美的集團(tuán)數(shù)字化歷程與經(jīng)驗總結(jié)（下）| 成功案例

在上篇【成功案例】美的集團(tuán)數(shù)字化歷程與經(jīng)驗總結(jié)（上），作者介紹了美的集團(tuán)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的背景、方向、路徑以及轉(zhuǎn)型成果，本文為下篇。

美的最初認(rèn)為數(shù)字化只是IT技術(shù)，但隨著數(shù)字化與企業(yè)發(fā)展的深化，美的在其中嘗到甜頭，并愿意為了嘗到更大的甜頭，做出更多的投入，對它的認(rèn)知也逐漸深入。如今，美的覺得數(shù)字化不再是一種技術(shù)，它牽涉到企業(yè)方方面面，整個全價值鏈。但是整個變革不確定性太多、變化太快，因此重點是把提升確定性的能力提升，用數(shù)字化轉(zhuǎn)型來構(gòu)建。

• 改變了人員工作方式

數(shù)字化極大改變了美的的所有員工，包括合作伙伴、上游下游相關(guān)者以及與美的相關(guān)的人員，能夠采用符合時代趨勢的工作方式。用戶在手機(jī)上動手指就可以完成安裝程序，供應(yīng)商在手機(jī)上也可以完成所有的交易、供貨等等，很多流程都發(fā)生了變化。

• 提升了企業(yè)的運作效率

數(shù)字化極大改變了企業(yè)的運作效率。效率的提升直接改善現(xiàn)金周期，提高周轉(zhuǎn)效率，加快市場反應(yīng)速度，縮短產(chǎn)品開發(fā)周期，提高盈利能力。數(shù)字化改善了美的做生意的方法，或者稱為業(yè)務(wù)方法。通俗而言，做生意就是如何生產(chǎn)、開發(fā)產(chǎn)品，并將產(chǎn)品賣給零售商、用戶。這些過程變得更加扁平、快速。

• 優(yōu)化了產(chǎn)品研發(fā)流程

目前美的已經(jīng)有6000多萬的用戶跟數(shù)據(jù)平臺上產(chǎn)生交互，包括美的家居的平臺、云平臺。美的有幾千萬的設(shè)備在用戶家里，每一天都跟美的上報數(shù)據(jù)。

美的把數(shù)據(jù)收集回來后，有專門的一個模塊，一個產(chǎn)品叫做大數(shù)據(jù)企劃。他們就可以看到大量用戶使用過程的數(shù)據(jù)。他們對售后服務(wù)的反饋，在網(wǎng)上采集回來的用戶評論，根據(jù)這些與產(chǎn)品本身功能相關(guān)的、上報回來的脫敏數(shù)據(jù)，定義美的需要做什么產(chǎn)品，或者確定趨勢會是什么樣的。通過這些，企劃命中率提升很多。

美的產(chǎn)品這幾年的研發(fā)改變是很大的，剛才講了企劃的改變，現(xiàn)在內(nèi)部也在大力推行的平臺化、標(biāo)準(zhǔn)化的改變。但最根本的一個改變就是，家電行業(yè)已經(jīng)不再是硬件研發(fā)驅(qū)動的思路了。現(xiàn)在研發(fā)大家想到的都是用戶使用的場景，基于用戶場景驅(qū)動研發(fā)，比如空調(diào)在用戶的客廳，用戶是怎么使用的？不同時間段，不同人群，不同空間，空調(diào)怎樣用才能用得更好？

比如美的推出的Air空間站，這個產(chǎn)品是AI技術(shù)，數(shù)字化技術(shù)跟硬件相結(jié)合的典范，能夠根據(jù)用戶的習(xí)慣、環(huán)境或者用戶預(yù)設(shè)，把溫度、濕度、新風(fēng)度、空氣過濾整個集成起來，統(tǒng)一調(diào)節(jié)用戶的空氣環(huán)境。美的還對一些廚房產(chǎn)品，做了大量的內(nèi)容工作，菜譜加設(shè)備的聯(lián)動。美的的菜譜跟別人的菜譜也不大一樣，區(qū)別在于菜譜融入了烹飪曲線、營養(yǎng)健康曲線，能夠一鍵跟設(shè)備互動，用戶直接就能夠享受到結(jié)果。

• 智能化傳統(tǒng)制造模式

1、智能制造有效提升人效

像南沙這樣的工廠，美的建了6個，現(xiàn)在還有三十幾個工廠在推廣。南沙工程原來設(shè)計的產(chǎn)能是每個月30萬套（空調(diào)）。2020年南沙已經(jīng)做到了每個月90多萬套。工人數(shù)量還下降了，從3000多人下降到了2000多人。

2、優(yōu)化了訂單排產(chǎn)系統(tǒng)

前端訂單的碎片化，對后端的壓力是非常大的，供應(yīng)鏈能不能跟得上，計劃人員能不能跟得上？美的按照原來的計劃模式，靠系統(tǒng)加人工經(jīng)驗來算，已經(jīng)解決不了這個問題。所以美的數(shù)字化團(tuán)隊重寫了整個的高級排程的系統(tǒng)（APS），這個系統(tǒng)能夠把訂單集約化，然后進(jìn)行十幾層的一次性排查。排程排出來的整個的協(xié)作，跑到美的供應(yīng)鏈的云端去協(xié)作。

3、數(shù)據(jù)化提升柔性生產(chǎn)能力

柔性生產(chǎn)方面，美的有大量的工藝參數(shù)，用大數(shù)據(jù)平臺管理起來，用MES（制造執(zhí)行系統(tǒng)）加SCADA（智能監(jiān)測系統(tǒng)）平臺跟機(jī)臺連起來。這種柔性的效果在于，一臺也好，100臺也好，機(jī)臺、產(chǎn)線都能夠靈活應(yīng)對。因為有系統(tǒng)的指引，系統(tǒng)的自動防錯，工人也不會說做錯、裝錯。美的也大量采用了AI的一些技術(shù)去做質(zhì)檢，做工藝的判斷。

最核心的是美的建立了南沙工廠的數(shù)據(jù)孿生能力，所有過程的數(shù)據(jù)都已經(jīng)有了，而且是實時的、透明的，能夠看得到。不僅透明，美的還可以基于大數(shù)據(jù)平臺做很多預(yù)測性的工作。如果異常發(fā)生了，工廠怎么應(yīng)對？美的可以用很多模型去預(yù)測的。所有的異常，都可以數(shù)據(jù)找人，自動一層一層找班組長，比如說手表響一下，他兩分鐘之內(nèi)要到那個地方去解決，然后到生產(chǎn)部長。這樣的運作模式，讓美的比較有自信、有確定性。供應(yīng)鏈的柔性，加快對市場的快速反應(yīng)，提升產(chǎn)品品質(zhì)，這些所有的確定性能力，讓美的能夠應(yīng)對市場上千變?nèi)f化的需求。

• 優(yōu)化供應(yīng)鏈協(xié)作體系

不光美的內(nèi)部協(xié)同，美的把核心的供應(yīng)商全拉上來。他們的生產(chǎn)情況、品質(zhì)情況、物流情況，都在這個平臺上用數(shù)字化的手段全部透明化寫出去。同時讓他們也能知道美的訂單的情況，美的下的送貨指令，非常及時，都能看得到。美的也知道他的生產(chǎn)成本，這樣大家協(xié)作起來效率才能夠提升。

比如說工廠的入廠物流，美的現(xiàn)在從供應(yīng)商發(fā)車開始，就能夠看到物流軌跡，包括紅綠燈。三公里范圍內(nèi)，美的就自動幫他預(yù)約車位，到了工廠自動識別，指引卸貨，卸完貨直接走。貨卸在那里，剛好是下一班產(chǎn)線要用。所以不再需要再經(jīng)過一個入庫出庫這種移動的浪費，直接就到產(chǎn)線上。運營的精細(xì)化能夠通過這個平臺實現(xiàn)。

• 創(chuàng)新了商業(yè)模式

更重要的是第四個方面的改變，即商業(yè)模式創(chuàng)新。現(xiàn)在正在發(fā)生，未來可能會更快。商業(yè)模式包括如何根據(jù)需求，前瞻性地開發(fā)產(chǎn)品，柔性化地制造產(chǎn)品。

在將來的某一天，隨著企業(yè)價值鏈高度的數(shù)字化，所有的流程、工作方法及業(yè)務(wù)模式都得到改變，加之智能化的推動，美的可能就是一家互聯(lián)網(wǎng)公司。

• 改善渠道管理問題

傳統(tǒng)的家電行業(yè)比較頭疼的問題是經(jīng)銷商、零售商、代理商的層級的問題，這中間存在很多博弈，同時庫存管理往往出現(xiàn)這邊太多那邊太少的情況。

渠道層級很多這種情況，現(xiàn)在這個環(huán)境里已經(jīng)是存活不下去了。因為線上的效率就在那，線上占比越來越高，且線上線下價格都是透明的。如果效率差距太大，沒有存活的空間，大家都存活不下去，包括美的和代理商都一樣，所以美的必須一起變革。

這幾年美的也花了很大力氣做線下渠道的變革。比如說美的改變了一盤貨的體系。現(xiàn)在不需要去備庫存，都在安得的物流倉庫里面，你看到有貨賣就行了。大家都來買這一盤貨，美的叫做一盤貨，這樣渠道庫存下降非常多，整一條鏈就集中到一盤貨，物流的效率也更高。以前是一臺冰箱或者洗衣機(jī)，進(jìn)出倉庫，產(chǎn)生大量的物流浪費。現(xiàn)在不需要了，商品到了安得的倉庫之后，安得送裝一體化到用戶家里。

數(shù)字化的手段提升之后，經(jīng)過變革，大家都在一個透明的環(huán)境里面做生意，現(xiàn)在大家的精力就是全部集中在如何服務(wù)好用戶、如何賣好、如何吸引用戶真正到店來體驗。

在這一輪又一輪的數(shù)字化轉(zhuǎn)型中，數(shù)字化的重要性不言而喻。很多企業(yè)同美的一樣，不缺戰(zhàn)略愿景，也不缺錢，更不缺技術(shù)能力，但是往往它轉(zhuǎn)型成不成功核心的關(guān)鍵就是，它的組織有沒有配備相應(yīng)的能力，來實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

（一）人才招募策略 

在招募方面，美的過去采用的都是大學(xué)招募、內(nèi)部培養(yǎng)，這群人都很擅長在市面上打仗，但是數(shù)字化轉(zhuǎn)型和產(chǎn)品的科技化，需要更多的科技人才和更懂客戶運營的人才。順德不是一個容易吸引高端人才的地方，因此美的采用了“人才在哪，我就在哪設(shè)立研發(fā)中心”的解決方案。

（二）組織結(jié)構(gòu)變更

以前美的的基因是高度分權(quán)，事業(yè)部制，效率非常好。在數(shù)字時代還沒有來臨之前，還有一個協(xié)同的問題，中國協(xié)同，海外協(xié)同就要犧牲一些。但是現(xiàn)在隨著數(shù)據(jù)時代的變化，時代變化越來越快，美的需要高度快速反應(yīng)，敏捷性、韌性，靈活性，這就是美的做不到的，所以現(xiàn)在美的慢慢正在做，正在轉(zhuǎn)型當(dāng)中。

轉(zhuǎn)型的思路就是大平臺、小組織、小團(tuán)體、小單元、小業(yè)務(wù)、小分隊。美的現(xiàn)在跟互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)學(xué)習(xí)，后臺是高度的一致性，根據(jù)企業(yè)的數(shù)據(jù)、技術(shù)，追求敏捷。美的上面就是建兩個核心，一個業(yè)務(wù)中臺、一個技術(shù)部門，前方全是小的團(tuán)隊，區(qū)域的、產(chǎn)品的、以某一個業(yè)務(wù)板塊劃分。

（三）培養(yǎng)數(shù)據(jù)驅(qū)動的決策文化

而對于對于地盤主義很重跟不上公司發(fā)展的高管，美的用數(shù)據(jù)打通、業(yè)務(wù)打通的邏輯，讓高管層盡量年輕化，同時讓所有人實時看到自己團(tuán)隊負(fù)責(zé)的產(chǎn)品從生產(chǎn)到銷售的集齊數(shù)據(jù)，不靠經(jīng)驗判斷，而是靠數(shù)據(jù)進(jìn)行決策和迭代，以此來培養(yǎng)大家更加數(shù)據(jù)驅(qū)動的決策文化。

 在不斷調(diào)整和迭代著，美的不僅靠數(shù)據(jù)來判斷客戶的需求，快速響應(yīng)市場的改變，以及更加精準(zhǔn)地開發(fā)產(chǎn)品，同時也將數(shù)據(jù)植入整個企業(yè)的思維邏輯。正是如此，美的才能實現(xiàn)價值鏈更廣更全面的數(shù)字化，成功地實現(xiàn)數(shù)字化的轉(zhuǎn)型。

美的數(shù)字化轉(zhuǎn)型的組織能力升級

（四）關(guān)鍵人才配套

轉(zhuǎn)型本質(zhì)上通俗的講，就是轉(zhuǎn)人。團(tuán)隊結(jié)構(gòu)不轉(zhuǎn)，思維不轉(zhuǎn)，知識結(jié)構(gòu)不轉(zhuǎn)，能力不轉(zhuǎn)，那就是空談。

美的所有的高管都是在工業(yè)時代成長起來的，思維都是硬件思維，美的今天轉(zhuǎn)型就是一個，我在內(nèi)部用一句通俗的話把它概括，為了讓大部分員工能理解，就是由硬到軟的過程。為此就需要大量軟件思維，現(xiàn)有的團(tuán)隊，包括我，都需要改造自己的思維，來認(rèn)知。美的內(nèi)部的激勵文化工作氛圍，就是美的所謂的“一國兩制”，不是用傳統(tǒng)硬件制造業(yè)的模式或者文化激勵來管理。整個組織能力最核心的改變是，關(guān)鍵人才跟領(lǐng)導(dǎo)人才的升級和配套。

在組織能力配套里，核心還是關(guān)鍵人才。很多是領(lǐng)導(dǎo)人才，從方洪波開始，他在2012年接管集團(tuán)的董事長，自己要看到未來的機(jī)遇跟挑戰(zhàn)，如何影響高管團(tuán)隊，不斷學(xué)習(xí)，往前推進(jìn)。美的執(zhí)委會很多人都是新的，以前老的那些換了，全部都是最近幾年上來的年輕領(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)公司的轉(zhuǎn)型、發(fā)展。

核心人才在轉(zhuǎn)型過程里面很關(guān)鍵，既要懂業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、技術(shù)的人，又要懂?dāng)?shù)字化的科技人才，這種橋梁性的人才，且綜合性的人才是最難發(fā)現(xiàn)的。美的在內(nèi)部是靠在做中學(xué)，在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型里深入了解業(yè)務(wù)的痛點，以及思考如何用科技賦能業(yè)務(wù)。一方面是內(nèi)部培養(yǎng)人才，另一方面將硬變成軟，更加數(shù)字化。

今天的數(shù)字化技術(shù)不僅要有懂先進(jìn)的、各種數(shù)字化技術(shù)的人才、數(shù)字化思維的人才。不僅要懂?dāng)?shù)字化技術(shù)，還要懂傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的結(jié)構(gòu)，還要知道未來的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，等于要對業(yè)務(wù)要有非常深刻的理解，還要對未來的業(yè)務(wù)模式、方法有深刻的洞察力。這樣的復(fù)合型人才是極度緊缺的。所以美的要大量的改造，基于現(xiàn)有的，不斷進(jìn)行訓(xùn)練改造思維。同時美的大量聘請外部的專家，甚至找一些第三方機(jī)構(gòu)，吸引數(shù)字化技術(shù)人才。

（五）思維方式的改變

美的在數(shù)字化階段取得一個不錯的結(jié)果，最主要的關(guān)鍵成功因素在于大家思維的改變，從方總開始把戰(zhàn)略定下來后，大家一致行動，都往這個方向走。

數(shù)字化如果要單獨靠技術(shù)部門來推動，或者靠IT來做，實際上是產(chǎn)生不了效益的。任何一個重大的轉(zhuǎn)型、數(shù)字化轉(zhuǎn)型，Sponsor（推進(jìn)人）都是業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)，作為推進(jìn)人，在業(yè)務(wù)是一把手，再加上IT數(shù)字化的團(tuán)隊，大家一起做。背后最核心的是高管團(tuán)隊的認(rèn)知不斷升級，對業(yè)務(wù)模式及未來及科技的發(fā)展有更深的認(rèn)知。

（六）讓高科技人才在不同的地區(qū)培養(yǎng)不同的氛圍

人才進(jìn)來后，如何把這些讓這些新型人才融入到硬件為主的文化中，也是一個巨大的挑戰(zhàn)。在很長的時間周期中，美的采用了差異化的方式，讓傳統(tǒng)的繼續(xù)做，讓高科技人才在不同的地區(qū)培養(yǎng)不同的氛圍。美的現(xiàn)在的思維就是，哪里有人才，美的就設(shè)到哪里去。美的在深圳設(shè)立了辦公室，在上海也有。

（七）與時俱進(jìn)改變企業(yè)文化

現(xiàn)在的年輕人他們的追求跟上一代人的追求不一樣，他不再是為了生存，更多是為了自己，怎么樣追求真正的自己。所以美的怎么樣去在這個時候建立一個適合時代的文化，美的講的是叫互聯(lián)網(wǎng)公司的這種文化。但實際上它就是一個時代的文化。你怎么去尊重每一個人，尊重每一個個體，讓所有的人都在一個非常去中心化的、平等的環(huán)境工作、交流。

再就是真正把用戶思維貫穿在日常的經(jīng)營管理中。這些都是企業(yè)價值理念在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程當(dāng)中的變化。在不斷的升級改變的過程里，這個要求和挑戰(zhàn)可以說是無孔不入，企業(yè)的每一個方面、每一個人都在面臨，從基層員工到董事長，上游下游，所有都是挑戰(zhàn)。數(shù)字化轉(zhuǎn)型是牽一發(fā)而動全身，不是某一個人，也不是IT部門，不是某一個業(yè)務(wù)單元，而是美的集團(tuán)每一個部門，每一個業(yè)務(wù)單元，每一個人都要參與。

• 一把手要堅定地展現(xiàn)推動的決心和精力

方洪波：2017年之前我投一個東西，我知道投下去肯定沒錯，我投20億下去。以前投資做工廠，我肯定不會錯，這個工廠擺在那，土地廠房都在那。研發(fā)中心也沒有錯，以前搞632信息系統(tǒng)也沒有錯，就是看得見的痛點，明顯要解決的問題，非常清楚它一定有回報。

但在2017年的時候，我不知道這個投資對不對，因為看不見。數(shù)字化都是隱形的東西，看不見。當(dāng)然，事實上也是能看得見的。但是無法以肉眼去判斷，以經(jīng)驗去判斷，甚至有時候你不知道這個方向在哪里，這是目前最大的困難。

• 整個全企業(yè)的所有資源、人力、維護(hù)都要投入進(jìn)去參與轉(zhuǎn)型

原來整個系統(tǒng)很多東西都是連不起來，因此當(dāng)時提出一個美的、一個系統(tǒng)、一個標(biāo)準(zhǔn)，解決過度分散的痛點。

做了第一個階段的數(shù)字化后，發(fā)現(xiàn)能夠帶來很大的紅利，吃到甜頭了，有更多信心繼續(xù)往前走。美的的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，他們的學(xué)習(xí)能力是超強(qiáng)的，隨著未來科技的演變不斷變化，改變業(yè)務(wù)模式，持續(xù)推進(jìn)數(shù)字化階段的發(fā)展。數(shù)字化轉(zhuǎn)型，不是0跟1，而是廣度和深度的問題。每一個環(huán)節(jié)都可以做得更深的，不管是與客戶的交互，還是與經(jīng)銷商的合作，及制造環(huán)節(jié)、產(chǎn)品體驗等各方面，都是逐步深化的過程。

• 整個價值鏈都需要整體數(shù)字化轉(zhuǎn)型

不僅美的內(nèi)部是個孤島，上游下游同樣，因為是全價值鏈的，所以挑戰(zhàn)難度很大。

在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的整個生命周期中，CEO需要進(jìn)行戰(zhàn)略決策、確定投資的優(yōu)先次序、清除障礙以及進(jìn)行沖突管理。

美的集團(tuán)董事長方洪波 

一個企業(yè)的CEO對數(shù)字化的認(rèn)識，決定了企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的上限。數(shù)字化應(yīng)該是CEO，而不是CIO、CTO要思考的問題。

要想實現(xiàn)數(shù)字化，CEO不能光想，還需要實戰(zhàn)。企業(yè)家要自己親自上手，體驗最新的數(shù)字化工具和場景，例如CEO可以親自上場直播，完成選品、定價、銷售轉(zhuǎn)化、退貨和整體數(shù)據(jù)梳理，把整個過程走一遍，從而知道直播帶貨如何與自己的行業(yè)和產(chǎn)品相適應(yīng)，進(jìn)而了解人人都在談的直播里可能會有什么樣的坑。此外，在數(shù)字化的道路上，沒人能自信地說我有答案，所以企業(yè)家需要以人為鏡，從彼此的經(jīng)驗中互相借鑒，避免走彎路。

在整個數(shù)字化轉(zhuǎn)型里，董事長扮演最重要的角色就是推動、決策，不斷往前推。讓大家愿意，全心全意的支持轉(zhuǎn)型。簡單的講，數(shù)字化的推動一定是一把手工程，如果一把手不推，永遠(yuǎn)推不動。一把手想推，再大的困難也會解決。有時候這個過程當(dāng)中就是一口氣，一口氣突破了、頂住了，可能就是一片新的天地。有時候沒有憋過去，又回到起點。

了解更多企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型案例，歡迎訪問36氪企服點評！

#推薦閱讀#

• 【成功案例】美的集團(tuán)數(shù)字化歷程與經(jīng)驗總結(jié)（上）
• 【專家視角】傳統(tǒng)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型痛點與典型模式

專家介紹：