楊峻：CRM全球推廣碰到的明坑和暗坑

中國(guó)企業(yè)在海外全球部署和推廣CRM時(shí)會(huì)碰到很多坑，有明坑，有暗坑，明坑易躲，暗坑難防。筆者在《中國(guó)企業(yè)出海之軟件平臺(tái)選擇 - 如何規(guī)避疫情等外部因素的影響》一文中介紹了企業(yè)出海軟件平臺(tái)選擇的七要素，也就是明坑。 

Figure 1中國(guó)企業(yè)出海軟件平臺(tái)選型之關(guān)鍵要素

如上圖，在產(chǎn)品選型時(shí)，我們需要避開(kāi)以上明坑：

• 公司綜合實(shí)力：

要看軟件公司的綜合實(shí)力，而不要只看某一細(xì)分領(lǐng)域的排名。筆者原來(lái)在1999年在Siebel最輝煌的時(shí)候在其工作過(guò)，那時(shí)的Siebel在CRM領(lǐng)域沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，甩下第2，3名很多條街，但是之后每況日下，2005年被Oracle收購(gòu)。所以一定要看綜合實(shí)力，只在某一細(xì)分領(lǐng)域占有優(yōu)勢(shì)的軟件企業(yè)要不要被收購(gòu)，要不要被毀滅。PeopleSoft, Siebel都是如此。

• 合規(guī)、語(yǔ)言、稅務(wù)：

這個(gè)不必多說(shuō)，出海做生意最先考慮的就是合規(guī)，尤其是對(duì)中國(guó)頭部企業(yè)。

• 部署方式：

不支持混合云，不支持本地部署，那在一些特殊的國(guó)家就非常麻煩，只能自研產(chǎn)品了。

• 切換方案：

如果國(guó)際環(huán)境不友好，云服務(wù)沒(méi)法用了，又沒(méi)有切換方案，就只能停系統(tǒng)，停業(yè)務(wù)了。所以一定需要切換方案的。

• Go Global案例：

中國(guó)企業(yè)出海不要看外企在海外的案例，要看中國(guó)企業(yè)出海的案例。一個(gè)是因?yàn)楣芾矸绞胶臀幕灰粯樱粋€(gè)是海外是外資的主場(chǎng)，中國(guó)企業(yè)的客場(chǎng)，外資企業(yè)在海外案例沒(méi)有太多參考性。

• 當(dāng)?shù)刭Y源：

尤其在海外疫情肆虐的今天，沒(méi)有顧問(wèn)愿意出國(guó)去做項(xiàng)目，所以當(dāng)?shù)匾袌F(tuán)隊(duì)。

• 友好度：

軟件廠商的友好度會(huì)決定他愿不愿意繼續(xù)投資中國(guó)市場(chǎng)，當(dāng)危機(jī)來(lái)臨時(shí)，愿不愿意繼續(xù)支持你。尤其在當(dāng)前的國(guó)際形勢(shì)下，尤為重要。

明坑是只要企業(yè)注意點(diǎn)，都能躲得過(guò)去的。筆者接下來(lái)介紹一下暗坑，也就是企業(yè)想避也避不開(kāi)，而且非常難以解決的。

Figure 2CRM全球推廣的六大暗坑

（一）業(yè)務(wù)價(jià)值的坑

筆者聽(tīng)過(guò)很多業(yè)務(wù)部門(mén)老大說(shuō)，全球項(xiàng)目，干了很多年，花了很多錢(qián)，沒(méi)見(jiàn)到什么效果。我們做IT的喜歡以在多短時(shí)間內(nèi)做了多少功能，系統(tǒng)先進(jìn)性和上線時(shí)間為衡量標(biāo)準(zhǔn)。但業(yè)務(wù)部門(mén)是以業(yè)務(wù)價(jià)值和業(yè)務(wù)產(chǎn)出為衡量標(biāo)準(zhǔn)的。所以雙方的衡量和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)是不一致的。IT做的是系統(tǒng)上線，叫業(yè)務(wù)跑起來(lái)，但業(yè)務(wù)是否有提升卻沒(méi)有一個(gè)可量化，雙方都認(rèn)可的標(biāo)準(zhǔn)。

我們應(yīng)該從一開(kāi)始就建立一個(gè)業(yè)務(wù)方認(rèn)可的，可衡量的業(yè)務(wù)指標(biāo)體系，并在系統(tǒng)上線后持續(xù)跟蹤和提升。實(shí)施方一般都不敢簽這種對(duì)賭協(xié)議，來(lái)保證業(yè)務(wù)價(jià)值的體現(xiàn)。但甲方自己應(yīng)該承擔(dān)這個(gè)責(zé)任，定義這樣的業(yè)務(wù)價(jià)值衡量指標(biāo)。筆者負(fù)責(zé)過(guò)全球售后的IT系統(tǒng)和數(shù)字化創(chuàng)新，所以就以售后系統(tǒng)示例。

Figure 3建立業(yè)務(wù)價(jià)值衡量指標(biāo)體系示例

如上圖，通過(guò)這個(gè)系統(tǒng)上線，每年：

• 為原廠節(jié)省：3650+365+876 = 4891（萬(wàn)）
• 為網(wǎng)點(diǎn)節(jié)省：12000+24000+2400 = 38400（萬(wàn)）我們知道為網(wǎng)點(diǎn)省錢(qián)，就是為原廠省錢(qián)。網(wǎng)點(diǎn)不掙錢(qián)，服務(wù)質(zhì)量好不了，原廠肯定得付出代價(jià)。
• 為服務(wù)工程師提高收入：24000+2400 = 26400（元）5萬(wàn)服務(wù)工程師：26400 * 50000 =132000（萬(wàn)）

綜上所述，做了這個(gè)項(xiàng)目，我們?yōu)樵瓘S每年節(jié)省了4891萬(wàn)，為網(wǎng)點(diǎn)每年提升了3.84億元收入，為服務(wù)工程師沒(méi)每年提升了13.2億元收入。有了這些指標(biāo)，我相信還是能給業(yè)務(wù)方一個(gè)物有所值的交代的。

（二）業(yè)務(wù)模式的坑

在國(guó)內(nèi)，就算企業(yè)內(nèi)部用戶再多，也是能找到統(tǒng)一模式的。在海外，是無(wú)法用一個(gè)統(tǒng)一業(yè)務(wù)模式推廣的。比如售后這塊，南亞（印度和巴基斯坦）就和中國(guó)相近，東盟差距就大點(diǎn)，歐洲差距就更大。到了澳洲，很多是個(gè)體戶，開(kāi)輛車(chē)（流動(dòng)服務(wù)站）接活，IT系統(tǒng)和備件等都在車(chē)?yán)铮揖S修一次費(fèi)用相當(dāng)于新家電的三分之一，所以當(dāng)?shù)厝撕芏嘀苯淤I(mǎi)新的。到了日韓往往創(chuàng)新不多，但每件事做得特別細(xì)致。

所以筆者認(rèn)為我們不要找全球業(yè)務(wù)模板，也找不到。而應(yīng)該是把業(yè)務(wù)和文化相近的地區(qū)形成地區(qū)業(yè)務(wù)模板，把每個(gè)地區(qū)業(yè)務(wù)模板不斷優(yōu)化。

Figure 4 地區(qū)業(yè)務(wù)模板示例

如上圖所示，筆者把海外業(yè)務(wù)模式分了一下類(lèi)。當(dāng)然由于企業(yè)和產(chǎn)品的不同，劃分的業(yè)務(wù)模式也不盡相同。

（三） 全球推廣的坑

筆者曾經(jīng)去過(guò)巴基斯坦做過(guò)二期售后推廣。當(dāng)時(shí)不同的業(yè)務(wù)分析師（BA）負(fù)責(zé)不同的模塊。筆者發(fā)現(xiàn)，每個(gè)業(yè)務(wù)分析師（BA）調(diào)研的方式，問(wèn)的問(wèn)題的粗細(xì)度完全不一樣，而且他們也沒(méi)參加過(guò)一期項(xiàng)目，完全是根據(jù)自己個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)提問(wèn)和設(shè)計(jì)系統(tǒng)。這樣下來(lái)，不是在做一期項(xiàng)目推廣，而是在重新做一個(gè)新項(xiàng)目。

Figure 5 全球推廣標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)模式（SOP）

如上圖所示，我們需要建立“全球推廣標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)模式”，才有可能保證推廣的延續(xù)性，一致性和敏捷性。具體內(nèi)容筆者在《案例淺析：論中國(guó)企業(yè)出海之全球模板構(gòu)建》有過(guò)介紹。

（四）運(yùn)營(yíng)模式的坑

企業(yè)都會(huì)認(rèn)為系統(tǒng)上線后，會(huì)越來(lái)越穩(wěn)定，所以運(yùn)營(yíng)費(fèi)用都要求逐年降低。但其實(shí)每年業(yè)務(wù)都在不斷變化，需求不斷增加，但越來(lái)越少的運(yùn)營(yíng)費(fèi)用根本無(wú)法支撐系統(tǒng)的迭代優(yōu)化，所以業(yè)務(wù)會(huì)抱怨不斷。

營(yíng)銷(xiāo)和服務(wù)類(lèi)的IT項(xiàng)目一定不能“只管生，不管養(yǎng)”，項(xiàng)目上線僅僅是第一步，也僅僅是一個(gè)雛形，不施肥，不澆水，不剪枝，如何能健康成長(zhǎng)。這也和前面“（一）業(yè)務(wù)價(jià)值的坑”呼應(yīng)起來(lái)，只有我們做了業(yè)務(wù)價(jià)值的評(píng)估和監(jiān)控，業(yè)務(wù)部門(mén)才愿意掏更多的錢(qián)。

Figure 6 投入周期管理示例

如上圖所示，筆者建議一個(gè)完整的項(xiàng)目全生命周期分成7個(gè)階段，持續(xù)大約6年左右。把更多錢(qián)的錢(qián)投入上線后的運(yùn)營(yíng)，同時(shí)除了產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，還需要業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)。在《構(gòu)建數(shù)字化時(shí)代CRM成功交付體系：全生命周期CRM交付法》中，筆者做了詳細(xì)的介紹。

（五）逐漸退化的坑

基本上每個(gè)系統(tǒng)都如此。上線后，我們每年不斷做新功能，但沒(méi)人會(huì)刪除沒(méi)用的功能。因?yàn)槲覀冎豢己诵聵I(yè)務(wù)需求是否上線，沒(méi)人會(huì)考核沒(méi)用的功能是否下線。幾年后系統(tǒng)不斷無(wú)序疊加，變得無(wú)人能改，無(wú)人敢動(dòng)，性能不斷降低。我原來(lái)做老系統(tǒng)替換時(shí)，發(fā)現(xiàn)有上萬(wàn)條業(yè)務(wù)規(guī)則，和幾百套系統(tǒng)對(duì)接，但其實(shí)很多業(yè)務(wù)規(guī)則和對(duì)接系統(tǒng)都不再需要了。

筆者認(rèn)為要想解決這個(gè)問(wèn)題，必須在運(yùn)維期間不光是做加法，而且要做減法。就是每年運(yùn)維費(fèi)用里，要有一筆瘦身費(fèi)用，把沒(méi)用的業(yè)務(wù)規(guī)則、接口和功能優(yōu)化掉，就像家電每年要做清洗服務(wù)一樣。

（六）人才流失的坑

每個(gè)系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)幾年后，都會(huì)出現(xiàn)最了解系統(tǒng)的專(zhuān)家不斷流失，剩下的都是新手。人才流失后，我們可以通過(guò)跟蹤業(yè)務(wù)指標(biāo)提升、采用已有的業(yè)務(wù)模式、遵循推廣模式等進(jìn)行知識(shí)傳遞，從而抵消一部分損失。

但筆者認(rèn)為最重要的還是挽留有經(jīng)驗(yàn)的老員工，使他們把項(xiàng)目當(dāng)成自己的孩子，愿意一直提升、優(yōu)化和運(yùn)營(yíng)下去。要想實(shí)現(xiàn)這點(diǎn)，筆者認(rèn)為可以通過(guò)以下方式實(shí)現(xiàn)：

1、如在“（四）運(yùn)營(yíng)模式的坑”介紹的那樣，不能只管生不管養(yǎng)，每年需要持續(xù)的投入，項(xiàng)目越做越大，越來(lái)越被重視，才有可能留住人才。

2、建立IT項(xiàng)目業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，采用人單合一機(jī)制，根據(jù)業(yè)務(wù)價(jià)值獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目組，有了錢(qián)，才有可能留住人才。

3、頭部企業(yè)，可以把內(nèi)部項(xiàng)目的產(chǎn)品變成平臺(tái)，做社會(huì)化，提供給行業(yè)內(nèi)，甚至跨行業(yè)其他企業(yè)使用。如下圖所示，這一塊筆者在《構(gòu)建驅(qū)動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的自演進(jìn)組織》里做了詳細(xì)介紹。

Figure 7 驅(qū)動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的自演進(jìn)組織

總結(jié)：本文介紹了中國(guó)企業(yè)在海外全球部署和推廣CRM時(shí)會(huì)碰到的7類(lèi)明坑和6類(lèi)暗坑，并提出了相應(yīng)的解決方案。其中著重介紹了6類(lèi)暗坑：1、業(yè)務(wù)價(jià)值的坑；2、業(yè)務(wù)模式的坑；3、全球推廣的坑；4、運(yùn)營(yíng)模式的坑；5、逐漸退化的坑； 6、人才流失的坑。

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