不被新同事和領導接納，怎么辦？
朋友A跳槽到新公司，任職中層經理。
前三個月，他調研了內部情況，分析出一些具體問題。第四個月開始實施變革舉措，結果直接炸窩——員工們不配合，各種拖延反對，還有人打小報告，向公司造A的謠言。
老板耳根子軟，聽到謠言就慌了，幾番找A談話。A自己也十分委屈。
第五個月，眼見變革沒有效果，團隊亂成了一鍋粥，老板就給A招了一位“上司”，直接架空了他。
現實中，這種現象挺普遍的：無論是拯救新公司的“空降兵”；還是加入新團隊的“打工人”，初來乍到，我們都會遇到水土不服的情況。輕則發展受阻不被待見，重則遭受排擠。
為什么會出現這樣的狀況？我們又該如何避免這種情況發生？
以下，Enjoy：
其實，朋友A之所以會被“架空”，主要是踩了3個坑：
第一個坑，沒有人情關系
這是我們在跳槽后所面臨的直接問題。雖然短期內大家都能熟悉，明面上并無大礙。
可表面的和諧，遮掩不住內在關系的脆弱。到了后續實施變革，大家就一窩蜂似的翻臉不認人。
沒有人情關系，沒有人得意自己，想要做好和員工之間的溝通，就變得難上加難。
第二個坑，信息被封閉
雖然A來公司后，有權力查看相關的資料文件，可對于一些具體信息，也就是員工們了解的情況，他一無所知。
雖然A也曾向員工們請教，希望大家暢所欲言。但本著可說可不說的原則，誰也不想主動惹事，結果必然是沒人說。
這直接導致，A的判斷與決策，脫離了現實情況。
制定方案時，一頓操作猛如虎，執行時員工的理解和A的方案對不上號，大家就一起抓瞎。
第三個坑，占位的優柔寡斷
A到這家公司，老板就希望他能給團隊帶來一些新的東西，換言之，變革勢在必行。而部門的老員工們卻想安于現狀、追求穩定。在這種前提下，“空降兵”自然就成了他們的眼中釘。
因此，從A來到公司后，員工們就對他抱有戒心。
而A自己呢，總想著兩邊都不得罪，盡管推行了變革措施，但沒有明確占位。老板和員工都不相信他，這才給一些人的造謠，創造了機會。
當然，除了以上三點客觀原因，A自身也存在一些主觀原因，值得反思。
第一次當經理人，伴隨著角色轉變，公司賦予管理者的決策權、任用權、待遇權，讓A的內心產生了膨脹，到新公司后，熱衷于“發號施令”，認為自己比員工高一等。
人有了優越感，就容易高高在上，從而招致員工討厭。
其次，在A任職這5個月中，雖然面前的問題很棘手，但他始終都在琢磨，如何再往上爬。
他只把員工當成自己晉升加薪的工具，從未關心他們的訴求，也沒有化解他們的擔憂。
這種摻雜自私的冷血，會稀釋管理者權力的有效性，從而導致員工不會買賬。
最后，就是A沒能解決權力倒掛的問題。
所謂權力倒掛，是指一些老員工對新晉管理者，有著舉足輕重的影響。
有些老員工掌握的技能往往難以被替代、掌握的話語權分量很足，有的甚至還知道特別關鍵的信息。
就算管理者有控制下屬的權力，可若是對方不配合，我們也拿老員工沒招。
那問題來了。
對于剛到一家公司的管理者，我們應該如何做，才能避免以上這些問題？
接下來就講講具體方法。
對于規避權力失控的解決辦法，哈佛商學院教授約翰P·科特在《權力與影響力》書中，為我們提出了5點建議。
1.掌控權力的基礎，是活的久
管理者到新公司任職時，因為前任的離開，團隊會經歷一段“真空”時期。
此時我們的重心，不是急于變革，或是想要逞英雄。而是要先把業務銜接起來，讓項目先跑起來，至少說先維持生存。
管理者之間權力的交接，就好比是服務員遞盤子，甭管你盤子舉的有多高，至少要保證盤子別摔到地上。
這就要求我們在初期，要給自己一個學習過渡的時間，把焦點放在維系當前業務運轉的方向，先確保自己穩住位置，防止二次失業。
保持耐心，等時機成熟后，再去嘗試調研分析問題，思考變革方案。
2.對待下屬關系，要用心
首先，上下級關系，是擁有不同背景和承受不同壓力的人們之間，一種相互依存的關系。
有些時候，因為員工對管理者有很強的依賴性。當他們發現自己沒有權力，且必須要受制于人時，內心就會感到沮喪和挫敗感。
而管理者這邊，由于職位所賦予的權力，就很容易在平時，忽視員工的感受。
因此，處理好上下級關系，并不是員工自己的事，我們也需要用心投入。
3.對待上級關系，要在意
基于尊重、佩服、需要、責任和友誼的良好工作關系，是管理者培養自身權力基礎，并獲得上司支持的有效方法。
具體操作，可以遵循四個步驟:
首先，盡可能多收集有關上級的信息，包括其目標、長處、短處、弄清領導身上，有哪些壓力？
其次，根據上級的需要，我們要進行實事求是的自我評價，找到自己的擅長點與薄弱之處。
之后，用自己當前所擅長的點，主動滿足上司需要，對于薄弱點，盡快提升成長。
最后，主動向上級匯報，用誠實可靠，換取他們的信任。
4.對橫向關系，要謹慎
在工作中，管理者經常需要處理跨部門的橫向關系。因為對方部門的頭，和自己職級差不多，那在溝通時，就不存在誰更有權力這一說。
當職級權力被橫向關系抵消，此時管理者就需要謹慎行事。
首先要在平時多觀察思考，團隊負責的項目未來需要哪些合作關系？
想到了，就提前培養關系，別等到用著人家時，才開始臨抱佛腳。
其次，思考在未來的合作中，哪些人可能會成為絆腳石？
如果當下，自己和一些平級管理者鬧了矛盾，弄出了誤會，切記要及時解決，拖著就等于是給自己埋雷。
最后，就是保持低調，平時少張揚，降低自己得罪其他部門的風險。
5.對緊急情況，使用強硬手段
除了上述四點，在現實中管理者也容易遇到一個情況，就是公司急于變革，老板著急要效果。
約翰P·科特教授在《權力與影響力》書中，就列舉了一個案例：
某大型制造企業經營績效持續下滑。一位管理者空降到公司，老板要求他要盡快扭轉局面。
這位管理者花了幾周時間，分析了大量資料，最終得出結論，想要改變現狀，必須要直接上大刀闊斧的改革。
之后，他的做法如下:
(1) 組織一次大型會議，僅提前兩小時通知相關主管；
(2) 帶四位助手和三個手提箱，箱子里面裝著數據分析資料；
(3) 在會議中向大家介紹自己對于形式的分析，解釋為何要進行大刀闊斧的改革；
(4) 明確指出，公司目前的經營現狀，完全不能令人滿意；
(5) 當場解雇4位主管，并限令他們兩小時內離開公司；
(6) 警告大家，如果有誰想阻撓他拯救公司的行動，就絕對不會有好果子吃；
(7) 從第二天開始，他要和剩下的主管分別進行一對一面談。
之后，這個方法收到了奇效。依靠強硬手段，這位管理者扭轉了公司的頹勢。
最初，他也考慮到使用強硬手段可能會遭到抵制和報復。之所以不改初衷，是這位管理者識到自己別無選擇。
因為有些時候，確實情況緊急，危機就像槍一樣，已經頂在了公司的“腦門”上。若是管理者還想磨磨唧唧，一步一步的開展工作，那樣純屬浪費時間。
針對不同情況，敢于亮劍，殺伐果斷，也是管理者掌控權力的有效手段。
雖然有風險，可這也是管理者角色必須要成承擔的。
除了權力失控這個問題，管理者還容易遇到另外一個極端，就是權力不足。
說白了，就是自己占著管理者這個崗位，卻沒有實權。
以往一提到這個話題，或許很多人都覺得，這是公司不給授權，是老板太強勢所導致的。
需要承認，這種問題確實存在，可這樣的公司畢竟是少數。對于多數朋友們來說，權力不是公司給的，而是要靠我們自己培養。
約翰P·科特教授在《權力與影響力》書中，就為我們揭示了，評估自身權力的具體方法:
1) 對于自己負責的產品、服務、市場、人員，有多少新的了解？能超過前年的進步么？
2) 自己認識了多少剛參加工作的新人？自己與多少人的關系，得到了進一步加強或改善？有沒有疏遠誰？
3) 自己掌握了哪些新技能？在某些方面的分析判斷能力是否有所提高？
4) 自己的工作業績有哪些亮點？如果在去年的基礎上修訂個人簡歷，自己會增加哪些內容？
5) 與去年相比，自己的聲譽和員工口碑是提高了？還是持平？如果沒有變化，原因又是什么？
建議各位可以自己寫一寫。
如果你能寫出大致內容，就說明自己已經在培養提升權力的道路上使勁了，可以再接再厲。
若是你感覺寫不出來啥，那就說明對于自身權力的提升，自己需要盡快提上日程。
因為權力并不會單獨存在，它與我們自身的能力，相輔相成。
本文來自微信公眾號 “管理的常識”（ID：Guanlidechangshi），作者：晉良，36氪經授權發布。
