被閹割的市場職能迎升級拐點，SaaS 企業 CMO 冰火兩重天

文 | 高燕 紛享銷客 CMO

編輯 |周效敬

排版編輯 |譯之

全文 3937 字

開年到現在，陸續有幾家正在邁入穩定的快速增長期的 SaaS 企業正在推動流程變革。而其中，市場職能的定位悄然發生了變化——從一開始給銷售做好配合，到后來聚焦獲客、品效合一，再到如今的戰略市場（Strategic Marketing），實在是一個不小的變化。

市場職能定位的調整必然直接影響到 CMO 在 SaaS 企業的角色定位和對其能力結構的要求。作為這一變化的當事人和親歷者，今天就和大家一起來“燉燉”這個話題。

CMO 的角色進化是與 SaaS 企業的發展進程相伴相生的，所以，想先從產業發展的視角，和大家簡單回顧一下過去幾年中國 SaaS 企業經歷了一個怎樣的發展歷程，如今走到了什么樣的當口。

從產品形態和服務本質的角度出發，不管產業分析師們能把中國企業級 SaaS 起始的年份推到十年前或是更早，2015 年還是被大多數行業同仁公認為中國 SaaS 的元年。彼時，我們已經看到中國市場的人口紅利下降，勞動力規模面臨拐點，絕大部分產業進入買方市場階段......充分競爭之下，企業面向外部市場的溢價能力有限，必須轉而向內通過降本提效來要增長。

在這個背景之下，企業服務行業贏得了空前的關注，在資本、媒體，創業者幾方相互促進的良性循環之下，新興 SaaS 企業不斷涌現，產業互聯網瞬間壓過上一波萬眾矚目的消費互聯網，走到了 C 位。

隨后我們看到：短期燃起的創業熱情馬上遭遇了長期主義的深刻挑戰。一些夾雜其間的 To VC 的企業，由于缺乏聚焦的市場定位、不能夠真正提供有價值的產品和服務，陸續被看空，資本市場也經歷了 2016 年-2018 年的一段冷靜期。2019 年底至 2020 年初，新冠疫情爆發，在眾多行業幾乎遭受滅頂之災之際，SaaS 企業卻因為企業數字化進程的加速迎來了反周期的利好。

相比之下，這一波利好的行情帶著明顯的理性。

一方面，在生存與發展的壓力之下，客戶方的需求更加理性，對 SaaS 企業的產品價值、服務質量提出了實實在在的高要求，沒有價值兌現能力的企業注定沒有機會。

另一方面，資本在眾多行業折戟之后，開始深度解讀 SaaS 企業發展的本質，對投資標的 CAC、客均 ARR、續約率/續費率等核心指標更加關注，不能持續獲得客戶信賴與選擇的企業無法再獲得資本的加持。于是，SaaS 企業告別了靠賣產品愿景就能贏得關注的時代，也無法再承擔不惜代價換增長的粗放型發展模式。

簡單總結，在元年前后新興的這波 SaaS 企業大致經歷了由愿景/產品驅動——銷售驅動的階段，順利活到今天的 SaaS 企業開始陸續進入市場與品牌驅動，進而是全價值鏈客戶成功驅動的階段。

當下，真正有生命力的 SaaS 企業，其面向目標市場的產品價值已經得到充分驗證，并積累了早期客戶的口碑，接下來的增長一方面需要依靠品牌與市場，以被驗證的價值為核心，通過精準營銷來找準市場、提升獲新能力與效率；另一方面則要通過從產研到市場，到銷售，到實施交付，再到客戶成功等全價值鏈（即 MTL+LTC+ITR）的精細化運營，確保贏盈并重，同時不斷提升老客戶的終身價值。

這個全流程環環相扣，且每一環節都必須由一方主導、多方協同才能真正做到以客戶為中心的健康運轉。

企業全生命周期關鍵能力進化路徑

正是基于這樣的發展過程，我們看到過去這兩年，SaaS 企業對于 CMO 這個角色也越來越關注。過去這一年中，多位有過深入交流的 SaaS 企業創始人和 CEO，幾乎無一不會提出這樣的問題：什么樣背景和特質的候選人能夠滿足我 們的需要？能不能推薦一位合適的 CMO......

不難發現當下 SaaS 企業對于大市場職能的要求變高了！但，冷靜看一下，真的有那么高嗎？這些要求本質上是超乎常理的期待，還是合情合理的需要呢？

回答這個問題之前，我們不妨再回顧一下最早提出系統性營銷管理理論的科特勒老先生的觀點。用一句話總結市場營銷：它是一個始于價值發現，然后創造價值、傳遞價值、交付價值最后讓客戶實現價值的過程。延展到 B2B 行業，大致可如下圖所示。

B2B 企業的戰略營銷管理過程

具體說來，營銷本質上就是一個戰略級的職能：最初要去分析市場發現一個機會點，然后聯動產研構思能夠滿足這個機會點的產品原型；等到產研把產品研發出來，梳理解決方案，主導制定 go-to-market 的策略，然后重點在價值傳遞的過程中，找到目標客戶進行精準營銷；此后在進入銷售過程之后，為銷售賦能、關注實施交付過程，驗證產品的價值（MPF），獲得初步成功客戶之后，再用成功案例和最佳實踐反哺最初的價值發現、價值創造及價值傳遞過程。

看到這里有人驚呼：OMG！難不成 CMO 要做成 CEO 才算完？客觀地講，從企業核心的價值鏈來看，做成半個 CEO 還是要的。

按說，現階段 SaaS 企業對于大市場職能以及 CMO 的期待是基于營銷本質的一個理性回歸，應該是件好事，畢竟意味著 CMO 們在企業中的價值更大了、職業發展前景也更開闊了。但這樣的回歸，卻給市場部以及 CMO 們帶來了不小的沖擊。為什么？

究其原因，就在于，在企業發展的早期，由于最初的創業 IDEA 都存在于創始人/團隊的腦子里，再加上資源有限，沒有哪家初創企業能建立起一個功能齊全、能力合格的市場部，因此“發現價值”和“創造價值”這些戰略級市場職能都是先由創始人/團隊代為履行了。而等到有能力也必需成立一個專門的市場部時，彼時對于市場職能最迫切的需要就是完成“價值傳遞”的任務，給銷售打助攻......久而久之，多數 SaaS 企業的現行市場部實質上只是在履行一些被“閹割”了的市場功能。

如今，完成 MPF 的 SaaS 企業，正準備進入高規模下的快速發展期。此時才發現，一直缺乏系統化設計的組織能力很容易成為增長的瓶頸。因此，規模達到 2 億以上的企業不少已經著手推進以客戶為中心的流程變革，而參照的藍本多半是華為。熟悉華為戰略流程管理的同仁都知道，市場部定位為戰略市場（MM），回歸了 marketing 本該擁有的戰略高位；PR 與 GR 職能整合，品牌的整體戰略會由上面的戰略與發展委員會來統籌規劃。

這樣的定位之下，戰略市場的核心價值用簡單的一句話就是：驅動整個組織找對機會點，并優化策略、戰術及工具將這些機會點拿下，為規模化增長提供保障。

注：上圖引自網絡公開資料

但是，慣于履行狹義市場職能的市場部，突然面臨基于全價值鏈的戰略營銷職能的回歸，難免要經歷從認知到能力全面進化的過程，這對大多數企業來說，必定是一個不小的挑戰。

而從 CMO 們的視角來看，一直以來大家都有一個困擾：如何證明或者提升市場部乃至自身在企業中的價值？也會時常抱怨，老板們都不重視市場。眼下，情況終于改變了，卻是連續三級跳，難免一時吃不消。于是，Up or Out，要么立地成佛擁抱變化，要么保留意見另謀它就，似乎成了我們這一屆 CMO 不得不面對的冰火兩重天。

問題有了，那 CMO 們要怎么應對呢？

先說說心態層面。既然是大勢所趨，又是回歸本質的必然，那就開懷擁抱吧。

畢竟“easy come，easy go” 。反之，難啃的山頭想丟也不容易。選擇 B2B 行業的小伙伴都明白，要是圖清閑和短期的投資回報率，當初干嘛不去風頭無兩的互聯網金融撈一票，風險高但收益也高啊？從個人職業發展的角度來看，做難而正確的事，不就是圖個能建立個人能力的競爭壁壘，“越老越值錢”嘛？

做完心理建設，再來看看硬實力的建設。誠然，做回戰略市場，對于 CMO 們的戰略能力、市場洞察、業務理解、產品能力，以及全價值鏈的領導力都提出了更高的要求，但這件事也沒有想象得那么可怕。

用一位創始人的經驗來說，“這種變革對人肯定有挑戰，但變革后的市場職能從過去依靠 CMO 一個人來領導變成了通過一個整合的小組來驅動，小組中包括了前線的售前、交付、銷售、產品經理等角色，大家共同合作來完成。這個設計之下，雖然個體的能力對于產出還是有較大影響，但核心是不會過度依賴于任何一個個體。”而這對于 CMO 來說又何嘗不是一種賦能、一種解放？

過往，企業缺乏流程驅動的時候，個人的影響力對于成敗的影響至關重要，但有了流程驅動，各種相關角色會更加自然地投入協作，真正發揮了團隊的力量。與此同時，相互賦能之下，每個角色的視野和能力都會獲得更快的提升。

當然了，以上的積極面，都是建立在理想假設的基礎上。

現實中，任何一場變革都是牽一發動全身的系統工程，企業規模越大、推動變革就越不容易。設計的流程難以在短時間內達到理想狀態，但人們對于主導各流程的角色的期待卻往往一步到位，這才是對于向戰略市場轉型的 CMO 們的真正挑戰。

首先，“在變革之初大家可能不會聽你指揮，整個組織內上下游流程必須聯動變革才可以。比如，在華為的流程變革體系里，在 MM 之前，先要有一個 DSTE 的戰略流程，要輸出戰略報告，沒有戰略報告，MM 沒法開展戰略市場規劃。此外，上層還要有一個產品市場委員會，對于戰略市場規劃做評審形成公司級的決策，否則各個體系，不可能乖乖聽一個職能的指揮。”

在文章的最后，姑且不談華為模式是否是 SaaS 企業流程變革、組織升級的唯一模式。僅聚焦在 CMO 的角色轉變這件事，還想跟創始人和 CEO 們共建一下：在一個系統變革中，很多事情都是相互決定、相互依存的。市場職能回歸戰略高位對于企業及 CMO 們都是件好事，但作為組織能力升級或流程變革中的一環，戰略市場職能的建設也不會一蹴而就，需要 CMO 個人努力和組織建設的相互賦能。 

正確的事既然都是難的，就讓我們一起付出卓絕能力的同時，也多一點耐心，靜待花開吧！