深度理解數字零售：不要聚焦令人頭暈目眩的新概念

新眸大商業組作品

作者｜桑明強

原標題《零售行業太需要一場供給側改革了》

幾年前，曾有媒體這樣形容中國實體零售業發展現狀和趨勢：“舞榭歌臺，風流總被雨打風吹去。”然而現實情況是，傳統零售從業者并沒有坐以待“衰”，許多玩家主動擁抱新技術，進行大刀闊斧的自我變革，給出了諸多數字化轉型的成功實踐。

2016年開始的新一輪零售革命，以阿里系“新零售”、京東騰訊系“無界零售”為代表，在2017年迎來大爆發。這輪零售革命的契機，建立在國內消費趨于品質化、小眾化、定制化的消費結構轉型的大背景下，以數字化技術為驅動的零售商業模式的探索與孵化。

劇烈的沖擊表現在零售價值鏈的變化，傳統零售企業所信奉的“渠道為王、終端制勝”殺手锏逐漸失效，工廠-渠道-用戶的線性價值鏈，慢慢被新型網狀價值鏈替代。但好景不長，不少企業過度看重“數字工具”的科技性，忽略了零售業的本質是以消費者為中心，導致數字零售賽道也陷入新一輪的供需內卷。

“2022年是零售行業數字化業務的重要分水嶺。”根據微盟聯合CCFA發布的《2022零售連鎖品牌數字化運營研究及策略報告》，在零售數字化進程的浪潮下，多數零售品牌已經完成1.0階段的“渠道構建”和”業務數字化”建設，正走向聚焦“數字化業務運營”、“全面提效”的零售數字化2.0階段。

換句話說，盡管過去的數字零售如火如荼，但始終沒有跳出“傳統零售+電子商務”的范疇，競爭策略還是聚焦在“流量+商品”，放在過去，這種簡單粗暴的方法會十分奏效，但隨著消費者購買習慣逐漸被推向“品質-價格”這個統一體的兩極，該方法的效果也愈發疲軟，對消費者的吸引力也逐漸下降。

這意味著，現階段從渠道構建、業務數字化著手是應對實體零售寒冬的重要手段，但不是最終目的。和過去的數字零售轉型案例相比，我們發現以鄂爾多斯、來酷科技、hotwind熱風、統一企業為首的這些新樣本有著共同的特質：都以人為中心，從流量思維到單客思維，用數據驅動用戶全生命周期價值延展。為此，這篇文章我們將主要分析：

1、為什么有的數字零售樣本不可持續？

2、2.0時代的數字零售的關鍵命題究竟是什么？

3、如何理解單客思維和用戶全生命周期管理。

10多年前，美國每件商品存在多個SKU，消費者完成一個跨渠道的購物體驗（例如線上購物、就近店內提貨）幾乎是不可能的，因為SKU不同，消費者購買的就不是同一件東西，當時的運營模式也不希望這種跨渠道體驗的發生，背后的原因很簡單：如果支付和交付不在一個渠道完成，那么銷售KPI的計算到底該從支付算還是從交付商品算？

事實上，這種跨越線上線下的購買行為在當時已經十分流行，普華永道在2015年發布的一份零售業分析報告顯示：在19068名受訪者中，有68%的購買者有意向在線下查看商品后選擇在線上購買，同時70%的購買者在線上查看商品后選擇線下購買。這就是我們在零售業常談到的一個經典問題——“線上線下互博”。

這個問題也延伸到零售數字化過程中：很多玩家高估了數字工具的能力度，認為把渠道和業務搬至線上就萬事大吉了，卻忽略了解決互博問題的基礎核心是讓兩件事變成一件事，在傳統模式下，線下購物與線上購物的每個環節：發現、考慮、體驗、支付、獲得商品都完全分開，數字零售真正要做的不應該只是結合兩件事，而是把戰略目標定義成變成一件事。

以近幾年大火的私域為例，在微盟集團副總裁凌蕓看來，“對于零售行業而言，私域從本質上改變了企業與消費者的對話方式。它既不是傳統電商，不意味著線上與線下的決然割裂；也不是線下渠道的替代，變成一場企業與渠道方、經銷商間的零和博弈，而是以商業數字化能力為基礎的，對于企業傳統經營模式的價值延長。”

這段話背后其實包含著兩層意思：1、零售企業總部角色升級；2、數字零售是“升級”邏輯，而不是“顛覆”。以統一企業為例，早在6年前，統一就已經開始全面進行業務數字化轉型，時至今日，所有業務拜訪門店的系統以及推廣系統、財務結算系統均進行了線上數字化的對接，自牽手微盟布局私域建設以來，統一不斷完善組織架構，將處于數字化前端的華東區市場傳媒部改造成私域運營部。

這是一個明顯的信號，一些數字化平臺和系統工具的確可以幫助零售企業在技術上實現數字化轉型，但真正能讓企業數字化轉型成功的在于組織上的變革。事實也的確如此，不少零售企業已逐漸意識到私域是數字化轉型布局的重要陣地，總部角色也由數字零售1.0階段的賦能者，變成2.0階段的積極下場實踐和創新，比如我們所熟知的流量拓展、私域用戶運營、落地策略制定、視頻號運營等環節。

在這個趨勢下，數字零售的關注點，逐漸從“貨”向“人”轉移，基于零售品牌自身的屬性，重構整個零售價值鏈條，即如何精準匹配有需求的人與合適的商品，而這種“以消費者為中心”的數字零售經營理念，也倒逼著生產型企業從幕后走向零售臺前。

零售數字化進入2.0階段，很多頭部的零售企業以GMV及CLV的長效增長為目標，形成較成功的私域運營實踐。其核心體現在：通過數據驅動更精準的營銷決策和用戶運營策略，提升零售企業的會員數量及其活躍度，與零售企業形成更緊密的互動關系，從而提升復購率和裂變率，延展其全生命周期價值。

無獨有偶，微盟也在《2022零售連鎖品牌數字化運營研究及策略報告》指出：受流量紅利退卻，獲客成本增加等因素的影響，通過傳統的營銷模式規?；@客，并實現銷售轉化、帶動GMV增長變得更加困難，而專注每一位既有用戶的整個消費生命周期價值（CLV）成為更高效的增量途徑。

“在來酷，我們以“用戶為中心”的戰略是以OMO線上線下整合營銷多觸點直達用戶的。”來酷科技無錫某門店店長劉麗津告訴新眸，“比起傳統線下零售，我們現在重構了‘人’、‘貨’、‘場’，從具體工作上來講，我們會利用微盟提供的數字化工具微盟商戶助手、微盟云店來做消費者運營，比如在微信上做營銷活動裂變，讓老客帶新客，門店作為承接體驗和服務的場，為到店用戶提供專屬導購活動，并引導至社群，在此基礎上，再以云店和社群進行爆破，幫助我們觸達更多用戶。”

和其它零售玩家相比，來酷科技更加關注私域運營體系的建設，自2019年與微盟展開數字化戰略合作以來，來酷已經基于OMO體系，建立了一套以用戶全生命周期為核心的運營體系，而將人、貨、場全面云化的好處是：3個月內，用戶數量提升697%。

在剛剛結束的616微盟零售購物節-數造零售大賽里，來酷科技以挖掘私域價值、提升疫情期間門店銷售、增強品牌粘性為目標，以「酷同心，共戰役」為主題，最終實現了105.6萬銷售收入，在微盟集團副總裁凌蕓看來，“來酷科技是數字零售2.0時代下一個典型案例，如果說服務載體是業務運作的必要基礎條件，那么點燃增長的引擎將是‘用戶運營力’。”

某種程度上來說，在數字零售進階的過程中，單客思維被嚴重忽視了，因為它直接指向用戶全生命周期管理，同時也是企業運營管理中最難的點，需要整個組織來一場「供給側」改革，就像物流零售的最后一公里，是數字零售必須要跨過去的一道坎，對于數字解決方案服務商來說，大客化和生態化是解好這個問題的必經之路，未來誰能更懂零售品牌，誰就能得到市場青睞。

數字零售的下半場究竟會走向何方，我相信不同的人會有不同的答案。

回顧零售業的發展歷史，無論是處在手工生產力階段、機器生產力階段還是信息生產力階段，每次零售業的變革都是為了更好地提供三個基本功能：售賣、娛樂和社交。無論是集市貿易、百貨商場、購物中心、步行商業街還是網上商店、獨立站都是如此，這三個基本功能是零售業永遠不變的本質。

到了數字零售2.0階段，這三個基本功能演化成4維：銷售、服務、社交和展示。這也解釋了為什么有的零售企業做不好數字化的癥結所在：它們更多的只是做到了線下服務的線上映射，并沒有真正通過數字工具驅動業務的創新。

關于這一點，微盟也在《2022零售連鎖品牌數字化運營研究及策略報告》指出：從零售數字化1.0到零售數字化2.0，并不是互聯網式的名詞升級，而是四維度升級洞察，包括數字基建升級、總部角色升級、導購角色升級、關鍵運營指標升級。以616數造零售大賽為例，微盟認為一個高水準的數字零售操盤團隊是成體系的，需要涵蓋項目管控者、營銷爆破手、培訓帶教師三大角色。

某種程度上來說，數字零售2.0時代的關鍵任務就是讓實體零售的人、貨、場在物理空間和時間維度方面，得到最大化的延展，而這也正是傳統零售企業轉型升級的重中之重：回歸零售的本質，一切圍繞商品和服務展開，而不是聚焦令人頭暈目眩的新概念、新技術。一個典型的例子是，盡管現階段數據智能技術可以為實體零售商提供更多的觸點，但零售業進化的要義仍然是提升產品和服務水準，否則觸點再多也無法長久。

正如《零售的哲學》一書中所談到的：做不了基礎工作的人也無力發起革新。對于零售行業的玩家來說，做出對的選擇比選擇本身更重要，我們不應把數字零售進入混沌期誤解為變革漸緩，而應理解為隨著一個時代的成熟，可以預見的是，一場關于數字零售的供給側改革正在發生。

文來自微信公眾號 “新眸”（ID：xinmouls），作者：桑明強，36氪經授權發布。