SaaS創業路線圖之護城河在哪里？
一個好的商業設計中，還需要有另一個必備組件，就是護城河。
沒有護城河的商業，我們也見過很多。例如早年的進銷存軟件，最后價格打到幾百塊一套；還有近年的外勤管理這樣的市場，有十幾個研發就能做，這么一個涉及企業需求調整管理方式的產品，銷售說服客戶購買難度并不小，但企業平均客單價才做到幾千塊，人均月單產超不過2萬元，銷售團隊養活自己都困難。
一個好的商業模式中，應該有護城河的考量。這是為了避免很快從藍海轉入紅海，也是為了防止被巨頭突然入侵。
首先我跟大家講講什么不是護城河。
第一，先發優勢。
大家覺得先發優勢很重要，其實并不是，你先跑，但是你并沒有覆蓋到那些關鍵點，后發的人很快超越你。
有一些積累是很容易被超越的。例如大公司在網絡效率調優上有大量儲備，大公司肯大把砸錢，他們會更快。
第二，“我們比大公司更努力，我們決策更敏捷”，這個也不是。
我也聽說過某大公司的項目負責人晚上干到1點鐘，去游個泳，回來繼續工作！畢竟他們更年輕，而我們toB創業者年齡大多在40歲上下，拼體力未必能贏啊。
第三，“我們客戶的操作體驗更好”。
說實話，大公司在UI/UE方面的能力會更強。
第四、“我們的存量客戶很多”
這是一個防守優勢，但是你占整個市場的機會并沒有那么多。
真正的護城河是哪些呢？
我認為第一個是替換成本。
如果你有一個產品就像滴滴一樣，用戶端和司機端都是今天用易道、明天用曹操，這說明它的替換成本是很低的。
但對企業來說，選一個SaaS產品，除了采購成本、采購決策成本，還有使用成本（包括改變流程、新業務及操作培訓）和長期維護的成本。這對我們所有的SaaS創業者來說都是一個好消息，但這只是守成。
第二個護城河是品牌價值。
如果我們在一個行業或領域里，已經形成了品牌優勢。這個可以算是一個有限的護城河，能擋住一些普通競爭者的攻勢，但擋不住更大優勢品牌的攻勢。
梅特卡夫（3Com公司的創始人）定律說：網絡的價值與網絡節點數的平方成正比。
大家可能覺得toB產品形成網絡效應很難，但并非不能做到。結合我上次講的商業模式，如果只是做“鐵鍬”（工具）的，當然難以形成網絡效應；但如果是做行業的互聯網化改造的，則很有機會形成網絡效應。
我最近半年深聊了90多家SaaS項目，最近2個月也開始給5個SaaS創業團隊做常年戰略咨詢。其中，我已經看到多家SaaS公司的產品逐漸形成了網絡效應，或者將來很有機會形成網絡效應。
我和這些創始人聊之前，有些人并沒有意識到他的項目有做網絡效應的機會，但我看到是有機會的。
說具體的例子，如果你是做家政SaaS的，那這些家政公司的阿姨、家政公司與請阿姨的家庭之間，就能夠構建網絡效應。上篇“SaaS公司的商業模式”中我提到，SaaS公司將來最能“自然”獲得的就是數據（至于如何正確地使用數據，上篇另有描述，這里不再展開）。有阿姨的身份證、體檢、保險數據，也可以搜集客戶評價數據、家政公司管理數據......這個網絡效應是可以預期的。
大家會說，這不就是滴滴的模式嗎？對呀，但如果在臨時雇傭這個關系上，還需要家政公司的管理、有更多配對條件和對服務提供者的多維度要求（年齡、做飯水平、使用各類電器的技能、籍貫等等），為家政公司提供SaaS的企業將比這些家政公司更“懂”這個業務和阿姨。
互聯網理論認為，要形成網絡效應，首先要達到在目標群體的一定占有率。有個說法，這個比率是15% ，15%就是一個爆點。當然這肯定與業務形態、節點間的粘性、分布密度、節點外逸比率等有關，所以我認為每個“目標群體”的爆點會有差異。
但無論是15%還是25%，關鍵是你一定要聚焦。如果你是做垂直的，設法先聚焦在一個城市、甚至是一個小區里。這樣才有可能在這個區域內形成聚集，形成網絡效應。
打個比方，如果你面對100萬個節點，要做到15%就是15萬，一個月1萬你需要15個月。如果縮小范圍，就10萬節點，覆蓋15%，1個半月就做到了。達到15%之后，網絡效應形成，客戶積累的速度會成倍增加；客戶得到的價值與節點的平方數成正比，更會呈指數級增加。
如果你的SaaS產品確實無法形成網絡效應，那還有什么護城河呢？
還有一個護城河叫做“更細分的行業”。
我舉一個例子，某個通用產品，適用于教育培訓、家居建材、服裝等很多行業。而SaaS團隊在每個行業都有點兒資源，都有幾個早期客戶，反饋還都不錯。這時候該怎么辦？
我建議，只選最適合、且未來市場足夠大的行業（或更細分的行業），先集中所有資源做這個行業。
這樣的好處是，產品、銷售、服務（初期暫時沒多少市場工作，這里就不提）各條線都能夠聚焦在一個地方，無論是客戶需求、客戶決策鏈、電話邀約話術、銷售工具、能打動客戶的關鍵產品價值點......這些都是很集中的。
因此你能得到2個優勢：
- 第一，突破速度更快。
你完全可以先集中在一個行業形成突破。未來有足夠優勢后再復制到下一個行業。
- 第二，有“更細分行業”護城河。
比如說一個大公司要進入這個市場，大公司肯定希望做出來一個適合所有行業的產品。如果我們只在中間選一個頭部的行業，比如說教培，我們就會做出教培行業的特點。在這個細分上形成很深的壁壘，那么就有可能能夠更好的保護這件業務。
巨頭如果來，也不會只做這個細分。因為他面臨的市場肯定會很大。他已經有一年幾個億、幾十個億甚至更大的銷售額，他上來至少希望占住有一個億以上機會的新市場。而如果你選的這個行業只有兩千萬的市場機會，巨頭不會來做。
所以你甚至要考慮，目標客戶是“教培”行業還是太大了，是否應該只做“K12”、或者只做“英語培訓”？
你可能會質疑，巨頭為何不能在做大行業時順便把你這個細分也“包含”了？
那我就再舉個例子。我中歐商學院班上有個同學的公司是做游戲的。他們做一個很常見的品類，但只聚焦“二次元”群體（不清楚的可以百度一下“二次元”與“三次元”的人群區別，簡單理解就是愛酷的年輕人吧）。所以在招聘設計師、工程師、服務人員時，就嚴格只要有“二次元”氣質的，只有這樣的人做出來的產品才能保障有強烈的“二次元”特性。
你可以想想，如果一個網易或騰訊這樣的游戲公司，規劃做一個新產品的目標群體起碼是1億以上人口，這個二次元的選擇與“一億”的選擇，不是被包含的關系，而是互斥的。
我給好幾家SaaS公司提供過這樣“聚焦細分行業”的建議。其中有一家當時沒聽進去，因為招了一個銷售人才有“家居建材”行業的大量資源就去嘗試做第二個行業，結果是白白浪費了2個月的時間。
因此我經常會說“聚焦”。“聚焦”需要定力。
此外，多說一句，所有護城河的建造，首先基于你的產品給客戶帶來了真實且可感知的價值。如果只是銷售額數字上的競爭，去拼3年單、5年單，完全沒有意義。SaaS的本質在續費，在客戶得到價值。
少盯你的競爭對手，多看看你的客戶。
本文經授權轉載自微信公眾號： SaaS白夜行
