企業介紹：
廣東毓秀集團有限公司是一家集項目投資與咨詢、地產開發與顧問、高新科技研發與應用、文化教育投資與經營、醫藥銷售與服務等為一體的多元化集團公司。
公司以科學的人才方針，造就了一支務實、創新的隊伍。經過多年精心運作與經營，集團已經形成地產、文化、科技、教育四大核心業務板塊，以生力軍的姿態，唱響了一支多業并舉的奮進之歌。
高效率的數字化管理，緊跟時代掌控未來
2020年底，毓秀集團在內部召開了一次《績效管理 KPI+OKR》培訓會，公司副總裁衡波先生指出了在當今時代企業進行數字化轉型的重要性。
隨著時代節奏越來越快，企業已經把效率放在了首位，擺脫傳統的管理和考核模式，通過數字化進行企業管理，已經變成了一種必然趨勢。而OKR則是繼KPI、BSC等模式之后，隨著時代而誕生的一種新型管理理念，在強調敏捷績效管理的今天，OKR已經被很多企業看好，為其搭建出高效透明的內部環境，實現了從任務導向到目標導向的變革。
毓秀集團抓住了這個機會，通過與融云北極星團隊的合作，2020年在公司落地了OKR。在公司的極力推進下，管理層紛紛開始嘗試。通過一年多的積淀和等待，并伴隨著公司人數的增多，業務規模的擴大，現在公司內部已經在OKR的影響下，實現了從傳統管理模式到內部高效協同的轉變，公司的員工能夠通過OKR的對齊，來明確自己要做的事情，而不是聽從上級的安排，推一步動一步。
毓秀集團所希望實現的內部管理思維與OKR的理念完全相同，這也是為什么OKR能在公司的配合下順利落地的原因。互聯網公司本身業務就很復雜，實施和操作的難度大。大家的目標可能很明確，但是這不一定就是老板想要的結果，反復的核對確認最終還是拉低了工作效率。而OKR正是憑借其獨特的拆解機制，一點點地把公司的戰略往下拆，直到每個員工手上。
在OKR培訓結束后，已經了解初步規則的管理層便時常聚在一起，大家琢磨公司的OKR，制定部門的OKR。公司的董事長林總說：“不是怕員工們做事不積極，而是方向偏了，做了反而沒有成果，所以想要效率高，首先我們公司目標就要高度統一。”
徹底共創這幾個字給毓秀集團留下了很深的印象，也只有大家都清楚了自己為什么要做這件事，清楚了公司到底要去哪里，才更容易避免那些無意義的匯報和不協同的場景。而北極星OKR則為其提供了足夠的指導。現在，通過OKR的推動，無論是目標對齊還是內部信息打通，毓秀集團都已經做到了與數字化時代的高度契合，未來崛起，指日可待！
重新定義指標，為技術崗位搭建展示的舞臺
當初公司負責人和北極星團隊交流時，也流露出了不少擔憂。面對公司眾多的技術崗位，他們已經習慣了原有的管理模式，對于這個初來乍到卻十分復雜的管理流程，大家都在背后表示半信半疑，很多人覺得麻煩，一開始大家連周日報都不想寫，OKR的制定也是流于形式。
但是既然已經決定推行OKR，那就應該要從根本上去讓員工們感受到OKR的便捷和作用，而不是強硬的要求。考慮到之前公司一直在思考如何用指標對員工進行考核，特別是技術崗位，而現在引入的OKR剛好滿足了這一點。
轉變為OKR模式后，技術員工的工作指標再也不會被硬性規定，上級部門只會告訴員工我們的目標是什么，剩下的事情全交給大家集思廣益各抒己見。雖然北極星系統的評分功能不關聯獎金，但是對于這些程序員而言是大有幫助，客觀的評分加上最后的復盤，既能夠把大家工作中存在的問題暴露出來，又維護了大家的積極性。而不是出現那種“你今天不解決這個bug我就扣你錢”的局面。還有的員工在工作時突然迸發了一些閃光點就隨興記錄到了日報里面，結果其他同事無意間看到了，紛紛傳閱學習，幫助大家解決了不少問題。
后來客戶成功部門的負責人和衡總進行電話溝通時，針對員工使用積極性的意見反饋，后續又推出了一些激勵功能，例如積分榜。我們告訴衡總：“既然員工已經逐漸開始接受OKR，那就趁熱打鐵，通過系統里面的一些激勵措施，把員工的競爭意識和工作積極性徹底激活。”后來，毓秀集團根據這些排名和分數，準備了一些簡單的物質獎勵，還召開表彰大會，OKR執行的榜樣總是能夠得到一些神秘驚喜，大家一改往日的狀態，工作熱情也漸漸高漲。
理念的宣貫與滲透，讓優秀的企業文化一路隨行
之所以企業能長遠發展，是因為通過一群人長期的磨合，潛移默化地形成了內在的企業文化，大家能夠在這種氛圍下實現對目標的精準聚焦與高度協同，OKR也是如此。當OKR落地的時候，毓秀集團就希望最終OKR能夠被員工從心里接受而不是被動執行，當員工自己能夠感受到OKR帶來的幫助時，整個落地的過程就會輕松很多。
現在，OKR已經與毓秀集團的發展融為一體，員工在面對任務時，會先去思考目標是什么，而大家在召開會議時，也會把OKR搬出來曬一曬。衡總說：“OKR我們已經用到心里去了，現在哪怕沒有這個框架，大家也能夠明確自己要干什么了”在目標與關鍵結果的導向下，現在的毓秀集團已經實現了預期的高效管理，正在朝著數字化的道路越走越遠！
