉：新菜品，數(shù)字渠道銷售額增長(zhǎng)，生產(chǎn)吞吐量提升等。 

模型中給的增速是2022年10%，其余年度7%的同店銷售增速。這樣推算2027年底AUV能夠達(dá)到400萬(wàn)美元左右。根據(jù)這個(gè)模型推算出來(lái)2026年公司總收入148.5億美元，2027年168.2億美元。Bloomberg上的華爾街平均預(yù)測(cè)2026年（最遠(yuǎn)）的總收入是148.9億美元，供比較參考。 

費(fèi)用端：

 

四大成本假設(shè)食材成本按年每年下降20bp的收入占比，人工占比按年下降20bp的收入占比，租金維持5.5%的收入占比沒(méi)有優(yōu)化，其他成本逐年下降至2027年終點(diǎn)13%，再下降空間有限。根據(jù)這個(gè)假設(shè)做出2027年終點(diǎn)400萬(wàn)美元AUV的情況下，餐廳級(jí)利潤(rùn)率26.2%，再突破空間非常有限。

 估值粗算 

如果用DCF來(lái)算參考公允值的話，問(wèn)題在于終端增速不會(huì)停留在7%。因?yàn)閮H同店銷售的增速就可以維持在7%以上較長(zhǎng)時(shí)間，且還有新店的加入（4000店到7000店目標(biāo)還有很長(zhǎng)的增長(zhǎng)期）所以總收入增速都會(huì)長(zhǎng)期保持雙位數(shù)。即使利潤(rùn)率在幾年后見頂，利潤(rùn)及現(xiàn)金流的增速也都仍在10%以上。所以DCF的估值方式并不完全合適。放在上面僅作參考。 

如果用估值倍數(shù)的話，目前368億美元市值相當(dāng)于2023年-2025年市盈率（用NOPLAT算）的31倍，25倍及20倍。 

本文來(lái)自微信公眾號(hào) “格隆匯APP”（ID：hkguruclub），36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。