時(shí)間管理不是萬能藥，想高效還要做這三件事

在很多人看來，壓力大是因?yàn)榭傆X得時(shí)間不夠。為了解決這一問題，很多人嘗試時(shí)間管理，希望通過“更高效”的方式將一小時(shí)會議壓縮成半小時(shí)，或者在日程表里的空檔安排一些小任務(wù)，盡量減少無效時(shí)間。然而矛盾的是，時(shí)間管理往往會增壓而非減壓。效率提升時(shí)，人們會為更多任務(wù)騰出空間，感到壓力更大。如果感覺不知所措，最好從根本上解決問題。

疫情暴發(fā)之后很多人改為遠(yuǎn)程工作，也成了有趣且自然的實(shí)驗(yàn)，充分證明時(shí)間管理的悖論。超過四分之三的受訪者表示在家工作可以節(jié)省時(shí)間，通常因?yàn)槭∪チ送ㄇ诤蜕虅?wù)旅行，約一半遠(yuǎn)程工作人員稱工作效率更高。

盡管人們宣稱節(jié)省時(shí)間且生產(chǎn)率提高，來自企業(yè)軟件公司Atlassian的數(shù)據(jù)顯示，全球平均工作日延長了整整30分鐘，與預(yù)期中更有效利用時(shí)間的情況相反。導(dǎo)致問題更加復(fù)雜的是，額外30分鐘工作時(shí)間主要犧牲了晚上的休閑時(shí)間。

人們都相信，只要時(shí)間管理得當(dāng)并提升效率，就能騰出空間輕松完成各種待辦事項(xiàng)。然而，時(shí)間管理就像海灘上挖洞，洞越大，沖進(jìn)去填滿的水就越多。身處潛在需求無限的世界，日程表上騰出一小時(shí)就好像點(diǎn)燃信號燈，宣布有能力投身另一個(gè)項(xiàng)目或承擔(dān)新職責(zé)。

這并不意味著時(shí)間管理沒價(jià)值。生產(chǎn)力很重要。但在工作倦怠不斷蔓延的世界里，人們也需要采取一些策略減少工作，而不是簡單地適應(yīng)。想逃脫陷阱可以做三件事。

01 減少任務(wù)量

待辦事項(xiàng)代表達(dá)成某個(gè)協(xié)議：“我要處理下周會議的預(yù)算更新”，“回家路上我要買點(diǎn)東西吃”或“今晚晚些時(shí)候我把更新的幻燈片發(fā)給你”。

一旦協(xié)議存在，就會產(chǎn)生完成的壓力。如果不得不打破或重新談判協(xié)議，又會產(chǎn)生進(jìn)行艱難談話的額外壓力以及導(dǎo)致他人失望的內(nèi)疚感。為了減少任務(wù)量造成的壓力，一開始就要守住底線，才不會之后被迫重新協(xié)商。至于如何守住底線，取決于待辦事項(xiàng)為分配任務(wù)還是自愿選擇承擔(dān)。

對于分配任務(wù)，要考慮優(yōu)先次序而不是時(shí)間。上級要求做某事時(shí)，用“沒時(shí)間”回答可能讓人覺得太粗魯。可以考慮這樣問：“x、y和z三項(xiàng)任務(wù)，應(yīng)該怎么安排先后？”這么問有兩個(gè)作用。首先，安排的責(zé)任交給了上級而不是自己。第二，問題從二元選擇變成共同討論哪項(xiàng)工作最緊要。

對于考慮主動承擔(dān)的任務(wù)，請先在日歷上添加。人們常常對自身能力過于樂觀，等事到臨頭才不知所措。經(jīng)常是看看日歷發(fā)現(xiàn)還有時(shí)間，然后想，“好吧，大概星期五能完成。”然后星期五到了，又得重新商量。

挑戰(zhàn)在于，日程表通常只顯示涉及同步工作（即自己跟其他人同時(shí)執(zhí)行的任務(wù)）的時(shí)間，包括會議、電話、喝咖啡討論等等。而待辦事項(xiàng)是并不與其他人同步但占用自己時(shí)間的工作（自己執(zhí)行，不與其他人實(shí)時(shí)合作）。如何解決？可在日歷上為每個(gè)待辦事項(xiàng)鎖定時(shí)間，合并日歷和待辦事項(xiàng)列表。通過全面了解目前的承諾，就能在同意承擔(dān)更多任務(wù)之前認(rèn)清自己的實(shí)際能力。

02 用原則代替決定

過去一年的特點(diǎn)是無休止的決定：要送孩子上學(xué)嗎？能去看望父母嗎？回辦公室安全嗎？不斷面對后果很重要而信息并不完善的決策，可能導(dǎo)致科學(xué)家說過的認(rèn)知過載，即需要完成的腦力勞動需求超過實(shí)際應(yīng)對能力。認(rèn)知過載會增加犯錯(cuò)的可能性，也會讓人不知所措。

可以用絕對原則代替決定，開始減少認(rèn)知負(fù)荷。例如，減肥管理科學(xué)告訴我們，宣布“晚上7點(diǎn)以后不吃東西”比起說“晚上7點(diǎn)以后限制吃零食”要有效得多，因?yàn)橄拗频恼f法會產(chǎn)生無數(shù)后續(xù)決定：“能喝酸奶嗎？吃塊水果怎么樣？”只要決定晚上7點(diǎn)以后不吃東西，就杜絕了各種可能。無需再做任何決定。

提姆·菲利斯（Tim Ferriss）是成功作家，他稱之為“做出一項(xiàng)決定，消除100個(gè)決定”。對菲利斯來說，這意味著定下原則2020年不閱讀新出版的書。多年來，熱心的作者和公關(guān)每周都催著他閱讀、評論或吹噓數(shù)十本新書或即將出版的書，定下這一總原則之后就不必再做成百上千的決定。

史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）有個(gè)舉動非常出名，就是每天都穿同樣的衣服，如此一來可以免除每天早上選衣服的決策疲勞。高管獵頭公司Heidrick&Struggles加拿大業(yè)務(wù)董事總經(jīng)理喬恩·麥基（Jon Mackey）制定了周五不開會的原則。由于沒法逐個(gè)決定要開哪場會不開哪場，避免為此浪費(fèi)時(shí)間，他決定每周留出一天集中精力。

03 多利用結(jié)構(gòu)而非意志力，盡量減少分心

分心導(dǎo)致沒法完成任務(wù)和做出最重要的決定，特別容易讓人感到不知所措，因?yàn)橐坏┓中木蜁X得沒法取得進(jìn)展，進(jìn)而無法釋放壓力。

如果想用意志力排除社交媒體等干擾因素，就是在跟當(dāng)代最聰明的人們對抗。這群人冷酷地利用人性的弱點(diǎn)，拼命想爭奪注意力，這一弱點(diǎn)是Facebook創(chuàng)始總裁肖恩·帕克（Sean Parker）提過的“人類心理的脆弱”。分心方面，每次結(jié)構(gòu)都能勝過意志力。

我在商界曾共事的幾位領(lǐng)導(dǎo)者都在一天中設(shè)定某段時(shí)間，關(guān)掉筆記本電腦的Wi-Fi以集中注意力。其他人則強(qiáng)制站立30分鐘，其間團(tuán)隊(duì)成員可以隨時(shí)前來提問并獲得指導(dǎo)。此舉可極大避免成天被問“能占用你五分鐘嗎？”

德勤前首席執(zhí)行官凱西·恩格爾伯特（Cathy Engelbert）取消安排一場接一場會議。她讓助手留出10分鐘的間隔，她稱之為SMORs，即碎片思考時(shí)間。有了簡短的休息時(shí)間恢復(fù)精力，會議結(jié)束時(shí)她不會因?yàn)橄胫乱粓鰰M(jìn)入新會議時(shí)也不會想著之前的討論。

面對各種情況，解決方案并不是提升效率以完成更多任務(wù)，做出更多決定，結(jié)果不斷分心。當(dāng)務(wù)之急非常明確，就是簡化。減少承擔(dān)的任務(wù)數(shù)量，用原則代替決定，并建立適當(dāng)?shù)慕Y(jié)構(gòu)消除干擾。

本文來自微信公眾號“哈佛商業(yè)評論”（ID:hbrchinese），作者：戴安·詹森（Dane Jensen），編輯：劉雋，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。

戴安·詹森在Third Factor擔(dān)任首席執(zhí)行官，該公司是跨行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展公司，業(yè)務(wù)涉及體育、商業(yè)、學(xué)術(shù)和政府等。他在北卡羅來那大學(xué)肯納-弗拉勒商學(xué)院（Kenan-Flagler School of Business ， University of North Carolina）擔(dān)任助理教師，也在加拿大女王大學(xué)史密斯商學(xué)院（Smith School of Business ， Queen’s University）任教，也是《壓力的力量》（The Power of Pressure）一書作者。