企業如何從零開始做知識管理

首先應該找準知識管理的實施方向。小米創始人雷軍說：你不能用戰術上的勤奮來掩蓋戰略上的懶惰。這句話不分行業。在企業知識管理的實施中，如果方向錯了，結果就會很抱歉。知識管理的成功實施必須依靠KM方法和工具來支持知識工作和知識員工的效率和創新。

 

問一家航空研究院的知識管理情況如何，他說：沒什么，沒人用，放在哪里！他們花了4-5年的時間，2000多萬的財務費用和大量的勞動力。幫助他們做的是XX公司，它聲稱是知識管理中最NB的公司。

 

問其中一家公司的首席執行官：他們都說你們公司的知識管理做得很好，什么時候帶我們去參觀。他說，我們的知識管理是領導說好。該企業是一家知識管理軟件制造商多年來典型的成功案例。

 

建筑企業的KMer，老板讓他做知識管理。按照老板的意思，把各種材料分類存起來。也請了咨詢，買了軟件。一開始，老板說得很好。后來同事還是該做什么，很少用，老板也不用，后來老板說你做了什么？

 

廣州的一家金融企業從事知識管理，在廣州進行了溝通。我私下告訴他們的負責人，這是不可能指定的。果然，不到半年，KM部門就取消了。

 

還有，還有...人們在解決問題時會考慮知識。原因是什么？我們總結了兩個核心點:

知識管理與內容管理不同，知識管理更注重知識的增值而不是存儲。事實上，很多人并不知道如何增值。

如果你同意知識管理是增值，那么問題就來了，你必須弄清楚員工如何使用知識，以及在這個過程中有什么不舒服的地方。換句話說，在進行知識管理之前，你必須弄清楚知識是如何幫助新員工、老員工和專家工作的。不幸的是，許多知識管理的同事并沒有這么認為。沒有人說知識管理不好，但你必須弄清楚他有多好。你不能理所當然地認為，如果你保存了很多信息，它就會被使用和有價值，其實這是一種錯覺。

 

互聯網上說：看看一個人在業余時間做什么，你可以預測他未來的成就。一份研究報告說：在實施知識管理的過程中，如果你在IT系統上投入了超過三分之一的時間和成本，這些項目肯定會失敗。

 

業務部門應該把知識管理當作自己的事情，知識管理幫助他們解決問題。KMer是顧問和輔助角色，如果他們不想做知識管理，你就不能推動它。

A，讓業務知道什么是知識管理。

b、跟他們一起分析，這個東西能給他們的業務(R&D、銷售、市場、供應鏈、行政、客服等)帶來什么。

c，他們需要付出什么。

d，在他們做出決定后，一起去做。

A:30%以上的精力投入到知識管理認知和共享上。一般來說，這是革命的思想基礎。

B:30%以上的精力投入到與業務部門一起分析業務問題背后的信息和知識需求，合并類似項目，找到最剛性的需求，用KM的方法進行分析，找到解決方案，得到業務部門的認可。

C:20%以上的精力投入到內容、系統上。

D:運營能量超過20%。當然，運營投入會隨著時間的推移而增加，但如果沒有前兩個30%，你可能根本不需要操作，因為根本沒有人關注！