楊峻：數字化時代的B2B銷售（一）：大客戶管理

目前，數字化轉型在各行業頭部企業中如火如荼地進行著，尤其實在零售、服務、制造、供應鏈和研發等領域。但在B2B銷售領域沒有太大動靜，仍然沿用著幾千年來傳統的方式，就是做關系（信任你）+ 做方案（打動他）。說到理論水平和實踐能力，2000多年前戰國時期的策士，如蘇秦和張儀這樣的大銷售，做方案和做關系的水平，比今人要高明很多。

B2B銷售有可能是很難被人工智能取代的領域之一。B2B銷售之所以很難做大規模數字化轉型，是由他的特點決定的：B2B很多交互和決策過程是不可見的，客戶中相關人員的決定受到了方方面面顯性和隱形因素影響，而且影響的程度隨著時間和進程的變化而不斷變化，所有這些都很難用數字化描述，也就很難通過數字化進行再造。

因此在數字化時代，我們要想通過數字化工具提升企業B2B銷售能力的話，除了對冰山之上的部分（即銷售過程）做數字化管理和創新外，也要對冰山之下的部分（即大客戶管理和銷售支持體系）做數字化管理和創新。

贏單講究水到渠成，順勢而為。形成優勢的過程，很多工作是不可見的，如大客戶管理和銷售支撐體系的管理，這兩塊往往被忽略，但又是最基礎和最核心的部分。

如下圖所示，數字化時代B2B銷售我們可以歸納為守正、出奇和蓄勢三部曲。守正是大客戶管理，出奇是銷售過程管理，蓄勢是銷售支撐體系管理。

Figure1 數字化時代B2B銷售管理模型概覽

• 大客戶管理

大客戶管理是道，也叫客戶線管理，是更注重方向性，戰略性，不追求短期目的。他講究的是守正、惠人達己、先舍后得。如果在大客戶管理中過于注重短期回報，關系一定很難持久，生意也會起起落落。所以大客戶管理的目的是在一個長時間周期內，持續提升項目的質和量，從而產生可持續的，最大化的回報。大客戶管理會在本篇文章中介紹。

• 銷售過程管理

銷售過程管理是術，也叫項目線管理，更注重短期效果，以是否贏單作為衡量標準。他更講究詭道，在打單過程中出奇謀，所謂的兵無常勢，水無常形，因敵變化而取勝。銷售過程管理就是把大客戶管理中我們建立的關系以及銷售支撐體系中我們本身的能力貨幣化的過程。銷售過程管理的方法很多，也較完善，比如TAS方法論等，都在實踐中應用的比較成功。這部分會在接下來系列文章中介紹。

• 銷售支撐體系

銷售支撐體系是勢，也叫支持線管理。ToB的銷售，尤其是大單的銷售可能歷時半年，一年，甚至幾年，涉及到公司內外部協調公司高管、各條方案線、交付線、產品線、測試線和外部專家支持和配合的問題，一步錯可能滿盤皆輸。一個大項目贏不了基本上可以從關系不到位和支撐資源不到位中找原因，并且支撐資源對贏單的重要性越來越大，而企業內部往往缺乏如何調用最優質的資源投向最有價值的項目的機制。所以構建最合理高效的銷售支撐體系是在為企業建立系統性的優勢，搭建企業的護城河。這部分會在接下來系列文章中介紹。

在B2B銷售三部曲中，大客戶管理是看似容易，但其實是最模糊和難落地的一塊。大客戶管理體系之所以難建，是因為他很難量化和評估。銷售過程管理也就是從商機到合同，從合同到現金的過程，完全可以從合同額，回款，利潤，成本，項目交付質量和周期等數字化指標去評估投入產出，但大客戶管理衡量的指標和產出很難量化，那就很難評估要投入的成本，從而很難在企業層面投入很大的資金和人力。另外，大客戶管理和銷售過程管理都涉及到客戶管理，雙方的邊界在哪里，如何在組織、人員、資源和流程上分配和銜接，如何進行業績和責任的分解，也存在一個很大的模糊空間，致使很多企業一直無法建立起完善的大客戶管理體系。

但大客戶管理是春季播的種子，贏單是秋季結的果實。所以要想在幾年后果實累累，我們就得建立系統的、完善的和高效的大客戶管理機制。

本篇文章是數字化時代B2B銷售三部曲的第一篇，主要介紹了：1、大客戶管理五要素，2、如何判定大客戶（Who），3、誰負責大客戶（Coverage），4、如何管理大客戶（How），5、客戶策略和戰術（Strategy），6、動態監控和評估（Evaluate）。

Figure2 大客戶管理五要素（WHCSE）

大客戶管理首先要做到三知：知道誰是大客戶，知道誰來負責大客戶，知道如何管理大客戶。然后制定策略和戰術，最后通過動態評估機制來評估。做到三察：洞察大客戶是否合格，洞察銷售是否合格，洞察管理機制是否合格。下面我們分別介紹一下大客戶管理五要素（WHCSE）：1、誰是大客戶（Who）， 2、誰來負責大客戶（Coverage），3、如何管理大客戶（How）， 4、策略和戰術（Strategy），5、動態評估（Evaluate）。

很多企業對大客戶的判定主要是看銷售額。由于客戶去年產出很多項目，今年就把該客戶定位成大客戶，給了更高的銷售指標，致使負責該客戶的銷售無法完成任務，而被迫離職。

大客戶管理不能追求短期利益，我們進行大客戶管理的初衷是：在持續足夠長的時間里，這些客戶會對我們公司業績產生舉足輕重的作用；從而我們未來需要在這些客戶身上投放更多資源和精力。而銷售額僅僅代表著昨天，而不是未來，所以以此為依據，會使資源錯配，業績起起伏伏，銷售不停更換。

Figure3 綜合積分法大客戶判定四要素

如上圖所示，在判定大客戶時，建議采用綜合積分法：根據客戶在銷售額、潛力、示范作用和能贏能做四個維度得分乘以權重，相加累計之和，計算客戶總得分，再根據積分排名，取前X%名作為大客戶。

由于不同行業或不同類型客戶差別很大，我們可以針對不同行業或不同類型客戶，區間得分的閥值設置不同，這樣盡量做到相對公平。

大客戶由地區分公司或辦事處負責，還是由總部大客戶管理部負責，這個問題涉及到銷售業績和個人收入，所以爭議會很大，很多公司也總是調來調去。筆者個人建議，在開始時，存量大客戶仍由地區銷售負責，大客戶總部聚焦對大客戶的資源支持，動態評估和考核，以及對地區銷售的任務分派、指導、培訓和支持。至于銷售業績，可以雙算。

Figure4大客戶負責關系建議

如上圖，1、大客戶仍由地區銷售直接負責；2、地區銷售由當地分總或辦事處負責人直接管理，但虛線向大區大客戶總監匯報，大區大客戶總監對地區銷售進行任務分派、指導、培訓和支持。3、大區大客戶總監不直接管理大客戶，聚焦對大客戶的動態評估和考核，以及在各個環節提供專家、方案和預算等資源提供支持。

下面是在一個項目上，筆者給大區大客戶總監定義的工作職責，供參考：

1、大客戶相關項目的立項評估和審批、交付資源的調用、售前和售后階段項目進展的跟蹤；

2、應辦事處銷售要求，針對大客戶項目做售前支持（例如在商機立項前和交付團隊售前專家到位前）；

3、負責區域內，方案的工程商、集成商、設計院等各種合作伙伴拓展和結盟整體布局；

4、協調和安排辦事處和解決方案部的資源跟進，支持重要合作伙伴；

5、和辦事處建立緊密互動關系，定期培訓辦事處銷售、售前和技術支持人員；

6、業務督導辦事處行業銷售，聽取其匯報，指導其工作；

7、在大客戶基礎比較差的地區，承擔大客戶項目的銷售角色（補位）；

8、承擔大客戶銷售數字；

9、其所在大區內大客戶整體布局規劃，發展戰略制定，主推方案的推薦，市場推廣活動籌劃和組織；

10、大客戶關懷和提升；

11、和渠道部門建立合作伙伴體系：集成商、工程商、方案商、關系型合作伙伴…

在Siebel中，有一套大客戶管理的方法ESP（Enterprise Selling Process）。但由于內容比較抽象，而且沒有詳細的落地步驟和流程，所以在國內使用的并不太好。筆者根據項目實際經驗，優化了ESP方法論，取名ESP+，如下圖。

Figure5 大客戶管理ESP+模型

ESP+包含不少內容，筆者將會單獨寫一篇文章詳細介紹。在本篇文章里筆者強調3點：

1、在客戶識別階段，如果是小客戶，為了資源聚焦和提升效率，就可以簡化管理流程。

2、在建立動態監控和評估模式時，要考慮如何評估客戶關系緊密度。這個話題放在將來ESP+中去介紹。

3、客戶管理中一定要做好項目的轉化，大單走大項目管理機制，小項目走快速通道。但是每一個項目必須與大客戶管理建立互補機制，即每一個項目要加強客戶關系緊密度，以及更加洞察大客戶3年內的需求和項目趨勢。

在大客戶管理過程中，我們始終要根據動態監控和評估的結果定義和調整客戶的策略和戰術。這個其實就是上圖“大客戶管理ESP+模型”中的定目標策略。這個話題放在將來ESP+中去介紹。

Figure6 動態監控和評估

如上圖所示，在大客戶管理中我們需要從三個方面去動態監控和評估：

• 客戶重要性: 也就是通過綜合積分法大客戶判定四要素去評估大客戶，這個評估頻率可以是三個月或半年一次。

• 客戶需求和自身能力：就是分析客戶3個月內，3個月至1年內，1年至3年內這3個階段客戶對與我們相關產品、方案和服務的需求。以及為滿足這些需求我們的能力和資源差距。這個評估頻率建議是一個月或三個月一次。詳細內容會放在將來ESP+中去介紹。

• 關系緊密度：用來評估我們和客戶關系之間關系發展得如何。這個評估頻率建議是一個月一次，而且有些部分應該可以軟件系統自動統計。詳細內容會放在將來ESP+中去介紹。

總結：

數字化時代B2B銷售三部曲由大客戶管理，銷售過程管理和銷售支撐體系三部分組成。本篇文章是第一篇，主要介紹了大客戶管理：1、大客戶管理五要素，2、如何判定大客戶（Who），3、誰負責大客戶（Coverage），4、如何管理大客戶（How），5、客戶策略和戰術（Strategy），6、動態監控和評估（Evaluate）。

本文經授權轉載自微信公眾號：CRM咨詢

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