CIO 和 CTO 有什么區別 ？CEO 視角下的 CIO 和信息化建設
前段時間和一位企業的 CEO 朋友聊天，他們正在招 CIO，面試的時候問了候選人一個問題：CIO 和 CTO 有什么區別 ？候選人回答的是：看這個職位要不要為企業的增長負責，如果要就是 CIO，如果不要就是 CTO。
問我如何看，我說這個回答切入點很到位。
什么叫切入點，就是很多問題是很難全面的做出解釋，需要從一個切入點先代入解釋再展開，這是一種很聰明的思維方式。能總結抓住核心點的人，往往都具備解決復雜問題的能力。
《首席組織官》這本書作者提了一個問題，什么是生活？很難用一句話回答，但是作者的解釋就很有切入點：生活就是柴米油鹽醬醋茶。把一個很抽象、復雜的問題形象化、具體化了，這個回答就很好。
CIO 和 CTO 有什么區別？
CTO (Chief Technology Officer) 本質上的角色是技術研發管理，突出的是這個 T - Technology 技術。
CIO（Chief Information Officer），突出的是 Information 信息。CIO 側重技術研發、產品開發方面的技術支撐，可以是內部的技術產品，信息化建設，也可以是對外服務的產品。
如果企業沒有對外的技術研發，CTO 這個角色可以不需要。但 CIO 這個角色在企業發展到一定規模和階段就非常需要，需要參與到企業的運營管理、市場戰略規劃，通過信息化、技術手段提升企業內外部效率，對市場增長負責。如果不是這樣的定位，或者突破不了往上參與到企業核心業務運營的通道，這個職位就是一個 IT 負責人的角色。
換句再簡單的話：CTO 需要有很強的技術思維，解決復雜技術問題的能力。CIO 需要有很強的業務思維，再通過信息化技術手段優化和提升企業的內外部運營能力。
企業信息化建設的幾個關鍵階段
對于企業信息化建設的大概的幾個階段，我也順手畫了一副圖，大概這樣：
第一個階段，業務信息化。先解決好企業內部業務流程梳理和治理的問題，再通過技術手段、信息化手段來解決業務流程管理，把業務效率給提升上去。核心關鍵業務優先級要排在前面，不斷的找業務流程上的“斷點”。比如一部分業務本來線上化了，走到中間某個環節，業務系統不支持，就又回到線下溝通、線下處理，處理完了再回到線上，把這些斷點給找出來再判斷：要不要解決，值不值得投入，把這幾件事情搞明白了，信息化什么時候投入、要不要搞就清晰很多了。
但有一個非常重要的前提就是：業務流程梳理是否到位。業務流程梳理定義不清楚的不要輕易搞信息化，業務流程解決不了的問題產品、技術也不一定能夠解決。當然碰到非常優秀的 IT 供應商或者內部真有懂的 IT 團隊，能夠把一些行業經驗給帶進來，先梳理后治理再線上化、規范化、標準化，這也是一個很不錯的選擇。但這個周期會比較漫長，供應商的選擇也非常的重要，選擇不好浪費時間精力和投入，這一點企業要先想明白。
第二階段，數據信息化。業務信息化解決的是業務流的問題，業務流程是一個很線性的思維，但是數據信息化就不是一個線性思維，而是一個全局思維、多維思維。比如財務部門用到的財務軟件就解決財務做賬、出報表需求，CRM 搞好客戶管理，SCM 搞好供應鏈管理，都是業務流程化的，一個業務環節看過去就是一條線，多條線之間存在系統壁壘。
數據信息化首先要打破的就是業務系統的數據壁壘。比如 BI 干的就是這件事情，從各個系統拉通數據做建模做分析，為企業業務管理提供決策支撐，看的數據要全、面還要大，穿插分析看數據，典型的非線性思維。
這一層主要目的做什么，做決策管理、決策支撐與驗證。企業業務體量不大的時候依靠業務信息化就可以跑起來，業務體量大了，復雜度高了，就需要搞數據信息化了。
數據信息化需要依賴業務信息化，沒有業務系統支撐就沒有數據，沒有數據做不了決策支撐。
第三階段，運營支撐，對增長負責。前兩者的信息化建設都是最終要服務到這個目標的，這也是 CIO 這個角色的關鍵。比如面向 C 端市場，就要做好運營支撐，做引流、做留存做復購，重點支撐運營部門、業務部門。如果是 C 端供應鏈體系的后端生產業務，就做好供應鏈保障，支持前端業務市場。
往往到了這階段對 CIO 的要求就非常高，要同時兼顧業務流（流程與效率）、也要兼顧到數據流（決策管理與支撐），同時要能夠站在公司整體運營角度，結合公司戰略目標做整體信息化的長遠規劃和階段性的落地。
所以，一名優秀的 CIO 一定是：同時具備技術思維、業務思維、數據思維、運營管理四個維度的結合體。不一定要每一點都很強，但思維意識要到位，要有能力把這幾個點給融合起來，通過團隊能力來實現整體目標。
這三個階段是常規階段，但是市場的發展、內部流程的管理都是隨時在變化和調整的。因此在企業不同的發展階段還要做一些預判和預留，解決一些重點業務目標和業務問題，會形成這幾個階段的穿插，這就是機動目標、動態目標和重點目標的管理。
信息化團隊架構的基本面
還有團隊到底應該怎么搭建，抓住三個點：業務、項目和運維。即圍繞業務人才、項目人才（技術人才、項目管理人才、技術平臺選擇、產品選擇、供應商選擇與管理）和運維人才的團隊建設。
很多企業的信息化部門每年報預算找供應商采購產品做項目落地，落地之后做運維支持，這些都沒有什么問題。但唯獨少了一塊，就是業務。
信息化建設過程中業務協調往往是最難的，涉及到多業務、多組織、多部門的配合，沒有一個懂業務懂運營的人才是很難解決好基本的流程建設和效率管理提升的。優秀的業務專家、業務人才能夠讓信息化的落地少走很多的彎路，業務梳理不是一個技術問題。很多企業反映這樣的人很難找，確實很難，但實在找不到也要從內部來培養，從內部業務部門借人也要解決這個問題，要具備這種意識再來逐步規劃。
這就是為什么很多企業的信息化部門是掛在戰略運營、運營管理部，或者是獨立的部門，但匯報對象要么是企業的老板，要么就是負責戰略運營管理的 VP，不熟悉飛機駕駛業務，再好的飛機也飛不起來。
因此，業務是前提基礎，每年滾動性的項目是解決各個階段的信息化落地，運維是保障，把這三個點抓準了，信息化建設的大概方向基本上不會錯。
把 CIO 這個職位做好了，是可以成為老板的左膀右臂，但還有一點非常重要：要做到不爭不搶。
