數字化時代做知識管理的最佳實踐方式

Baklib

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2022-06-09 11:41

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數字化時代，知識管理成為了整個行業的熱潮，各個企業紛紛在向其靠攏。

知識管理主要是指在正確的時間將正確的知識傳遞給正確的人，它能幫助成員了解知識存在的地點和形式，建立跨越組織職能的流程，并確保各項計劃被組織成員接受和支持，與企業戰略緊密相連，知識管理包括新知識的創造，也可能只關注知識的共享、存儲和完善。

知識管理不是為了知識管理而管理知識，它的總目標是創造價值，利用和完善企業的知識資產，以實現企業目標。

文化：支持知識管理及其過程的文化，特別是知識共享。

基礎設施：支持系統、團隊、結構和協作。

措施：制定管理變革的程序和設計。

技術：作為一種協作工具和專家定位器可以提供很大的優勢，特別是在管理顯性知識方面，但是不應濫用技術，它只是知識管理戰略的一個重要組成部分。

正是這些方面使知識管理成為可能。

例如，在一個具有競爭文化的企業實施知識管理計劃，如果避開知識共享，從一開始就注定要失敗。我不會把技術稱為一個推動者，但它是一個重要的方面，也是任何現代知識管理最佳實踐中不可避免的一部分。

考慮到這一點，我現在將總結一下知識管理的主要流程。下面的知識管理最佳做法總結將涵蓋上述所有類別。

知識發現和檢測指確定現有知識來源的過程，以及發現數據和信息中隱藏的知識。這種知識既存在于組織內部，也存在于外部，即客戶、供應商、合作伙伴等。

顯性知識：通過信息技術進行文件管理、情報收集、數據挖掘、文本挖掘等，信息技術在這方面的作用比較大。

隱性知識：使用各種工具進行知識提取，如知識調查、問卷調查、個人訪談、小組訪談、重點小組、網絡分析和觀察。信息技術在這里的作用比較間接。

嵌入式知識：包括觀察、分析、逆向工程和建模工具，以識別存儲在程序、產品等中的知識。

知識組織和評估是對組織知識資產進行繪圖、分類、索引和評估的過程。

顯性知識：這在很大程度上得到了信息技術的支持，利用復雜的分類和檢索機制，以多種方式組織知識資產。

隱性知識：這是通過使用焦點小組、專門知識指南和知識協調員來實現知識組織和評估(Gamble和Blackwell 2001)。

嵌入式知識：工具包括工作/工作場所設計、工作流程分析和業績衡量標準（Gamble和Blackwell，2001年）。

知識共享是知識管理中最重要的過程，它對知識的再利用和知識的創造都起著決定性作用。下面總結了除文化問題之外的主要考慮因素。

顯性知識：取決于對需求的闡述、對知識的認識、對知識的獲取、對知識共享過程的指導以及知識來源的完整性(Bukowitz和Williams 1999)。在這一過程中，信息技術系統和內容管理極為重要。

隱性知識：這取決于社會化，特別是在非正式網絡中。文化在這方面特別重要。隱性知識很少能被有效地編纂而不失去使其如此有價值的本質，因此重點應放在支持工作關系上。在這種情況下，信息技術起著輔助作用，主要為專家發現者和在社會化過程中提供支持(如通過群件應用)。

嵌入式知識：使用情景規劃、行動后審查和管理培訓進行(Gamble & Blackwell 2001)。信息技術在繪圖、建模、創建模擬和作為嵌入式知識庫方面發揮作用。

知識再利用涉及三種角色，即知識生產者、中間人和消費者(Markus 2001)，它們參與知識的創造、準備和實際再利用。這里的兩個關鍵因素是文化和成本--特別是與隱性知識有關的因素（在這種情況下，索引源頭往往更可行）。Markus確定了四種再利用情況。

工作的生產者

共享工作從業者

專家尋找新手

二級知識的礦工

知識創造這一過程依賴于知識共享(如上文所定義的)、合作和獲取相關信息和數據。Cook和Brown(1999年)認為，知識創造是知識與認識之間的相互作用，換言之，就是將知識付諸實踐。管理部門在這一過程中的作用是：

實現知識共享：同上。

創造合適的工作環境：這里的重點是非結構化的工作環境，促進實驗、試錯和理論的使用。自主、半自主或完全自主的項目組被認為是這方面的一個有用工具。

提供對協作性信息技術系統：可以使用群件系統，創造理想的工作環境。

提供相關數據和信息：它們來自信息系統、數據倉庫、數據挖掘等。這些可以作為知識創造過程中的構件。

企業可以從外部客戶、供應商、競爭者、伙伴和合并中獲取知識。知識管理在每個過程中的作用各不相同(現有知識的類型也是如此)，但其核心功能是建立正確的渠道，將相關知識從現有的合作伙伴關系轉移到企業，并盡可能地整合這些知識。為此，知識管理可以使用各種工具，包括：

常見的信息技術系統

共同項目

交互與社會化

合作伙伴參與某些組織過程（如設計）

文化結盟（對于合并或合資企業）

建立正確的激勵機制

識別和保護重要的知識資產：當這些知識不應與合作伙伴共享時

定義了兩種類型：正式和非正式。正式的結構：如果非常嚴格地執行，這些結構將干擾知識管理。企業結構的選擇和實體分工也會影響知識流動。研究表明，分權結構是知識管理的最佳選擇(Choi & Lee 2000, Claver-Cortés et al 2007, Chen & Huang 2007)。非正式結構：企業應被視為由團隊組成的社區(Brown & Duguid 1992)。管理部門可以通過使用項目小組、團隊合作、社會功能等方式來影響這些結構。

必須認識到這一點，并認真、慎重地加以管理。通過引入挑戰組織文化的反常現象，影響組織成員放棄某些方面而選擇其他方面（Gardner 1997）。使用激勵機制和共同的愿景和目標也是有效的方式。這樣做的目的是創造一種氛圍，使人們認為知識共享對個人有利而不是有害。

知識保留是知識管理的一部分，它確保重要的知識資產隨著時間的推移而留在企業內，例如，當關鍵員工離開企業或退休時，確保他關于企業的知識留在企業，了解哪些知識是重要的，哪些知識是有風險的，以及如何才能將這些知識留在組織中。企業可以選擇實施許多策略和工具，包括獎勵結構、指導、面試和利用退休人員的知識，將知識保留。

核心競爭力的管理包括四個過程：識別、維持、建立和消除。知識管理在整個過程中發揮著關鍵的支持作用：