績效驅動之人才驅動

除了“以正確的方式做正確的事”，“正確的人”也同樣重要， 也就是以人才驅動績效。

很多企業會跟我們提出這樣一個問題：不和績效考核關聯， 員工憑什么參與使用 OKR ？這個問題的本質在于對如今員工的主要群體、工作動機以及從事工作類型的分析，包括對內在驅動和外在驅動的認識。

首先我們需要認清一個現實，那就是現在的員工早就跟以前不一樣了。職場主力正在由“70 后”“80 后”向“90 后”“95 后” 過渡，“00 后”也即將步入職場，他們的成長環境跟老一輩有著非常大的差別，這就造成他們的工作動機有所不同。

這里需要引用經典的馬斯洛需求理論（如圖 2-12 所示），很多人說這一理論的 歷史太久，不適用于當下，然而這一理論深刻地從本質上剖析了人的各類需求，它的價值和時間無關，可以說跟萬有引力一樣經典。

從職場不同年齡層的人群來看，“70 后”與“80 后”員工更多地關注工作的穩定性以及薪酬，他們的需求更多屬于基本需求，而“90 后”員工（根據我們收集的一些報告和數據顯示）在選擇工作時的需求從高到低排列分別是：成長、關系和生存，而且生存需求所占的比重不到 1/3。也就是說，他們更關注這份工作是否能夠幫助他們獲得自我實現、工作是否開心（這包括工作本身的吸引力和工作 環境），之后才是能否滿足基本生存需求。前兩類需求屬于成長需求，最后一個需求屬于基本需求。

有效的營銷是提供滿足客戶需求的產品 / 服務解決方案，有效的人才驅動同樣需要滿足員工的工作動機（需求）。

外在驅動

外在驅動非常好理解，就是通過外在驅動因子（extrinsic motivator）刺激取得預期效果，在表現形式上主要是我們常說的“胡蘿卜加大棒”。很多家長在小孩的學習過程中會使用這種方式，比 如考進班級前十名就獎勵 1000 元，或者考試跌出前十名就小小地 懲罰一下。

這種外在驅動方式有兩種風險：第一，生效閾值會越來 越高；第二，失效風險非常大。生效閾值越來越高指的是獎勵如果 想要持續產生驅動效果，需要逐漸提高到新的水平，比如今年每次考進班級前十名獎勵 1000 元，慢慢地，小孩子會對這 1000 元變得 不滿足，家長就需要把獎金提高到 1500 元、2000 元、3000 元甚 至更高才能持續產生行為激勵的作用，伴隨閾值提高的是驅動成本的增加與經濟性的降低。失效風險大是指預期行為的產生完全取決 于外在驅動因子。

假如這里的外在驅動因子是獎金，獎金成為了小孩子學習的唯一目的，小孩子就會形成這樣的認知：努力學習，取得好的成績，就是為了獲得獎金。如果這時我們將獎金拿掉，那么 驅動力完全消失，小孩子會覺得這件事沒有意義：我既然得不到獎 金，為什么還要努力學習呢？

內在驅動

內在驅動指的是行為產生生的自主愿望，它來自于三大需求的滿足，三大需求包括自主、勝任和關系。舉個內在驅動的典型案例， 世界上最權威的百科全書是什么？《大英百科全書》還是《十萬個為什么》？

微軟公司曾經希望打造世界上最厲害的百科全書，于是推出了 Microsoft Encarta（微軟百科）這一業務，推出以年更新的知識產品，為此投入了非常巨大的財力、物力。這些都可以被視為從事 這一業務員工的外在驅動因子，通過出色地完成他們的本職工作， 他們可以獲得非常豐厚的回報。

然而，這一產品卻被維基百科打敗了。

維基百科的誕生、運營和微軟百科完全不一樣，它背后沒有商業運營組織，“員工”是世界各地從事各種職業的人，詞條的建 立、更新等需要占用他們很多額外的時間和精力，并且他們無法從中獲得任何回報，那么他們為什么還要積極地參與這件事呢？

答案就是內在驅動。

內在驅動的產生在于對自主、勝任和關系這三大心理需求不同程度的滿足。首先，因為詞條的建立更新并不是被“強迫完成” 的任務，而是人們覺得這是一件非常有意思、自己想要去做的事， 并且有著非常大的自由度，可以充分發揮自己的能力，滿足了“自主”這一需求。其次，詞條貢獻者在這個過程中所體現的專業度， 滿足了他們“勝任”的心理需求。最后，作為出色的詞條貢獻者是 對他們在專業領域地位的肯定，滿足了“關系”這一心理需求。這三大心理需求的滿足產生了強大的內在驅動力，使人們愿意做這件事，并且樂在其中，由此產生的成果，是外在驅動所遠遠不及的。

我們可以看到，內在驅動力更為強大，并且成本較低，更加經濟，而外在驅動存在生效閾值高和失效風險大的弊端。當然，外在驅動并非一無是處，比如“勞動密集型”工作，如果這類工作就是簡單的重復，無法很好地滿足“自主、勝任和關系”這三大心理需求，能夠產生的內在驅動有限，外在驅動其實是一種非常有效的驅動手段。然而對于“知識密集型”工作，由于實現路徑未知并且豐富多樣，難以建立合理的外在驅動體系，內在驅動能夠更好地讓員工產生績效。內在驅動的產生，也跟當下員工群體的工作動機從基本需求向成長需求轉變更為契合。

內在驅動可以通過“自主、勝任和關系”這三大心理需求的滿足逐漸建立，但它有適用條件的限制，內在驅動力能夠產生并可 以被使用必須是基于基本需求被滿足的情況下，沒有六便士，便沒有月亮。眼前茍且可過， 才會去想念詩歌和遠方，滿足更高層級的成長需求。

綜上所述，可以得出如下結論：

（1）隨著職場員工群體的變化，他們的工作動機發生了變化， 我們需要在滿足他們基本需求的基礎上，更多地滿足他們的成長需求，這些成長需求包括自我實現與是否享受工作；

（2）傳統的外在驅動效用有限，并且生效閾值會越來越高， 失效風險也非常大，企業管理需要更多地向內在驅動轉變，提高績效驅動的經濟性以及驅動效果。

結合上述內容，我們來看看 OKR 是如何符合激發內在驅動， 滿足當今全新員工的工作需求的。

關于 OKR 對內在驅動的激發，我們提到來自對三大心理需求的滿足：

（1）自主。OKR 之下，員工不再是被動地執行任務，而是 能夠在目標的設定上根據自己的專長去積極主動地設定，并且在 Task（任務）層面可以作靈活的、不受限制的各類嘗試，由于公司的 OKR 體系面向全員公開，工作不是職能導向而是目標結果的 貢獻導向，他們不需要再“死守一個坑”，能夠積極參與其他的 OKR，自主的心理需求得到充分滿足。

（2）勝任。第一，勝任和自主有非常大的關系，員工因為自 主而有機會去做自己擅長的事，他們更有可能在工作中成功；第二， OKR 的進度其實是一種游戲化體驗，進度的產生是勝任的直接表 現，類似于我們在游戲中不斷提高段位級別，潛臺詞是“你真行”， 這種爽的感覺就是勝任帶來的內在驅動；第三，OKR 公開透明， 鼓勵交流互動，他人的積極反饋和肯定都能夠使勝任感得到增強； 第四，OKR 打破了原有的“審批”僵化模式，給予充分的授權， 這種授權的本質是對員工能力的信任，也就是相信員工能夠勝任。 綜上，勝任的心理需求便能得到滿足。

（3）關系。一方面，OKR 在縱向上讓員工看到自己的工作放在整個公司背景下的意義，比如一個程序員寫的代碼是在哪個項目下，這個項目是為了支持哪個個人級 OKR 的達成，這個個人級 OKR 是對哪一個部門級 OKR 產生貢獻的，這個部門級 OKR 又支持了哪一個公司級 OKR 的實現，從自己的工作到 CEO 的工作之間的聯系，形成了有意義的聯系追溯；另一方面，OKR 在橫向上使員工看到自己和其他人工作之間的協同關系，并且在 OKR 的團隊協同強化作用下，與跨職能團隊的伙伴形成更加頻繁密切的交流和互動，形成更加和諧、融洽、深刻的同事關系。由此，關系的心理需求同樣可以得到滿足。

在以上三大需求得到滿足的情況下，內在驅動產生，這一強大的力量使員工“無理由、無條件”地更積極投入工作。

結合戰略驅動和運營驅動中的文化驅動來看，企業的發展方向如果與員工的個人發展方向高度契合，那么員工的自我實現需求能夠得到更好的滿足，覺得自己在這里是“有前途的”。同時，良好的企業文化也可以為員工提供更好的工作體驗，讓員工覺得工作很有意思。

通過在基本需求滿足的情況下更好地滿足員工的成長需求， 并以自主、勝任和關系三大心理需求的滿足產生更加經濟有效的內 在驅動力，OKR 由此“搞定人”，以人才驅動績效。

績效管理的核心在于績效的驅動。OKR 這套運營管理體系通過戰略驅動、運營驅動和人才驅動三個維度，實現“驅動正確的人 以正確的方式做正確的事”，從而使績效的提升成為可能。