客戶成功已死，客戶服務還活著

SaaS公司的“客戶成功”，往往包含代運營、IT咨詢、項目實施和客服等內容。從這個角度來說，“客戶成功”其實在傳統軟件時代，就已經普遍存在了。

20年前，國內有兩家著名的IT咨詢公司——我們簡稱A公司和B公司——都很注重客戶成功。

不過，他們實現客戶成功的方式有所差別。

A公司更注重基礎的客戶服務，包括項目實施、代運維、問題支持等。他們的核心競爭力實際上是標準化——既包括服務流程的標準化，也包括人才培養的標準化，這給他們帶來巨大的競爭優勢：一定質量前提下的、極低的服務成本。

B公司則更注重管理咨詢。他們會給客戶提供管理咨詢方案，介紹其他客戶成功變革的故事。為了強化這種能力，他們甚至組建了獨立的管理咨詢部門。

最終結局是，A公司成為國內同行中第一家上市企業，B公司則幾經轉手，現在已經銷聲匿跡。

這個故事并不能說明，客戶服務就比管理咨詢更重要。如果只是提供最基礎的客戶服務，Salesforce就很難拿下家得寶、阿迪達斯那樣的大客戶，也很難獲得近3000億美金的市值（2021年）。

不過，不管你更注重哪個方面，我們都應該追求這樣的客戶成功：它應該是能落地的，能夠給客戶帶來真正價值的，同時也是能夠標準化的。

在SaaS時代，客戶可以以很小的代價放棄產品使用。因此，客戶成功變得從未有過的重要。

不管是產品，還是市場或者銷售，本質上都是為客戶成功服務：當客戶獲得的價值遠大于我們付出的成本，SaaS的商業模式由此成立。

從這個角度來說，產品經理必須深刻的理解客戶成功。了解可以給客戶提供的服務，以及客戶因此獲得的價值。產品經理有責任將服務變得更加“產品化”，從而提高客戶價值，降低服務成本。

根據服務內容的不同，我們可以把客戶成功服務分為三類：

1）支持服務

最基礎的服務，包括使用培訓、bug修復等

2）方案制定與實施

根據客戶的實際業務，制定流程方案，并幫助客戶完成方案落地。

3）咨詢服務

結合行業領先實踐，以及客戶面臨的挑戰，幫助客戶實現業務和管理變革。

三類服務的難度是逐次遞增的。越小的客戶，我們越傾向于提供第1）類服務；越大的客戶，我們越有必要提供第3）類服務。

同時，三類服務對人才的要求也不一的。

對于支持服務，使用熟練的客戶服務人員即可，相對容易招募；對于方案制定與實施服務，則需要使用具備專業能力的實施人才。大型項目，還必須配置現場實施項目經理。而對于咨詢服務，則需要行業專家，這種人才往往非常稀缺。

同時，支持服務相對容易標準化和產品化；咨詢服務則高度依賴人員素質和能力。而SaaS公司的盈利關鍵就是標準化和產品化，因此我一直堅持：

工具升級，人才降低

即提高產品化比例，降低高端人才比例。這個觀點也比較類似于神策數據創始人桑文鋒提出的觀點：

咨詢服務化、服務產品化

本質就是能標準化的盡量標準化，能產品化的盡量產品化。實際上，文章開頭提到的A公司，正是依靠類似策略最終實現上市。

對于傳統軟件項目，用戶激活是最核心的任務。但是對于SaaS產品，留存也是非常重要的工作。原因在于，SaaS 產品的首年收入，往往只能勉強覆蓋甚至不能覆蓋獲客成本。

由于SaaS產品的互聯網基因，不管是激活服務還是留存服務，我們都可以通過實時指標進行動態監控。這就是我在SaaS產品拆解直播課中曾經介紹過的“活躍指標”和“留存指標”：

一旦發現客戶的活躍指標或者留存指標出現問題，就需要采取有效措施。

實踐證明，如果一個簽約客戶不能在一定期限內（比如3個月）實現激活，那么就很難再次激活了。

而留存指標優秀的客戶——如果我們制定了合理的留存指標——其來年續約的概率幾乎是100%（排除企業終止經營的情況）。

SaaS行業一直存在一個爭議：到底由銷售部門負責續約和增購，還是由客戶成功部門負責？

考慮到客戶成功部門與用戶的聯系更加緊密，由他們去負責續約和增購，當然是更好的選擇。

一方面可以讓客戶成功部門承擔更大的責任，從而提高服務質量；另一方面也可以讓銷售人員去開拓新的客戶，而不是抱著老客戶吃一輩子。

當然也有一些例外。比如：

1）客戶成功部門能力不足

如果客戶成功經理或者項目經理缺乏基本的商務能力，這時候讓他們承擔續約和增購的工作，可能適得其反

2）首年續約

第一年續約的不確定性相對較大，這時候讓熟悉客戶決策層的銷售部門參與進來，可以降低續約的風險

3）新產品增購

雖然是老客戶，但購買的是新產品線。特別是較大金額的訂單，往往需要專業的銷售經理和售前經理參與。在這種情況下，就需要銷售部門與客戶成功部門攜手工作。

我還在Oracle的時候，公司推出了一個“線索獎”。就是客戶成功經理如果給銷售部門提供了新需求的線索，甚至幫助銷售部門拿下了新訂單，就可以獲得不同金額的獎金。

實踐證明，這是一種有效的策略。

產品是客戶成功的基石。

互聯網的魅力，在于極低的邊際成本。比如微信，雖然軟件開發的總成本并不低，但平攤到12億用戶身上，就顯得微乎其微。

最關鍵的是，微信的使用也是Self-Service的——大部分用戶，依靠微信產品本身的指引，就能夠完成“如何使用微信”的學習。這是互聯網最完美的模式。

大部分SaaS產品則很難做到這一點。

原因在于企業的流程往往涉及多個角色的協同，邏輯也比較復雜。比如價格管理，企業往往具有復雜的價格策略，這就導致SaaS產品也需要做得很復雜——以至于必須依靠外力，用戶才能完成軟件的配置與使用。

企業在不同層次的價格策略

當然，iPhone這樣的C端產品也很復雜，不過，果粉們產生了大量的互聯網內容，客觀上幫助蘋果降低了服務成本。但大多數SaaS產品可沒這樣的待遇。

除了客觀原因，中國SaaS本身也很年輕，還沒有建立起Salesforce、Oracle那樣健全的生態和知識體系。而注重用戶體驗、MVP的迭代模式，也決定了需要把主要資源投放到產品研發。于是，在各種緊急的需求壓力下，側重于減輕“用戶學習成本”的體驗功能，很容易被公司所忽略。

實際上，我覺得這也有產品經理的部分責任——如果多去接觸用戶，親自感受一下用戶第一次使用產品的那種迷惑和焦慮，相信他們會重新排列需求優先級。

因此，從結果的角度來說，客戶成功部的部分工作實際上是在為“產品的不足買單”——即便這個“不足”是很難完全避免的。

我經常聽到客戶成功部對產品部的抱怨。雖然我也是產品經理出身，但是我必須得承認：大部分產品經理的客戶成功意識，確實有待提高。

在這方面，我有過一些成功的經驗，也犯過很多愚蠢的錯誤。

曾經客戶成功部的同事來找我，說用戶經常會問報表上的“利潤”字段是什么意思，能不能在頁面加上注釋：這樣客戶就能夠自己搞清楚報表字段的含義。我想當然的認為這樣的情況并不多，畢竟“利潤=收入-成本”不是最基本的邏輯嗎？但是，當我去客戶現場調研，客戶問我收入是“含稅收入”還是“不含稅收入”，成本是否包括“贈品成本”時，我感受到了客戶使用產品時的困惑，以及客戶成功部所面對的巨大壓力和工作量。我馬上糾正了自己的愚蠢行為：在最近的一次迭代版本中，我給所有可能存在疑義的報表字段都加上了注釋。產品經理確實要有優秀的反省能力和敬畏心，否則，可能就會犯和我同樣的錯誤。

除了幫助彌補產品的“不足”，客戶成功部在傳遞產品價值和收集用戶反饋方面，也有著不可替代的作用。

SaaS本質是經營管理工具，這就意味著客戶必須充分、正確使用，才能獲得最大的價值。而好的SaaS產品往往功能豐富，如果沒有客戶成功部的幫助，用戶很難充分發掘產品真正的價值。

比如，SaaS產品可能提供一個“經營跟蹤表”的功能，通過這個功能可以按照客戶/供應商維度，查看關于某個客戶/供應商的所有重要單據，包括銷售訂單、出庫單、收款單等等，在與客戶/供應商對賬時非常方便。但如果客戶成功部不主動介紹，那些以前沒有使用過類似功能的用戶，就可能忽略掉這個功能。

同時，作為與用戶接觸最緊密的人，客戶成功部往往能夠第一時間感受到用戶的抱怨，因此，他們往往是提出需求最多、最靠譜的部門。在我做產品經理的時候，大部分的有效需求都來自于客戶成功部。甚至可以說，客戶成功部是SaaS產品迭代最高效的來源。

另外，在某些重運營的領域，客戶服務能力實際上決定了產品的成敗。比如我們SaaS高管群的某創業者，他的團隊具有豐富的線下門店O2O運營經驗，因此他創立的SCRM產品才能夠脫穎而出，成立一年已獲得3輪融資。

本文來自微信公眾號 “ToB老人家”（ID：ToBlaorenjia），作者：王戴明，36氪經授權發布。